万科物业人才培养与梯队建设
万科物业新员工培训计划
万科物业新员工培训计划一、培训目标1. 帮助新员工熟悉公司文化和价值观，培养团队合作精神；2. 提升新员工对物业管理的理解和认识，使其能够熟练掌握相关工作技能；3. 帮助新员工了解公司的规章制度、职责要求和工作流程，提高工作效率；4. 培养新员工良好的服务意识和职业素养，提高客户满意度。
二、培训内容1. 公司概况：介绍万科物业的发展历程、组织结构、企业文化和价值观；2. 规章制度：讲解公司的各项规章制度，包括员工手册、职业行为准则等；3. 职责要求：详细介绍新员工的工作职责、目标和评价标准；4. 工作流程：逐步介绍物业管理的各项工作流程和操作规范；5. 服务技能：培训新员工在服务过程中需要掌握的各种技能和方法；6. 安全防范：教育新员工物业安全管理的基本知识和技能；7. 团队合作：培养新员工良好的团队合作精神和沟通能力；8. 社会责任：强调公司的社会责任和企业公民意识。
三、培训方法1. 理论培训：通过讲座、案例分析、教科书学习等方式传授专业知识；2. 实操培训：安排新员工进行实地服务实践，让其在实际工作中快速掌握工作技能；3. 角色扮演：通过模拟场景进行角色扮演，提高新员工的服务意识和沟通能力；4. 案例讨论：引导新员工通过讨论案例，深入理解公司文化和规章制度。
四、培训计划1. 第一周- 公司概况介绍- 规章制度学习- 职责要求解析2. 第二周- 工作流程培训- 服务技能提升- 安全防范知识3. 第三周- 团队合作培训- 社会责任教育4. 第四周- 实操培训- 角色扮演训练- 案例讨论五、培训评估1. 考核标准：根据培训目标和内容，确定新员工的考核标准；2. 考核方式：以考试、实操操作、团队合作等方式对新员工进行考核；3. 培训反馈：收集新员工对培训内容和方法的反馈意见，不断改进培训方案；4. 持续跟进：定期对新员工进行跟进，帮助其解决工作中遇到的问题，让其能够快速成长和适应工作环境。
六、总结通过以上培训计划，新员工可以全面了解公司的文化与规章制度，掌握物业管理工作的基本技能和知识，同时提高了服务意识和团队合作能力。
万科物业团队合作与建设培训分析
挑战：
你的任务就是排列12项你认为对小组确实有用的物品（见 下表）， 并按照你认为他们的重要性从1—12依次排列。你可以假 设： l 你就在这个情景中 l 你们小组已确定大家都呆在一起 l 你的小组人数就是情节里的小组人数 该情景正如所描述的，请不要太发挥想象
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
思考
Q2: 我们为什么需要团队？
为什么需要团队？
情境模拟
森林火灾！！
情况：
那是一个很热的夏天，你和你的小组收到一个朋友的度假邀请，度假村坐落在澳大 利亚墨尔本以东35公里风景优美的丹德农牧场区。
尽管有过灌木火灾的报道，但在你要去的目的地附近并没有此类消息。所以，星期 六一大早你就开车去享受一路的风景，并朝着萨斯弗拉镇的方向奔去。一会儿就过了 该镇的东区，这时你来了个右转弯开进一条两旁长满灌木的名叫威发姆的碎石小路。 你渐渐开过几条通向林从中的庄园的小道。开了将近一公里之后，有一个交叉路口， 你便左转弯来到了威姆街。又小心地开过一条长约150米、穿过一片橡胶树林的险峻 的下坡路，就到了住所，一个保养完好、钢顶结构的木屋。它矗立在一个空地中央， 周围环绕着草坪及矮小的常青灌木。
在你安顿之后，你开始放松自己，散散步，与别人共进午餐。渐渐天气变了，风 沙大起。傍晚时分，你们小组聚在一起喝酒，突然停电了。虽然停电，但还有水，来 自于房屋旁一个盛了3/4满的5000升自来水的铁水箱。不久便发现了烟，接着更漂来 灰烬，火星和烧焦的叶子一起飘落下来。根据风向，火势是从西南方蔓延过来。然而 最近的避火点是在萨斯弗拉镇里。
万科物业服务提升计划方案
万科物业服务提升计划方案万科物业服务提升计划方案一、提升员工素质和服务意识1. 建立员工培训计划：制定详细的员工培训计划，包括新员工培训、持续培训和专业技能培训等。
培训内容包括服务技巧、人际交往能力、客户需求分析等方面，提升员工的综合素质。
2. 建立奖励机制：制定员工绩效评估体系，将服务表现作为考核指标之一。
对服务表现优异的员工进行奖励和激励，提高员工对优质服务的认同和积极性。
3. 强化团队合作意识：通过组织团队活动和集体培训，增进员工之间的合作和沟通，形成良好的团队氛围。
建立相互学习、相互支持的工作环境，提升整个团队的服务水平。
二、加强客户沟通和反馈机制1. 客户满意度调查：定期组织客户满意度调查，了解客户对物业服务的评价和需求。
根据调查结果及时调整和改进服务方案，提高客户满意度。
