PMP成本管理计算公式
PMP项目经理的成本计划和成本估算
PMP项目经理的成本计划和成本估算项目成本管理是项目管理中的重要组成部分之一，对于PMP （Project Management Professional，即项目管理专业人士）项目经理而言，掌握合理的成本计划和成本估算方法是保证项目成功的关键之一。
本文将探讨PMP项目经理在成本计划和成本估算方面的具体方法和步骤。
一、成本计划成本计划是项目管理过程中的一项关键活动，它旨在制定项目成本的目标和计划，确保项目的预算得到合理控制和使用。
在进行成本计划时，PMP项目经理需要遵循以下步骤：1. 确定项目范围：项目经理需要明确项目的范围和要求，包括项目的目标、交付物和所涉及的工作内容等，以便对项目的成本进行准确估算。
2. 识别项目活动：项目经理需要将项目划分为不同的活动，并对每个活动进行详细的分析和记录。
这些活动可以是工作包、任务、阶段等。
3. 估算活动成本：在识别了项目活动后，项目经理需要进行活动成本的估算。
这包括对活动所需的物料、人力资源、设备以及其他成本的估算。
可以使用类比估算、参数估算、三角分布估算等方法进行估算。
4. 制定成本计划：根据活动成本的估算结果，项目经理需要制定一个详细的成本计划，包括成本的基准、成本控制的方法和指标等。
成本计划应与项目进度计划和质量计划相协调。
二、成本估算成本估算是指对项目实施过程中所需资源的成本进行估计，并基于此估计结果制定合理的项目预算。
以下是PMP项目经理在成本估算方面应注意的内容和步骤：1. 估算活动资源成本：项目经理需要对项目实施过程中所需的各种资源进行成本估算。
这包括人力资源、物料资源、设备资源等。
对于人力资源的估算可以根据人员工时和薪酬标准进行计算，对于物料和设备资源的估算可以通过市场调研和供应商报价等方式获得数据。
2. 估算项目风险成本：项目经理还需要考虑项目风险对成本的影响，并进行相应的估算。
风险成本估算的方法通常包括定量风险分析和定性风险分析等。
3. 制定项目预算：基于活动资源成本和风险成本的估算结果，项目经理需要制定一个合理的项目预算。
PMP成本管理计算公式1
成本消耗指数
PC = AC/BAC表示已经消耗总预算的比例
TCPI
到完成时的绩效指数
PC = (BAC-EV)/(BAC-AC)
表示剩余要完成的工作的成本业绩表现
EAC = ETC + AC
(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。)
ETC
完工尚需估算
剩余工作在当前的估算是多少？
CV
成本差异
CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！
成本差异比例
% = CV/EV =（EV-AC）/EV = 1- 1/CPI
SV
进度差异
EAC
完工估算
(全部工作的成本是多少？)
它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV
(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。)
EAC = BAC / CPI
(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)
ned Value
应该完成多少工作？（96版的名称：BCWS）
EV
挣值Earned Value
完成了多少预算工作？（96版的名称：BCWP）
AC
实际成本Actual Cost
完成工作的实际成本是多少？（96版的名称：ACWP）
BAC
完工预算
全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会变。
SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！
进度差异比例
% = SV/PV =（EV-PV）/PV= SPI-1
CPI
成本管理计算公式
成本管理计算公式成本管理是企业管理中的重要一环，它涉及到企业各项业务活动的成本计算、成本分析、成本控制等方面。
成本管理计算公式是指在成本管理过程中，通过一定的计算公式，对各项成本进行准确的计算，以实现成本的合理控制和管理。
下面将详细介绍常用的成本管理计算公式。
一、直接材料成本计算公式直接材料成本是产品制造过程中所使用的原材料的成本，它是制造成本的重要组成部分。
直接材料成本计算公式如下：直接材料成本=原材料单位价格×原材料用量其中，原材料单位价格是指每单位原材料的价格；原材料用量是指产品制造过程中所用到的原材料的数量。
二、直接人工成本计算公式直接人工成本是产品制造过程中由直接劳动所产生的成本，包括工资、加班费等。
直接人工成本计算公式如下：直接人工成本=直接劳动单位工资×直接劳动时间其中，直接劳动单位工资是指每单位劳动所需支付的工资；直接劳动时间是指直接参与产品制造过程的劳动时间。
