项目管理案例分析04
项目管理案例分析
第2组项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。
在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。
2．1案例一：范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
2.1.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
【问题1】(10分)请不超过300字，对张工的行为进行点评？【问题2】(9分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。
2024年度物业管理案例分析6则
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应急处理措施及效果评估
立即启动应急预案，通 知相关人员赶赴现场， 安抚被困人员情绪，确
保安全。
01
在故障电梯周边设置警 示标志，引导乘客使用 其他电梯或楼梯通行。
03
应急处理措施及时有效 ，被困人员得到迅速解 救，大厦内秩序恢复正
常。
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紧急联系电梯维保公司 ，要求迅速派员进行抢 修，恢复电梯正常运行
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02 案例二：某商业 大厦电梯故障应 急处理
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背景介绍
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01
商业大厦位于市中心，拥有多部 电梯，日常承载大量人流。
02
故障发生时间为工作日上午高峰 时段，多部电梯同时出现故障。
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电梯故障原因分析
经检查，故障原因为电梯控制系统故 障，导致电梯无法正常运行。
进一步分析发现，控制系统故障可能 与近期进行的电梯维护操作不当有关 。
收费系统落后，存在 人为操作失误和收费 不透明等问题。
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停车场内标识不清， 导致停车混乱，车辆 刮蹭事故频发。
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管理优化方案设计与实施
对停车场进行扩建，增加车位数量，缓解停车难问题。
完善停车场内标识系统，设置明确的停车位和行驶方向指示牌，减少停车混乱现象 。
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引进先进的智能收费系统，实现自动化计费和在线支付功能，提高收费效率和透明 度。
物业管理案例分析6则
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目 录
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• 案例一：某小区绿化改造与居民参与 • 案例二：某商业大厦电梯故障应急处理 • 案例三：某写字楼停车场管理优化 • 案例四：某住宅小区安防系统升级实践 • 案例五：某工业园区环境卫生整治行动 • 案例六：某城市综合体物业管理模式创新探索
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
项目管理案例分析（四）
项⽬管理案例分析（四）Chaner财务银⾏在⼀个东南⽅的城市开了3家分⾏。
银⾏总裁最近任命雷·科珀——银⾏信息技术副总裁负责开发⼀个站，来提⾼银⾏的服务⽔平。
⽬的是提⾼客户获取账户信息的便利性，使个⼈可以在线申请贷款和信⽤卡。
雷·科珀决定将这⼀项⽬分配给雷切尔·史密斯——两个信息技术主任中的⼀个。
因为Chaner财务银⾏⽬前没有站，雷和雷切尔⼀致认为项⽬应该从⽐较现有的站开始，L1卧的是获得对这⼀领域⾥最新技术的更好的了解。
在他们第1次会议结束时，雷要求雷切尔粗略地估算项⽬在正常速度下需花多长时间，多少成本。
由于注意到总裁看上去⾮常急于启动站，雷还要求雷切尔准备⼀份尽快启动站的时间和成本估算。
在第1次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的7项主要任务。
第1项任务是⽐较现有的站，按正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000美元。
但是，如果使⽤允许的最多加班量则可以在7天，18750美元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务，就需要向层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本为3750美元或赶⼯为3天，成本为4500美元。
当项⽬团队从层获得批准后，络设计就可以开始了。
项⽬团队估计站设计需求15天，45000美元，如加班则为10天，58500美元。
站设计完成后，有3项任务必须同时进⾏： (1)开发站数据库；(2)开发和编写实际页码； (3)开发和编写站表格码。
估计数据库的开发在不加班时为10天和9000美元，加班时可以在7天和11250美元的情况下完成。
同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写页码需10天和1 500美元，加班可以减少两天，成本为19 500美元。
开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天，8 400美元。
开发表格的公司没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后，⼀旦数据库开发出来，页和表格编码完毕，整个站需进⾏测试、修改。
工程项目管理经典案例分析
背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
管理学案例分析山居小栈的经营管理
宣传推广
通过社交媒体、广告投放等方式进行品牌宣传， 提高品牌知名度。
合作共赢
与其他旅游景点、酒店等建立合作关系，共同推广品牌，扩大市场份额。
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加强各部门之间的沟通与协作， 打破部门壁垒，提高整体运营效 率。
决策机制
集中决策
山居小栈采用集中决策机制，确保高层管理者对经营 管理的全面掌控。
数据支持
通过收集和分析经营数据，为决策提供科学依据，提 高决策的准确性和有效性。
快速响应
对市场变化和客户需求做出快速响应，及时调整经营 策略和产品服务。
人力资源管理
民宿距离景区入口和主要景点都比较近，交通便利，方便 游客游览。
02 山居小栈的管理模式
组织结构
01
组织结构扁平化
02
03
岗位设置合理
跨部门协作
山居小栈采用扁平化的组织结构， 减少管理层次，提高决策效率和 响应速度。
根据业务需要，设置前台、客房、 餐饮、清洁等岗位，确保各岗位 工作明确、责任清晰。
会员制度
建立会员制度，为会员提供优惠政策和专属服务，提高客户忠诚度。
客户关系管理