2. 建立投诉处理机制：设立专门的投诉处理部门，负责接收和处理客户投诉。
对于投诉反映的问题，及时采取措施解决，定期跟进投诉处理情况，确保问题得到妥善解决。
3. 提供多样化的沟通渠道：除了传统的电话和邮件，还可以开设微信群、建立在线服务平台等多种沟通渠道，方便客户进行咨询和反馈。
同时，为客户提供及时、准确的信息，增强沟通的效率和便捷性。
三、优化物业服务流程1. 定期维修和保养：建立计划性的设备维修和保养体系，定期对物业设施进行维护，确保设备的正常运转和使用寿命。
2. 提供便利的服务：优化物业服务流程，提供一站式的服务，例如设立物业服务大厅，提供包裹代收、维修服务等便民服务。
同时，引入智能设备和科技手段，提高服务的效率和便捷性。
3. 强化日常巡检：增加巡检频次，确保小区内的环境和设施都得到及时的检查和维护。
巡检过程中，及时发现问题并及时解决，提高物业服务的及时性和质量。
四、建立居民自治和参与机制1. 成立社区居委会：建立由居民自己组成的居委会，居民可以通过居委会提出建议和意见，并参与物业管理的决策和监督。
2. 开展居民活动：定期组织居民活动，如社区文艺晚会、健身活动等。
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
一、总体方案
万科物业的人才培养与梯队建设方案，总体上可分为以下几个部分：
1、建立科学规范的人才考核制度：实施系统化人才管理以及诚信经营，通过完善科学的考核制度，加强人才的引进、培养、管理和晋升，确保各级人员得到合理的激励和保障;
2、强化人才培养：提高物业服务人员的专业技能水平，全面提升物业运行管理水平和综合服务质量;
3、开展大规模的企业实践活动：通过实践活动开拓社会活动教育，提升企业员工对企业文化和企业精神的认同度，构建积极的企业家文化;
4、将学习与商业技术深入应用：建立有效的培训机制，加强学习的深入性和实效性，加强学员对商业知识的掌握。
二、梯队方案
万科物业梯队建设方案，可以主要分为以下几个方面：
1、完善管理体系：实施科学化的管理体系，完善由数据分析、决策支持、业务绩效考核等组成的管理体系，从而实现梯队建设的有效并有效的管理;
2、提高组织能力：通过新吸纳、转岗、轮岗、转职等模式，提高企业的组织能力，培养高素质的组织和参与者;
3、制定发展规划：根据组织性能和业务需求，确定物业企业战略目标。
万科物业人才培养与梯队建设[1]
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万科物业人才培养与梯队建设[1]
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万科物业人才培养与梯队建设[1]
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/10/31
万科物业人才培养与梯队建设[1]
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物业公司人才梯队建设制度
XX物业公司人才梯队建设方案第一章总则第一条目的成立和完美公司人才培育体制，经过拟订有效的要点岗位继任者和后备人才甄选计划以及任职指导、任职培训、轮岗培训、内部讲课老师队伍等人才培育与开发、培育后备人才队伍，以便成立公司的人才梯队，为公司可连续发展供给人力支持。
第二条原则坚持“内部培育为主，外面引进为辅”的培育原则。
第三条人才培育目标人才培育目标一直坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即培育专业技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
第四条人才培育组织系统公司成立“统分联合”的人才培育系统，公司总部和项目中心作为人才培育的基地，负责不一样级别后备人才培育的初步甄选和人才培育的详细实行。
行政人事部作为人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划，人才甄选标准和程序的拟订、培育对象确实定和培育计划的兼顾安排。
第五条主要内容本管理方法由以下几个方面构成：后备人才的甄选、后备人才的培育、详细实行要求、查核与评论、裁减与荣膺。
第二章后备人才的甄选第六条人才梯队与后备人才界定一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-2 年内发展为一级梯队人才的称为 A 库人才。
二、二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。
凡是有潜力在 1-2 年内发展为二级梯队人才的称为 B 库人才。