三、制造费用计算公式制造费用是生产过程中除直接材料成本和直接人工成本以外所发生的费用，包括间接材料费用、间接人工费用、制造费用分配等。
制造费用计算公式如下：制造费用=间接材料费用+间接人工费用+制造费用分配其中，间接材料费用是指生产过程中使用的非直接材料所发生的费用；间接人工费用是指与产品制造过程相关的非直接人工所发生的费用；制造费用分配是将各项制造费用按照一定的分配比例进行分摊。
四、单位产品成本计算公式单位产品成本是指每生产一单位产品所需的总成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用。
单位产品成本计算公式如下：单位产品成本=直接材料成本+直接人工成本+制造费用其中，单位产品成本的计算需要考虑到直接材料成本、直接人工成本和制造费用的累加。
五、总成本计算公式总成本是指企业在一定时期内所发生的全部成本，包括生产成本、经营成本、财务成本等各项费用。
总成本计算公式如下：总成本=生产成本+经营成本+财务成本其中，生产成本是指企业通过生产过程所发生的各项成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用；经营成本是指在正常经营过程中发生的各项成本，包括销售费用、管理费用等；财务成本是指企业在资金筹措和使用过程中所支出的各项成本，包括利息、手续费等。
PMP考试中的成本管理英文缩写及其含义
PMP考试中的成本管理英文缩写及其含义计划价值（PV）=BCWS（Budget Cost of Work Scheduled）=计划要完成的工作量×预算单价PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）挣值（EV）=BCWP（Budget Cost of Work Performed）=实际已完成的工作量×预算单价实际成本（AC）=ACWP（Actual Cost of Work Performed）=实际已完成的工作量×实际单价完工预算（BAC），整个项目的成本基准，项目的总计划价值成本偏差（CV）=EV-AC，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支成本绩效指数（CPI）=EV/AC，实际花费每1元做了价值多少钱的事（按预算值），大于1是好的，小于1是不好的成本偏差百分比（PCV）=CV/EV进度偏差（SV）=EV-PV进度绩效指数（SPI）=EV/PV进度偏差百分比（Percentage of Schedule Variance）=SV/PV 完工尚需估算（ETC）=（BAC-EV）/CPI, 此前CV是由典型原因造成的偏差，将持续发生直到完成项目，剩余工作绩效将与此前一致=（BAC-EV）/（CPI×SPI）,=BAC-EV, 此前的CV是特殊原因造成的，以后不会再发生，剩余工作仍可按预期绩效完成完工估算（EAC）=BAC/CPI=AC+ETC，注意区分估算（E）和预算（B）的区别完工尚需绩效指数（TCPI To-complete Performance Index），用剩余的钱，完成剩余工作，必需要达到的绩效指数当CPI低于基准即小于1时，原BAC已不可实现，项目经理将为项目制定一个新的完工估算（EAC），剩余项目工作应按TCPI绩效标准进行基于BAC：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）基于EAC：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）完工时偏差（V AC）=BAC-EAC完工百分比（PC Percent Complete）=EV/BAC, 完工百分比，已完成工作占总工作量的百分比。
PMP学习笔记要点
PMP学习笔记对总价加激励费用合同的补充说明（题目）由于最悲观成本是假设的最大成本数值，所以其正规术语是“Point of Total Assumption (PTA)”，可翻译成“总体假设点”。
在PMP 考试中，也可能被不准确地翻译成“估算的合同总价”。
最悲观成本=[（最高限价—目标价格)/ 业主分担比例]+目标成本这个在PMBOK上没有细讲，因为他讲的估算合同总价而不是实际合同总价。
而且这在之前的PMP模拟题上也出现过，所以需要提一下。
例题：某总价加激励费用合同，目标成本为100 万元，目标费用为10 万元，分成比例为80/20，最高限价为130 万元，请问PTA 值（估算的合同总价）是多少？计算：[(130-110)/0.8]+100=125 万元但是下面这一题就不能使用这种算法，因为他要求得到的答案不同：假设你的公司想拟订一份固定价格加激励费用合同。
合同的目标成本为$100 000，目标利润10％，价格上限为$120 000，分摊公式为80/20。
假设公司完成所有工作后实际成本却发生了$110 000。
