浅谈基层建行的精细化管理

浅谈基层建行的精细化管理企业精细化管理是将精细管理的思想和作风贯彻到企业所有管理环节的一种管理模式，强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平。

精细化管理对于基层建行而言，不仅是超越竞争者、超越自我的需要，也是建行构筑流程卓越型企业、走可持续发展道路的必然选择。

笔者就基层建行如何实施精细化管理浅谈管见。

一、充分认识基层建行推行精细化管理的意义精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。

精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要对岗位负责，工作到位，人人都管理，处处有管理，事事见管理，做到管理无处不在，无时不在。

工作要日清日结，各个岗位都要对当天情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。

要求层层完善、系统健康，做到权力层层有，任务个个担，责任人人负。

要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。

在基层建行推行精细化管理的意义首先在于加强全面管理的迫切需要，管理是企业的永恒主题，但是管理方法、管理思维不是一成不变的，而是随着形势变化而快速变化。

与新形势、新任务的要求相比，基层建行管理方面存在着一些局限和不足，一方面，基层建行管理全局性系统不是很强；另一方面，基层建行比较偏重于企业内部管理特别是业务操作过程中的质量管理，对产品如何与外部市场相连接，如何适应顾客的需求没有系统的论及。

推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统化的总体思路，强化企业的全过程管理，它涵盖了企业一切与产品有关的环节，从源头把关过程控制的方方面面，却考虑到不留死角。

其次是建行更加贴近市场迫切需要。

市场是企业的生存空间，企业产品源于市场，终于市场，金融企业想在竞争日益激烈的市场中求得生存和发展，就必须认真研究市场，贴近市场，只要时刻与市场需求保持一致的企业，才是真正具有市场竞争力，才是谈得上生存和发展的企业。

通过精细化管理，能够提供优质、符合客户需求的产品，能够更加贴切市场的迫切需要。

最后，推行精细化管理是把建行经营管理与经营目标统一起来的迫切需要。

管理要出效益，作为一个基层建行来说，要实现既定业务经营目标，获取最大效益，而效益获得与建行业务经营过程中每一个环节都息息相关，一旦哪个环节出了问题，都会影响建行最终效益的获得。

同时，如何把业务经营过程与经营目标有机结合起来是企业能否获得最大效益的关键。

推行精细化管理的内容较为广泛，与企业经营目标的结合进一步强化。

基层建行要根据市场需求，确定合理的经营目标，然后通过精细化管理来寻求最大收益的方案，依靠精细化管理来实现这个经营目标。

二、基层建行推行精细化管理的目标实施精细化管理，最终要求是全面提升员工的“精品意识”，全面提升建行管理效能，全面提升建行的核心竞争力，实现建行经营效益的最大化。

在具体工作中，要按照“精”、“细”、“严”、“实”、“高”五字目标，由点到面，逐步深入，步步提高。

“精”，即业务精，做到干一行精一行，发挥最大的潜能。

处处用岗位标准严格要求自己，立足本职，大胆创新，敢于争先，争做本岗位的能手、行家。

“细”即规范、科学、周到。

即系统的每个环节都必须规范，符合系统要求；管理的方法科学，从系统流程出发，每个环节都严密控制，有机衔接，符合客观规律，同时，业务流程中的每个环节必须考虑到不留死角。

“严”即要求严，高标准严要求做好每一项工作。

在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于提高技能，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。

“实”即工作实。

要实事求是，以效益为中心，与时俱进，精打细算，反对虚假，求真务实，讲求实效。

“高”即目标高，规范服务要求高。

争当岗位明星，争做岗位能手，努力做好各项工作，力求达到制度化、规范化、科学化的目标。

三、精细化管理的内容为确保精细化管理目标的实施，要按照基层建行的业务范围、岗位职责、工作职能、经营目标等因素，将精细化管理划分为五个管理模式：思想政治工作管理、人才管理精细化、资产管理精细化、负债管理精细化、中间业务管理精细化、内部控制管理精细化。

广范围、宽领域、全方位的实施精细化管理。

(一)思想政治工作管理、人才管理精细化。

思想政治工作是一切工作的动力和源泉，探索思想政治工作的规律和“效益型政工”的思路，针对业务经营的重点、职工反映的热点、业务发展难点，切实做好思想政治工作。

精细思想政治工作管理，构建全员、全过程、全方位做好思想政治工作的大政工格局，为业务经营和发展提供源源不断的精神动力、智力支持和思想保证。

金融业务的竞争归根到底是人才的竞争，建行要发展，必须加强对人才的管理。

人力资源管理从粗放式到精细化，是当前基层建行必须面对的首要问题。

要建立人力资源3P系统（工作分析与岗位说明书系统、薪酬系统、目标绩效系统），解决人力资源的责任机制、分配机制和激励机制问题。

具体做法：一方面引进建行短缺人才，另一方面盘活人才存量，而人才存量的培育最有效的办法是全员培训，探索新型的培训方式及内容，强化培训考核激励机制，加强培训管理，积极打造学习型建行，提高全行的综合素质。

要创新用人机制，建立优胜劣汰的用人机制，完善优化劳动组合，实行按需设岗、按岗聘用、双向选择和岗位轮换制度。

要本着“事业留人、感情留人、福利待遇留人”的原则，做好人才管理各项工作。

(二)信贷资产管理精细化。

信贷资产质量是建行经营的“生命线”，是一切经营工作的重中之重。

要全面强化和提升信贷管理理念，认真贯彻执行建总行制定的信贷新规则，牢固树立“审慎、规范、稳健”的信贷工作理念，并将这一理念全面应用到信贷管理工作的全过程和各个方面，确保信贷管理疏密无漏，管出安全，管出效益。