三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队人才的称为 C 库人才。
四、 ABC库人才统称后备人才，所波及的岗位为要点岗位。
要点岗位是指对公司经营发展的稳固运转有侧重要作用的岗位，包含中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主假如指公司为因应将来发展变化而贮备的一些可代替公司某些中、高级岗位的拥有培育潜质的人才。
第七条后备人才甄选条件AB 库人才要求拥有大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上，C 库人才要求拥有高中以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上。
万科物业人力资源规划
自聘 内培
专业公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
住宅业务人力资源特点
类别
人力资源特征
劳动密集 服务 物业
物业趋势
1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低 2、强调基层员工的可复制性 3、低用工成本 4、客户需求多样化、变化快 5、服务与地域文化有较强的关联度 6、佣金制 7、物业服务费受政府管制 8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场 11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
工程 安全
保洁 园艺
专业公司
大部分外包
资料来源：长城物业集团
综合 客服 行政
统
统
统 一 统 一扩
一 企 一 经张
理 业 流 营渗
念 识 程 管透
别
理
行业内不同业态人力资源架构及特点
战略发展部
万科集团物 业事业部
运营管理部
业务支持部
共享服务与 外包中心
人力资源中心
财务管理中心
万科集团财务 管理部
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
客服
保洁
技术
（外包）
项目3
项目4
安全
人事
财务
项目5 信息资料 行政后勤
行业内不同业态人力资源架构及特点
两家公司根据战略进行产业链内的战略调整
并购 战略伙伴 整合
外包
高层
中层
基层 （管理、专业）
Eg:制造业 1 4
万科物业管理挑战及5大突破
___物业管理挑战及5大突破引言随着城市化进程的不断推进，物业管理行业也面临着前所未有的挑战。
作为一家领先的物业管理公司，___也不例外。
本文将探讨___所面临的挑战，并提出五个突破，以应对这些挑战。
挑战一：人才管理物业管理行业需要高素质的团队来提供优质的服务。
然而，___面临着人才的流失、培养周期长等问题。
如何有效吸引、留住和培养优秀的人才是首要的挑战之一。
突破一：建立完善的人才培养体系___应该建立全面的人才培养计划，包括提供培训和发展机会、制定职业发展路径，并建立激励措施，以留住优秀人才。
挑战二：技术创新随着科技的不断进步，物业管理行业也要求不断更新技术以提高效率和服务质量。
然而，___在技术创新方面面临一些困难，例如技术投入不足、缺乏系统集成能力等。
突破二：加强技术研发和合作___应该加大对技术研发的投入，并积极寻找外部合作伙伴，以提升技术能力和创新能力。
挑战三：客户体验物业管理的核心是提供优质的服务，满足业主和租户的需求。
然而，___在客户体验方面还存在一些问题，如响应速度慢、服务方式单一等。
突破三：注重客户体验___需要加强客户兴趣、需求的调研，提高服务质量和效率，通过引入创新服务方式，提升客户满意度和忠诚度。
挑战四：可持续发展随着社会对环境保护和社会责任的关注日益增加，物业管理行业也面临着可持续发展的挑战。
___需要找到在经济、社会和环境之间取得平衡的可持续发展方案。
突破四：推动绿色发展___应积极采取措施，提高资源利用效率，减少碳排放，推动低碳、环保和可持续发展。
挑战五：社区治理物业管理行业需要积极参与社区治理，并与相关部门进行良好的合作。
然而，___在社区治理方面还存在一些问题，如与业主之间的沟通不畅、决策不透明等。
突破五：加强社区合作___应与业主、政府和其他利益相关者建立紧密的合作关系，加强沟通和协作，共同推动社区治理的改善。
结论___物业管理面临的挑战不容忽视，但通过加强人才管理、技术创新、客户体验、可持续发展和社区治理，___可以实现突破，并持续提供卓越的物业管理服务。
物业公司人才梯队建设制度