通过有效的客户关系管理，了解客户需求，提供个性化服务，提升客户满意度。
04 山居小栈的竞争优势
品牌优势
品牌知名度
山居小栈在市场上拥有较高的品牌知名度，吸引了大量忠诚的顾客。
品牌形象
山居小栈树立了独特的品牌形象，以自然、舒适、高品质为核心价 值，赢得了消费者的认可。
定期对员工进行服务态度、业务技能等方面的培训，提高 员工的服务水平。
01
优化客户体验
关注客户需求，提供个性化服务，如定 制行程、专属导游等，提升客户满意度。
项目管理分析的案例
项目管理分析的案例引导语：确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。
下面是为你带来的项目管理分析的案例，希望对大家有所帮助。
项目概况某实业公司拟建一度假村。
选址在郊区，占地面积约10,000m2。
主要包括各种休闲娱乐设施，住宿设施，并在周边道路布置绿地。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。
项目总投资人民币9000万，建设周期三年。
项目开始阶段：结合项目实际需要，并综合以前相关项目的开发成本，制作招标文件参与招标。
竞选完招标后与甲方制定合同草案，确定双方的权利和义务，放映到合同当中。
制成最终合同草案，确定谈判日程和人员，审阅无误后签署文本。
项目经理对任务书进行确认。
确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。
项目经理根据项目的具体情况选择合适的生存期模型。
然后进入下一阶段：项目计划阶段：本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理：投资控制采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。
主要任务是：(1)审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议;(2)审核设计概算，并提出审核报告和意见;(3)在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值;(4)对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考;(5)审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性;(6)在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议;(7)严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。
项目管理案例分析04
项⽬管理案例分析04项⽬整体管理案例项⽬的整体管理在项⽬管理的9个知识领域中处于核⼼位置，其功效就是⽤来整合其他8个知识领域。
项⽬经理则要起到关键性的组织、协调与管理作⽤，然⽽这并⾮易事，许多IT项⽬经理在做项⽬时总感觉需要协调各种各样的资源，然⽽⼜似乎⽆从下⼿，⼀些事情好像⾝不由⼰，⽆法控制。
项⽬整体管理是围绕项⽬管理计划的制定、执⾏和控制进⾏的，通过项⽬资源的整合，将项⽬所有的组成要素在恰当的时间、正确的地⽅、与合适的⼈物结合在⼀起，以成功地完成项⽬。
按照PMBOK2004中的定义，项⽬整体管理的过程包括制定项⽬章程、制定项⽬初步范围说明书、制定项⽬管理计划、指导和管理项⽬执⾏、监督和控制项⽬⼯作、整体变更控制和项⽬收尾。
案例⼀阅读以下关于在信息系统项⽬管理过程中项⽬整体管理⽅⾯问题的叙述，回答问题1⾄3，将解答填⼊答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到⼀个有关电⼦政务公⽂流转系统的软件项⽬，王⼯作为公司派出的项⽬经理，带领项⽬组开始进⾏项⽬的研发⼯作。
王⼯以前是⼀名⽼技术⼈员，从事Java开发多年，是个细⼼⽽⼜技术扎实的⽼⼯程师。
在项⽬的初期，王⼯制定了⾮常详细的项⽬计划，项⽬组⼈员的⼯作都被排得满满的，为加快项⽬的进度，王⼯制定项⽬计划后即分发到项⽬组成员⼿中开始实施。
然⽽，随着项⽬的进展，由于项⽬需求不断变更，项⽬组⼈员也有所更换，项⽬组已经没有再按照计划来进⾏⼯作，⼤家都是在当天早上才安排当天的⼯作事项，王⼯每天都要被⼯作安排搞得焦头烂额，项⽬开始出现混乱的局⾯。
项⽬组中的⼀名技术⼈员甚⾄在拿到项⽬计划的第⼀天就说：“计划没有变化快，要计划有什么⽤”，然后只顾埋头编写⾃⼰⼿头的程序。
⼀边是客户在催着快点将项⽬完⼯，要尽快将系统投⼊⽣产；另⼀边是分公司管电⼦政务项⽬的张总在批评王⼯开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请⽤400字以内的⽂字，说明王⼯制定的项⽬计划应包括的主要内容。
工程项目资源整合与管理案例分析
工程项目资源整合与管理案例分析一、引言在当今高速发展的社会中，工程项目的规模越来越庞大，涉及的资源也越来越多元化。
为了确保项目的顺利进行和取得成功，资源整合与管理变得尤为重要。
本文将通过一个实际案例来分析工程项目资源整合与管理的关键要素和挑战，并提出相应的解决方案。
二、案例背景某公司计划在一个城市建设一座大型综合体项目，包括商业中心、住宅区和办公楼。
该项目的规模庞大，需要整合多种资源，如人力资源、物资资源、技术资源等。
同时，项目的时间紧迫，需要在预定的期限内完成。
三、资源整合与管理的挑战1. 多元化资源的整合：该项目涉及的资源种类繁多，需要从不同部门和供应商处获取，如建筑材料、人力资源等。
如何有效整合这些资源，确保它们能够协调运作，是一个重要的挑战。
2. 时间管理：由于项目的时间紧迫，需要在有限的时间内完成各项任务。
如何合理安排时间，避免资源浪费和延误，是一个关键问题。
3. 沟通与协调：在一个庞大的项目中，各个部门和供应商之间需要进行频繁的沟通和协调。
如何确保信息的畅通和沟通的高效性，是一个关键挑战。
四、资源整合与管理的关键要素1. 项目管理团队：一个高效的项目管理团队是资源整合与管理的基础。
团队成员应具备专业知识和丰富经验，能够协调各个资源的使用和管理。
2. 项目计划：项目计划是资源整合与管理的指导方针，应明确项目的目标、时间表和资源需求。
通过制定详细的计划，可以更好地安排资源的使用和管理。
3. 沟通与协调机制：建立良好的沟通与协调机制是确保资源整合与管理成功的关键。
可以通过定期会议、信息系统等方式，确保各个部门和供应商之间的沟通畅通。
4. 技术支持：在资源整合与管理过程中，适当的技术支持可以提高工作效率和准确性。
例如，使用项目管理软件可以帮助监控资源的使用情况和进度。
五、解决方案1. 建立跨部门的协作机制：通过建立一个跨部门的协作机制，确保各个部门之间的信息共享和协调。
可以设立一个专门的项目办公室，负责协调各个部门的工作，并定期组织会议进行沟通。
项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。
在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。
验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。
项目管理案例分析题答案
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。
遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。
因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