采购的最终价值是多少?计算：110000+（100000-110000）*0.2+100000*10%=118000总价合同给卖方带来最高的潜在利润!?成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？一般来说，对于一个成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？A.承包商最好表现下的实际成本B.按照合同规定交付产品和服务C.使用的资源数量D.实际成本减去利润，如果成本上限被超过这一题需要先考虑定义，即实际发生的成本，也许有人去选D，但是看看书本上的成本补偿合同的几种类型，没有一种是有最高限价的。
所以答案是A关于固定总价加奖励（激励）费合同的计算题一个FPIF的目标成本是￥130000，目标利润是￥15000，目标价格是￥145000，最高限价是￥160000，分担比率是8：2。
项目的实际成本是￥150000，问卖方获得的利润是多少？这里我们需要关注几个值，目标成本、目标利润、最高限价，分担比率和实际成本。
项目管理费标准 pmp
项目管理费标准 pmp项目管理费标准（Project Management Fee Standards）项目管理费是指项目管理公司向客户收取的一定费用，主要用于管理项目的成本、进度、质量和风险，以确保项目顺利实施并取得预期的结果。
项目管理费的标准是指确定项目管理费用的依据和方法，确保项目管理公司能够合理、公平、透明地向客户收取费用。
一、项目管理费的依据项目管理费的依据主要包括以下几个方面：1.项目规模和复杂程度：项目规模越大、复杂程度越高，项目管理所需的工作量和难度也相应增加，因此项目管理费也应较高。
2.项目风险：风险越高，项目管理所需的工作量和难度也相应增加，项目管理费也应较高。
3.项目周期：项目周期越长，项目管理所需的工作量和时间投入也相应增加，项目管理费也应较高。
4.项目所在地：项目所在地的经济水平、市场行情等因素影响着项目管理费的确定，高消费地区相对较高，低消费地区相对较低。
5.客户需求和预算：客户对项目管理的需求和可接受的费用预算也是项目管理费的依据之一，双方应在合理的范围内进行协商和确定。
二、项目管理费的计算方法项目管理费的计算方法主要包括以下几种：1.固定费用法：根据项目的规模、复杂程度等因素，确定一个固定的项目管理费率，将项目管理费用与项目总造价的一定比例进行计算。
2.百分比费用法：根据项目的总造价，按照一定的百分比确定项目管理费用，常用的百分比范围为项目总造价的2%-8%。
3.工时费用法：根据项目的规模、复杂程度、项目周期等因素，确定项目管理工作所需的工时数，将工时数乘以项目管理人员的时薪或单价，计算出项目管理费用。
4.阶段性费用法：根据项目的阶段性特点，将项目管理费用分阶段计算和支付，一般分为前期筹备阶段、实施阶段和验收阶段等。
三、项目管理费的费用构成项目管理费的费用构成主要包括以下几个方面：1.项目管理人员的人工费用：包括项目经理、项目助理等项目管理人员的工资、奖金和福利等。
PMP考试完整知识点考点归纳总结
PMP考试完整知识点考点归纳总结一、需要记忆的公式三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI决策树模型计算沟通渠道计算合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF二、需要记忆的数值正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73%质量成本：85%由管理层负责控制图：7点规则沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息三、看到什么选什么看到“限值”选控制图干系人出问题，选管理干系人期望信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析看到变更题目，选择：最符合流程的回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训看到新任项目经理找：章程联盟看到计划或章程完成了，找：批准看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量看到资源不足找：资源平衡或关键链看到要执行风险应对措施找：变更请求看到最佳谈判：积极倾听看到风险出问题了：更新风险登记册四、万能公式发现问题--分析问题--解决问题反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险CCB变更，使用“管理储备”题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项“造成不利影响”，考虑“变更”选项“纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。
PMP考试知识点精要及公式指南