年物业公司人才梯队建设制度————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：XX物业公司人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。
行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。
第二章后备人才的甄选第六条人才梯队与后备人才界定一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为一级梯队人才的称为A库人才。
二、二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为二级梯队人才的称为B库人才。
三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队人才的称为C库人才。
四、 ABC库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位是指对公司经营发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
万科物业管理模式
万科物业管理模式一、引言物业管理是指对房地产物业进行综合管理的一种服务模式。
作为中国房地产业的龙头企业之一，万科物业管理模式以其专业、高效、可持续的特点，成为行业的典范。
本文将详细介绍万科物业管理模式的基本框架、核心理念以及实施方法，并通过数据和案例分析，验证其成功之处。
二、基本框架1. 组织架构万科物业管理模式的组织架构分为总部和分公司两级。
总部负责制定战略、政策和标准，提供专业支持和培训；分公司负责具体项目的运营和管理。
2. 人员配置万科物业管理模式重视人才培养和激励机制。
拥有一支专业化、高素质的物业管理团队，包括物业经理、保安人员、维修工人等。
通过持续培训和激励措施，提高员工的专业素养和服务质量。
3. 信息化支持万科物业管理模式借助信息技术，建立了全面覆盖的物业管理信息系统。
通过系统化的数据管理和分析，提高工作效率和管理水平。
三、核心理念1. 以客户为中心万科物业管理模式始终坚持以客户满意度为核心指标。
通过提供优质的物业管理服务，满足客户的需求和期望。
建立健全的客户反馈机制，及时解决问题，不断改进服务质量。
2. 追求卓越万科物业管理模式追求卓越，致力于提供一流的物业管理服务。
通过引入国际先进的管理理念和技术，不断创新和改进工作流程，提高管理水平和服务质量。
3. 可持续发展万科物业管理模式注重可持续发展，关注环境保护和社会责任。
通过推广节能减排、绿化环境等措施，实现经济效益与环境效益的双赢。
四、实施方法1. 客户需求调研万科物业管理模式在项目启动前，进行客户需求调研，了解客户的期望和需求。
根据调研结果，制定相应的服务标准和工作流程。
2. 精细化管理万科物业管理模式通过精细化管理，提高工作效率和服务质量。
包括但不限于设立物业管理手册、制定工作计划、实施巡检和维修计划等。
3. 信息化支持万科物业管理模式依托信息技术，建立全面覆盖的物业管理信息系统。
通过系统化的数据管理和分析，实现信息共享和决策支持。
万科：人才培养体系的建设实践
万科：人才培养体系的建设实践万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，万科这两个字起到了很好的效果。
万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的？创造健康丰盛的人生对于员工，万科的目标是创造健康丰盛的人生，这也是万科的核心价值观。
万科尊重每一位员工的个性，每一个员工在人格和发展机会面前人人平等。
万科企业与员工的关系是简单的。
一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。
在中国的企业文化中，所谓上下级关系也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。
然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。
在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。
轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。
创造健康丰盛的人生，对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。