要建立分类别的信贷操作实施细则，规范信贷操作规程，落实信贷管理责任。

要细分信贷客户，对新拓展的竞争性客户贷款，实行一户一策的差异化服务，提高服务水平；对现有正常的客户，根据客户产品周期、信用状况、融资需求、风险程度和管理策略等不同情况实施分类管理，控制总量，把握进度，强化资金流向监控，从存量上做文章，对能控、能压缩的要尽量压缩，以保证和扶持本行优质的客户的资金需求。

对不良信贷客户，按照清收、盘活、保全的不同策略实行分帐经营。

要加强贷后管理工作，抓好贷后的精细化管理。

客户经理必须按照风险预警机制的要求，掌握好贷户的实际经营情况，对贷户的资金流向要心中有底，要时刻关注企业资金体外循环情况，特别是到期前更要严加监控，防止不良贷款反弹。

(三)负债管理精细化。

对银行来说最重要的始终是存款，银行经营的特殊性必须要做大做强负债业务，提供稳定的信贷资金来源。

首先要细分客户市场，提高服务水平，找准自身的市场定位，突出主攻方向，增加建行在存款市场中的竞争力;其次要加强营销队伍建设，在机制上完善客户经理考核办法，调动客户经理的积极性;第三，培育和稳固优良客户，创造条件为高端客户提供个性化差别化服务，加强与政府部门、存款大户的沟通，扩大对公市场份额；第四，转变竞争策略，大力实施客户关系处理，以客户为中心，为客户理好财，服好务，提升客户的忠诚度。

第五，对储蓄网点进行精细化管理。

通过对近三年的存款形势及客户结构进行分析，针对存在的问题，落实具体解决方案，即落实以下四个途径：通过实时记录分析客户分时段流量，来调整窗口服务人数和倒班轮休时间；通过分析本代理和代理业务占比，来调整窗口功能，服务好大户；通过细化每位员工营销存款量，来明确考核业绩工资的营销费用；通过临柜标准业务量计算，来核发业务量工资，并于年底终了采取业务量末位淘汰制，以真正体现奖勤罚懒。

（四）中间业务管理精细化。

中间业务是指银行自身信誉为基础，对外从事不引起资产负债表内资产方和负债方变化，但能带来收益使损益表发生变动的业务。

在开展和创新中间业务时应坚持少投入、多产出的原则，有选择、有重点、有步骤地发展中间业务，丰富代理业务品种，积极销售适合柜台代理的保险、基金、债券等产品，增加中间业务综合效益，并以经济发达地区为重点，营销国际结算、结售汇和外汇存款等高收益、低风险业务，把国际业务做大、做强、做细、做精。

（五）内控管理精细化。

加强内部管理，不断提高经营管理水平。

要不折不扣地严格执行上级行关于加强会计内部管理的有关规定，认真寻找内控体系中的盲点，及时弥补内控薄弱环节。

要把各个业务环节流程控制作为全行精细化管理的切入点，通过再造业务环节流程来控制细节，做到每一项业务、每一件事情的完成都能按照精细化的管理要求运作。

同时，要强化监督检查，努力确保执行制度的严肃性，加大对基层营业网点的内控制度执行情况检查力度，做到常规与专项检查、现场与非现场检查相结合，并实行后台部门联动检查。

通过有效的检查，进一步增强员工内控风险防范意识和制度执行能力，提高人防、物防和技防水平，杜绝各类案件的发生。

四、推行精细化管理的难点(一)认识不到位，把精细化管理看成是“吹毛求疵”，认为精细化管理与过去的日常管理没什么区别，只不过现在给“管理”冠个好听的名罢了，对精细化管理真正的含义理解不透，认识比较浅薄，没有真正从思想上高度重视起来，认识上的不到位，必然会带来行动上迟缓和管理行为的弱化。

(二)精细化管理难以落到实处，出现“执行陷阱”。

精细化管理要落到实处，离不开人的执行。

但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题是：一方面精细化管理其操作性设计得不尽合理，难以得到良好的实施：另一方面执行人怕得罪人，怕麻烦，不愿意认真执行，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

(三)精细化管理的“度”难以把握，容易出现“效率陷阱”现象。

为了追求精细化，往往一些可以省略的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现，这其中的关键在于精细化“度”的把握上，还在于决策者的卓识和能力。

五、如何实施精细化管理的方法(一)洗脑子---摆正心态。

“态度决定一切”。

要实施精细化管理，先从思想根源上培养大家追求精细化管理的工作氛围，采取各种形式向全体员工灌输精细化管理的意义——管理出效益、必要性——持续发展的需要、可实现性——全员行动。

还需进一步提高认识，加大精细化管理的宣传教育力度，不仅要让所有管理人员都能正确认识、全面了解，主动把握和积极参与精细化管理，而且要在全体员工中真正形成共识，做到全员参与，使管理工作由少数人掌握变为多数人的自觉行动，这样才能从根本上取得管理成效。

(二)杜绝制度盲区。

精细化管理其核心在于精抓细管上，这就要求不仅要有健全完善的管理制度，而且这些制度要全方位的覆盖管理范围，真正做到纵向到底、横向到边，不留死角，没有“盲区”，这样才能使精细化管理工作达到精细的管理目标。