基于项目的组织 PBO PBO 中的大部分工作都当成项目做，各种组织 结构中都可建立 PBO
商业价值 指组织所从事业务的全部价值，包括有形无形 的，运营、项目、项目集和项目组合都是为了实 现商业价值
各种激励理论 马斯洛 5 个需求层次：生理/安全/社会/尊重/自 我实现） 赫兹伯格双因素：保健/激励 麦克格雷 XY 理论：X-员工需要被监管. Y-员工 不需要监管 麦克李兰需求动机：成就、社交、权力 佛罗姆期望理论：成功概率高，回报好
冲突管理： 冲突不一定是坏事
PMP®考试知识点精要及公式指南
资源直方图：每个时间段的资源数量
组建项目团队= 获得最终项目团队，需要谈判 光晕效应(Halo Effect)： 一方面印象好就认为 其它也好，反之亦然
组建方式：预分派/谈判/招募/虚拟团队
团队建设： 1) 培训（内外部、正式非正式） 2) 基本规则：减少误解提高生产率、必须遵守 3) 集中办公(作战室) 4) 团队绩效评价： PM 评估/增强团队效率
会议： - 会前计划，制定会议日程、确定参与者 - 会中控制，时间、主题 - 会后总结，如会议纪要
经验教训 - 项目技术方面 - 项目管理 - 日常管理
谁总结经验教训 - 干系人 - 项目管理团队 - 项目团队 - 项目经理 - 客户
问题日志：记录和监督问题，分配责任人，没解 决的问题会导致冲突
变更日志：批准没批准的变更都要记
项目集 彼此互相联系、协调管理的一组项目，项目集中 的项目必须彼此紧密关联，如，电力类项目或者 跟同一个产品相关的各项目
六 西 格 玛 算 法
PMP 备考指南之计算题汇总1. 成本管理计算公式：1.1 三角分布可用来估算时间和成本期望=（乐观+最可能+悲观）-3；1.2 贝塔分布、T PERT 三点估算可用来估算时间和成本均值-期望值=（乐观+4*最可能+悲观）-6，标准差=（悲观-乐观）-61.3 进度偏差SV=EV-PV；SV0 进度落后；SV=0 符合进度；SV0 进度提前；1.4 进度绩效指数SPI=EV-PV；SPI1 进度落后；SPI=1 符合进度；SPI1 进度提前；1.5 成本偏差CV=EV-AC；CV0 成本超支；CV=0 符合成本；CV0 成本结余；1.6 成本绩效指数CPI=EV-AC；CPI1 成本超支；CPI=1 符合成本；CPI1 成本结余；1.7 完工偏差VAC=BAC-EAC；1.8 ETC 完工尚需估算1）非典型偏差：ETC=BAC-EV；2）典型偏差：ETC=（BAC-EV）-CPI；1.9 EAC 完工估算EAC=AC+ETC1）非典型偏差：EAC=BAC-CV；2）典型偏差：EAC=BAC-CPI；1.10 利用SPI预测完工时间：1）典型：EACt =原计划完工时间-SPI；2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间；★ 关于典型与非典型的区分：1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）1.11 TCPI完工尚需绩效指数完工尚需绩效指数=剩余工作-剩余资金。
1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）-(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于BAC）2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）-(EAC-AC)；例题一：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000美元。
经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。
委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。
PMP万能公式挣值计算
PMP万能公式挣值计算万能公式(发现、分析和解决）与EVM计算EVM看似公式繁多，许多的公式给许多学生造成很大的困惑，建议大家用分块的法则去理解记忆，或者用一种演绎的逻辑去理解记忆。
块一：发现基本数据我们可以从题干非常容易的能找出最基本的数据，这些基础数据包括：1、三个主要撬动参数，而EV则是更加主要的撬动参数，体现EVM的精髓融合了时间、成本和范围，体现在此时获得的价值。
PV:计划价值 =计划单价 x 计划完成工作量EV:挣值=计划单价 x 实际完成工作量AC:实际成本=实际单价 x 实际完成工作量大家在理解这几个参数尤其EV值是困惑，如果能打通EV基本来说这个部分掌握了半壁江山。
例如一个植树的例子，计划是100元/颗，计划每天植树10颗共10天完成，到第5天时共完成60颗树，共用成本是7000元。