搭建系统的人才库对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。
Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。
这是关于择才工具的方面。
另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。
万科人才成长
万科⼈才成长从新⼈到职业经理------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀(万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏⼊社会的青年毕业⽣中培养了⼀⼤批精英⼈才，这与很多企业对⼤学毕业⽣的抱怨和轻视形成了鲜明的对⽐。
毕业⽣们进⼊万科⼯作，两三年后已经具备了职业经理⼈的素质，基本能够全⾯负责项⽬的开发全过程，有的还成长为区域经理。
⽽在⼤部分房地产企业，毕业⼯作两三年的员⼯还在做基本的事务性⼯作。
我们相信：是万科的职业经理⼈制度和⼈才理念培养造就了他们。
建⽴以职业经理⼈为核⼼，以培养⾼素质⼈才为⽬标的⼈⼒资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之⼀，也是万科得以保持基业长青的重要因素。
)［⼀分钟摘要］⼀、万科⼈才理念是新⼈得以成长的⼤环境⼈才是万科的资本，这是万科在⼈才理念领域的商标。
尊重每⼀位员⼯的个性，尊重员⼯的个⼈意愿，尊重员⼯的选择权利，倡导“健康丰盛的⼈⽣”。
⼆、年轻的⼈才梯队建设万科重视年轻梯队的建设，从选⼈上把握有成长潜⼒的⼈才，致⼒于给年轻⼈的成长提供最好的“想象空间。
三、打造适合新⼈成长的团队环境万科提倡“举贤避亲”与“任⼈唯贤”，使每⼀位员⼯拥有简单透明的内部⼈际关系，⼤家以⼯作绩效考核个⼈表现，以优秀企业⽂化建⽴了成功的团对精神，⼤家能够在资源共享、相互协作上形成合⼒，使新⼈得以快速成长。
四、怎样成功培养职业经理⼈万科通过制订科学的内部管理制度，全⾯培养员⼯的核⼼素质和专业能⼒，通过不间断地考核员⼯具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理⼈，“下”为公司员⼯的⽬标。
“⼈才是万科的资本”，万科⼀直努⼒实践着这条信念，⽤持续的成长，为员⼯创造出职业的空间与舞台；⽽员⼯则⽤⾃⼰的才智⽀撑着万科的发展壮⼤。
经过多年的发展，万科逐渐建⽴了完善的以职业经理⼈制度为主体、以培养⾼素质⼈才为⽬标的⼈⼒资源管理体系，从青年毕业⽣中培养了⼤批职业经理⼈。
(图5流程图-1)⼀、万科⼈才理念是新⼈得以成长的⼤环境⼈才是万科的资本。
管理文汇分享.第二期(万科)
万科：山高人为梯万科在内部实施了三个层级的领导力建设和培养体制，最基本的层级叫TPP，中级的叫MPP，最高层级的叫LPP。
通过这三个系列的人才梯队建设，使得每个优秀的骨干分子感受到集团的关注。
人才，是一个令所有企业都头疼的问题，国内民营企业尤甚。
在创业初期，民营企业更多地是通过“挖人”来保证人才的供应，为了引进优秀人才，很多企业往往一掷千金。
然而，由于双方在磨合中出现的种种问题，企业与这些“空降兵”们的联姻未必都能幸福甜蜜。
一旦“空降兵”出走，企业就必须重新到人才市场上去招兵买马。
这样的恶性循环年复一年，在民营企业里并不少见。
要避免这样的浪费，企业就需要让自己的队伍像梯子一样一级级向上，实现连续的人才供应。
纵观国内外企业界，我们所熟知的那些基业常青的公司，如GE、宝洁等，都有人才梯队作为强有力的支撑。
而民营企业由于先天不足，在人才梯队的建设上相对滞后，但也有企业已经勇敢地迈出了第一步，作了大胆的尝试。
在这批企业中，万科堪称楷模。
除了针对业内优秀人才的“海盗计划”和“007计划”，万科的大部分员工都是经过内部培养而成。
王石自1998年底辞去总经理职务，就没有参与过总经理办公会，但万科的发展没有受到影响。
一些企业家羡慕老王的潇洒，请教王石是怎样培养接班人的？“我不培养接班人。
”如此回答令询问者不解。
王石解释说，“万科重视的是团队、制度建设，而不是一个或两个接班人选的培养。
第一把手当然重要，假如实践证明接班人不胜任，有制度保障，纠错换马是比较容易的，制度建设比培养接班人更靠谱，企业如此，国家也是如此。
”从“新动力”到“大雁”万科的人才梯队建设，是以从校园招聘中获得的“新动力”为起点的。
为了更快地培养后备力量，每年秋天，万科都会在国内著名高校进行名为“新动力招聘”的大规模校园招聘。
被称为“新动力”的应届毕业生们是一个特殊的群体，他们中的很多人有可能在未来为万科的发展负起重任。
“新动力”们在当年7月齐聚万科深圳本部，参加为期3个月的“新动力营”。