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项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
王工编制的项目计划应包括：（1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等）（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划[问题2]（8分）请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。
王工在制定项目计划时，存在如下问题：（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。
（2）制定项目计划时没有和客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。
（3）制定的项目计划不切实际请参考教材制定项目计划的原则和步骤内容。
[问题3]（9分）如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？王工可采取如下措施：（1）重新制定一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而且由项目组成员根据整体项目计划来制订个人的项目计划。
（2）将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论（3）对项目计划组织相关人员进行评审和确认，切实把握项目计划的质量保证和质量控制（4）在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。
请参考教材制定项目计划的步骤内容。
案例二阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。
张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1]（6分）请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。
项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等[问题2]（6分）项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行项目干系人分析。
首先要识别项目干系人；然后再分析项目干系人的重要程度，对干系人进行排序；接着进行项目干系人的支持度分析；最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议方案，并予以实施。
[问题3]（6分）张经理和他的团队认真分析了他们在项目整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述张经理发现的主要问题。
存在的主要问题如下：（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。
（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。
（3）项目计划沟通不够（4）作为项目的承建方承担的责任过重。
[问题4]（7分）面对项目的艰难处境，如果你是张经理，你该如何做呢？请用400字以内的文字描述。
如果我是张经理，将采取如下的措施：（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子系统项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。
案例三阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。
项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义。
在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。
在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要环节，被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。
某银行位拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部的张工负责开展前期工作。
为稳妥起见，张工调查了该行现有得电子银行类似系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商处进行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。
[问题1]（7分）可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过200字回答。
可行性研究包括如下步骤：（1）明确项目范围和业主目标。
（2）收集并分析相关资料（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案（4）进行多方案的分析、比较（5）选择最优方案进一步详细全面地论证（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划（8）递交研究报告和相关计划[问题2]（8分）可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？（1）引言（2）可行性研究的前提（3）对现有系统的分析（4）所建议的系统（5）可选择的其他系统方案（6）投资及效益分析（7）社会因素方面的可行性（8）结论参考教材立项管理相关内容。
[问题3]（10分）考虑到项目的重要性，在可行性研究的基础上，张工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面的评估，最终形成了项目评估报告。
请用不超过150字回答，项目评估报告主要包含什么内容？项目评估报告一般应包括以下内容：（1）项目概况（2）评估目标（3）评估依据（4）评估内容（5）评估机构与评估专家（6）评估过程（7）详细评估意见（8）存在或遗漏的重大问题（9）潜在的风险（10）评估结论（11）进一步的建议请参考教材立项管理中项目评估相关内容。
案例四阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，下表所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。
[问题1]（7分）请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？项目前期的负责人实际是公司的副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。
项目的启动包括了以下几个主要活动。
（1）识别项目的需求和目标（2）解决方案的确定（3）对项目进行可行性分析（4）项目立项（5）项目章程的确定（6）召开项目启动会议（7）制订初步的范围说明书[问题2]（9分）作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。