请问：AC=7000元EV=100元/颗 x 60颗=6000元PV=100元/颗 x 10颗/天 x 5天=5000元块二：分析测量数据从三个参数转化为测量指标包括：与时间相关的：SV=EV-PV； SPI=EV/PV与成本相关的：CV=EV-AC； CPI=EV/AC其中SV、CV>0，SPI、CPI>1是好的绩效数据，EV总在前面。
这是绩效的状况。
块三：解决--预测预测1：包括ETC和EAC，ETC中T是“to”可想是从此点到完成，而EAC中A是“At”是从头到尾。
1.1、ETC 有四种表达公式ETC= (BAC-EV)/CPI 代表是一种“典型”的绩效发展ETC= (BAC-EV）/CPI*SPI 代表是一种要按时完成的绩效发展，其中CPI*SPI 叫关键比率ETC= BAC-EV 代表前期绩效是偶然的，后期发展按不会按前期的CPI跑ETC=自下而上估算，代表是一种最为准确的方法，但耗时长1.2、EAC其实只有一种表达既是EAC=AC+ETC 假如ETC是一种“典型”的趋势发展，也可表达为EAC=BAC/CPI 典型”的趋势预测2：则是用一种预测指数表达的方法，有两种情况：2.1、 TCPI=（BAC-EV)/(BAC-AC) 代表需按原预算完成2.2、TCPI=（BAC-EV)/(EAC-AC) 代表需按新的BAC既是分母的EAC完成（这个EAC既是新的BAC必须管理层批准）。
PMP 所有公式
PV -计划成本：到目前为止，按计划应完成工作的预算费用（价值）EV -挣值：到目前为止，实际完成工作对应的预算费用（价值）AC -实际成本：到目前为止，实际完成工作的实际花费（成本）（价值）BAC -项目完工预算EAC -估算完工费用ETC -完工尚需费用TCPI -待完成绩效指数SV -进度偏差：SV=EV-PV SV>0-进度快SV<0-进度慢CV -成本偏差：CV=EV-AC CV>0-节约（省）成本CV<0-超支成本SPI -进度绩效指数SPI=EV/PV进度SPI>1进度快，提前于进度SPI<1,进度慢。
CPI -成本绩效指数CPI=EV/AC支出CPI>1低于成本基准CPI<1超出成本基准。
预测:EAC=BAC/CPI 用于预测，最常用BAC=EV+ETC 当前偏差被看作是非典型的ETC=EAC-AC 常用，完工尚需费用a.ETC=BAC-EV 当前偏差是非典型的：基于特殊原因造成的偏差情况（以前发生的绩效偏差CV是特殊原因造成的，以后不会发生，剩余工作仍可以按预期的绩效完成）b.ETC=(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看作代表未来的典型偏差：基于典型原因造成的偏差（此件的绩效偏差CV是由非特殊原因造成的，将持续发生直到完成项目，因此剩余工作的绩效将与此前一致）。
c.ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI) 基于CPI和SPI的ETC：SPI和CPI同时影响ETC的估算。
对应三种EAC：a.EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)或者BAC-CV 当前偏差被看作是非典型的:特殊原因引起。
b.EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看作代表未来的典型偏差。
c.EAC=AC+(BAC-EV)/(SPI*CPI) SPI和CPI同时影响。
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 待完成绩效指数：BAC还有效TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) BAC已经无效。
PMP-常用缩写和公式(中英双语版)
常用缩写AAC：实际成本-Actual Cost : 在一个给定的时间段内，为完成进度活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。
实际成本有时仅为直接工时或直接成本，有时也为包括间接成本在内的所有成本。
实际成本也称“已完工作实际成本（ACWP）”。
参见“挣值管理”和“挣值技术”。
ACWP：已完成工作实际成本-Actual Cost of Work Performed : 见“实际成本”。
ACBBAC：完工预算- Budget At Completion：项目工作、工作分解结构组成部分或进度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。
即PV之和BCWP：已完成工作预算成本-Budgeted Cost of Work Performed：见“挣值”。
EVBCWS：计划工作预算成本-Budgeted Cost of Work Scheduled：见“计划价值”。
PVCCCB：变更控制委员会-Change Control Board：由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。
COQ：质量成本-Cost Of Quality：确定为保证质量而付出的成本的一种方法。
预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）。
缺陷成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。
CPF：成本加费用-Cost Plus Fee:CPFF：成本加固定费用- Cost Plus Fixed Fee [Contract]：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。
CPAF：成本加奖励费用- Cost Plus Award Fee [Contract]：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。
PMP考试计算题考点
PMP考试计算题考点1.挣值管理1.1.基本含义：EVM(Earned Value Management)挣值管理，是一种综合了项目范围、进度、成本、资源并度量项目实际绩效的一种方法。
是一种从费用角度测算和表达项目进度的方法，强调完成的工作量、花费的时间和成本、能使项目管理决策更有效，还能起到评估和控制项目风险的作用。
他将所有计划工作的价值(PV)与实际完成的工作的计划价值(EV)以及实际完成工作的成本(AC)进行比较，以判断成本与进度方法的绩效（CPI、SPI）是否符合计划的要求,并能依据以上的数据估算出全部完工时的总成本和总工期。
是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。
利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划(PV)和控制账户(工作包)，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。
有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。
这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。
在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。
1.2.参数当前版本参数说法：计划价值(PV Plan Value):为某活动或工作分解结果组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。
目前为止，计算应完成的预算价值。
(PV=计划完成率*预算值;每个工作包都需要这样计算；项目累计PV将多个工作包PV相加)。
PMP项目经理的成本管理和成本估算
PMP项目经理的成本管理和成本估算项目经理在项目的整个生命周期中扮演着至关重要的角色，负责计划、组织、执行和控制项目的各项活动。
而成本管理和成本估算则是项目经理在项目实施过程中必须重点关注和有效应对的方面之一。
本文将详细介绍PMP项目经理在成本管理和成本估算方面的重要性以及相关方法和工具。
1. 成本管理的重要性成本管理在项目管理中占据着核心位置，它涉及到项目经理如何合理利用项目资源以达到成本效益最大化的目标。
良好的成本管理可以帮助项目经理：（1）控制项目的成本：项目经理需要制定详细的成本计划，并通过不断追踪和监控项目的成本，确保项目按照预算进行，避免超出预定的成本范围。
（2）优化资源分配：成本管理需要项目经理合理调配和管理项目资源，确保资源的适时投入和有效利用，降低成本和风险。
（3）提高决策的准确性：成本管理提供了对项目成本的全面了解，使项目经理能够做出更为准确和可靠的决策，以实现项目的优化成本控制和项目目标的实现。
2. 成本估算的方法成本估算是在项目初期进行的，它是根据项目要求和范围，对项目各项活动的成本进行合理估算。
在PMP项目管理中，常用的成本估算方法包括：（1）类比估算法：根据类似项目的成本数据进行估算，快速、简单，但要求具备丰富的经验和历史数据支持。
（2）参数估算法：通过收集经验参数和统计分析实现，根据参数值进行成本估算，适用于那些具有相似特征的项目。
（3）自下而上估算法：对项目的各项活动进行详细的成本估算，然后求和得到总体成本。
相较于其它方法，这种方法的精确度更高，但需要较大的投入。
（4）三点估算法：通过估算乐观值、最可能值和悲观值，根据统计学原理计算出平均成本值，提供了一个更加可靠和全面的成本估算。
3. 成本管理的工具为了实现有效的成本管理，项目经理需要借助一些工具和技术。
以下是几种常用的成本管理工具：（1）成本管理计划：明确项目的成本目标和要求，包括成本控制和估算的方法和步骤，为实施成本管理提供指导。
PMP培训部分计算公式说明
启 动
1、净现值（NPV） 其中F为n年末终值、P为n年初现值、R为年利率，为复利因子。P>=0项目可接受；P<0项目不能接受。
2、内部收益率（IRR） >行业收益率 可接受 <不可接受
3、成本收益分析（BCR）= 项目的收益/成本 比率越大越好 >0可接受
本次内容希望可以给大家带来帮助，更希望热爱项目管理的朋友们以及想要学习项目管理的朋友们，可以加入振鲁这个大家庭，共同打造属于我们的项目管理天地。
PMP,PMP培训
基于非典型的偏差计算：ETC = BAC - EV
任务完成百分比：PC=EV/BAC
成本消耗百分比：PS=AC/BAC
完工偏差：VAC=BAC-EAC
成本消耗百分比：PS=AC/BAC
EVM期望货币值计算公式：选择项目决策（定量风险分析） EMV=盈利百分比*影响值-风险百分比*影响值
3、活动工期估计 工序工期三值估计 乐观估计 最可能估计 悲观估计 工序期望工期 工序工期方差 标准差 总工期期望值 为各工期之和 总工期期方差 ±1δ概率68.26% ±2δ概率95.46% ±3δ概率99.73% +δ以内概率84.13% CRM：确定性估算 PERT：概率性估算
4、投资回报期 越短越好
5、投资收益率（ROI） 越高越好，至少应该大于ARR，其中平均投资收率 ARR=税后平均收入/平均投资
挣 值 计 算 公 式：
进度偏差SV: SV = EV - PV（EV代表已完成的工作量，PV代表计划完成的工作量）
成本偏差CV:CV = EV - AC（EV代表应支出的预算，AC代表实际支出的成本）
规 划
1、净值分析 计划值 PV 实际成本AC 净值 EV 成本偏差 CV=EV-AC，CV%=(CV/EV)×100%； 进度偏差 SV=EV-PV，SV%=(SV/PV)×100%
PMP 名词解释
1.挣值管理项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值分析的三个基本参数计划值（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
实际成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
挣值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量的按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额挣值分析法的四个评价指标进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
成本偏差（CV，Cost Variance）CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
PMP 计算公式
挣值技术
PERT（Program Evaluation and Review Technique）技术
三点估算(To 最乐观持续时间Tp 最悲观持续时间Tm 最可能持续时间)
正态分布概率
总浮动时间:Total Float = LS – ES = LF –LS
自由浮动时间
Early Start ES 最早开始/ Early Finish EF
Late Start LS 最晚开始/ Late Finish LF
自由浮动时间: Free Float = 后续活动ES –当前活动EF – 1
活动持续时间（如果第一个活动从第1天开始标记）EF–ES+1=LF–LS+1 活动持续时间（如果第一个活动从第1天开始标记）EF–ES = LF–L
项目选择
现值：Presnet Value PV
终值: Future Value FV
FV = PV (1+R)n
PV = FV/(1+R)n
常见项目选择方法解析
沟通
沟通渠道= n×(n-1)/2 别忘了自己
风险
EMV 预期货币价值分析（Expected Monetary Value）= 每个路径概率×影响（货币）-投入净路径价值= 收益减去成本
采购
总价合同=X+目标利润+（目标成本-X）×卖方分享比率
总体假设点PTA(Point of total assumption)
如果FPIF 合同总价=价格上限反推的X值=PTA。
PMP备考宝典之计算题汇总
清晖项目管理 PMP 备考宝典之计算题汇总
2）关键路径A B C D 3）我们从1开始计算，所以A最早开始就是1。（用0的同学过程和我的演算过程可能会稍 有些不同，但是最终结果是一样的）。 关键路径上的活动时差为0，所以ABCD 的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束， 都能确定。E 的最早开始、最早结束可以确定。
顺推取最大
顺推是针对F 这个路径汇聚点而言，顺推是推F 的最早开始，取了CE 中13、11 中最大 的13，所以F 最早开始就是14。这句话就叫做“顺推取最大”。
接着逆推，知道了工期为18 天，所以F 最晚可以在第18 天完成，因此F 的最晚结束时间 为18 天，推算F 的最晚开始为16 天。
逆推取最小：
9、EAC 完工估算：
EAC=AC+ETC 1）非典型偏差：EAC=BAC-CV； 2）典型偏差：EAC=BAC/CPI；
10、利用 SPI 预测完工时间：
1）典型：EACt =原计划完工时间/SPI； 2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间；
★ 关于典型与非典型的区分：
1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成； 2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势； （题目没有特殊说明默认典型偏差）
11、TCPI 完工尚需绩效指数：
完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。 1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)； （没有特殊说明默认基于 BAC） 2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)； 例 1： 在项目预计工期中途， 项目经理发现实际成本为 75,000 美元， 但项目总预算为 100,000 美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。委员会决定未来的开支应 保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？ A.135,000 美元 B.166,667 美元 C.175,000 美元 D.125,000 美元 参考答案：D 解析：题干关键字“保持在当前的绩效水平上” ，说明这是典型偏差，我们利用典型偏差的 公式来计算此题：EAC=BAC/CPI。活动完成了 60%，EV=100000*60%=60000，AC=75000， CPI=EV/AC=60000/75000=0.8，EAC=BAC/CPI=100000/0.8=125000。 例2：以下是为项目计算的： 挣值 = 200,000 美元 计划价值 = 300,000 美元 实际成本 = 210,000 美元 项目的状态是什么？ A. 落后于进度，并超过预算 B. 超前于进度，但超出预算 C. 落后于进度，但低于预算 D. 符合进度，但超出预算 参考答案：A
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解释/计算公式
PV
计划值Planned Value
应该完成多少工作？（96版的名称：BCWS）
EV
挣值Earned Value
完成了多少预算工作？（96版的名称：BCWP）
AC
实际成本Actual Cost
完成工作的实际成本是多少？（96版的名称：ACWP）
BAC
完工预算
全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会变。
EAC
完工估算
(全部工作的成本是多少？)
它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV
(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。)
EAC = BAC / CPI
(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)
PS
成本消耗指数
PC = AC/BAC表示已经消耗总预算的比例
TCPI
到完成时的绩效指数
PC = (BAC-EV)/(BAC-AC)
表示剩余要完成的工作的成本业绩表现
EAC = ETC + AC
(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。)
ETC
完工尚需估算
剩余工作在当前的估算是多少？
CV
成本差异
CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！
成本差异比例
% = CV/EV =（EV-AC）/EV = 1- 1/CPI
SV进Leabharlann 差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！
进度差异比例
% = SV/PV =（EV-PV）/PV= SPI-1
CPI
成本绩效指数
CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！
SPI
进度绩效指数
SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！
PC
任务完成指数
PC = EV/BAC表示已经完成总工作的比例