管理培训生面试技巧

从什么时候你开始听到管理培训生(management trainee，简称mt)这个词的？也许和我一样是在大一，在那些企业校园活动、在那些优秀学长分享会等等。这个词初次进入很多人头脑往往是和宝洁、联合利华等这些大型外企的名字捆绑在一起的。那么一般来说，对于一个在校园学生来说意味着什么呢？行业领导的外企、公司的巨大投入、快速的发展通道、挑战性的工作、轮岗甚至海外轮岗的机会、千分之一的录取率等等。另外，管理培训生项目也意味着鱼龙混杂，貌似不管什么公司校园招聘都打着管理培训生的名号，哪怕是个从没听过的小民企。

这一切都对，都有现实的依据，但一切也并不是那么对。我自己去年加入快消行业某外企的mt项目，又恰好在第一年轮岗负责公司的另一个毕业生项目，所以拥有了身在此山中、又能站在外面看此山的独特经历。下面，我通过提问回答的方式来展开论述大型外企的管理培训生项目。其他民企、部分国企的管理培训生项目不予发表看法。

为什么会有管理培训生项目？哪些行业招聘管理培训生？

我曾经实习过的一家航母级的b2b美企的财务管理培训生项目号称是有百年历史，为该公司培养了多个卓越的ceo。这是我知道最老牌的mt项目了。management trainee，顾名思义，就是要培养的、将来走上管理岗位的人。那为什么要专门做mt项目呢？公司里现有的员工培养了之后不能走上管理岗位吗？企业的管理岗位不都有人占着吗？在公司，任何职能都有strategic（战略）和operational（日常运营）的区分。现在有人做，不代表企业高速扩张五年后还有足够优秀的人做。mt是一个strategic hiring的项目，企业在招聘、培养上花大价钱和巨大的机会成本来做这个项目，赌的是未来。

5年后、10年后，企业在核心的岗位需要多少人才？相比现在有多大的空缺？这个问题部分回答了做不做mt的问题。企业希望通过建立人才储备，满足未来需求。

即便有人才空缺，也不一定非要做毕业生项目啊。缺什么人，就从市场上对应着挖什么，这岂不是更加省事？搞全国规模的校园招聘，组织那么多的活动，involve那么多公司的高层，设计轮岗安排和培训课程，最后还得定岗，这多麻烦啊！

没错，要回答这个疑问，就需要看做mt能得到什么，不做mt会损失什么。

mt是学校里的佼佼者。简单来说，这些人的profile是智商高（名校、且成绩一般不错）、懂得卖（面试技巧）和领导力经验（社团头头、海外志愿者或实习）。这些人的学习灵敏度（我总是反复提及这个概念，大家先按字面理解，之后有机会专门写文章说明什么是学习灵敏度）不错，也就是说在组织里能够一直往上升，能够担任领导职位。校园招聘来的“白板”，相对社会人士，具有更高的可塑性和文化适应能力，能够很好被企业文化同化，也具备更高的忠诚度。（对于以上几点，我一直有保留意见，但主流观点如此）。另外，社会招聘的直接成本（猎头费、给新员工跳槽涨的工资等）和机会成本（hr的时间、职位空档期失去的产能等）是非常大的。某些职位由于种种原因，企业甚至半年一年招不到人，即使从外面招到了，这个人带着外面的视角和做事方式，能不能适应公司文化而留下来，也是个大问题。综合上面两方面的原因，企业认为值得去做mt项目。当然，绝大部分公司都是多条人才管道的：mt、外部招聘、内部提升等并行，单独依靠某一种风险太大。但不同公司会各有侧重，比如p&g著名的mt加内部提升机制；某些公司特别喜欢用现成的、到处挖人（比如别家培养的mt）等。

上面说明了公司为什么做mt和为什么选择校园招聘，但并不是所有的公司在校园招聘时都选择用mt项目的形式的。企业的任何一项决定都是建立在roi（投资回报率）的基础上的，你没有听过投行、咨询、四大会计师事务所需要招管理培训生吧？做mt的大多都是些做实业的（b2b、b2c）的公司，如宝洁、联合利华、欧莱雅、ge等等。有人曾经分析过其中的原因在于实业的公司一线的岗位（一线销售代表、生产工人）人员因为教育背景所限、导致工作技能、学习灵敏度都不够高，很少能持续发展适应更高岗位的需求的；而上述一些firm，由

于职业要求，其entry level的员工本身的背景和潜力已经够好了，所以没必要大张旗鼓去搞个mt的名头招人。这点我是同意的。corporation的职位层次和从业人员素质差别相对firm 来说更大。既然最一线的人升不上来，那么我就去招一些好苗子，给他们个相对不错的起始平台，让他们日后能够承担管理岗位，就是十分自然的选择了。

怎么做才可能运营一个好的管理培训生项目？

之前回答了what和why的问题，现在来回答how。怎么定义一个“好”的mt项目？在我看来，没有绝对标准，而是看项目的产出是否有效达到当初设定的目标，整个项目是否有好的投资回报率。如果a公司对mt项目的目标是“五年内有60%的mt成功担任manager的role”而他们实际运作下来平均五年有65%的mt成功，那就说明这个项目是成功的。不在乎mt最终到达哪里，不在乎他们用的时间快慢，而在乎当初设定的目标是否能够达成。mt是为了满足生意对人才的战略需要的。一个make sense的mt项目，势必是建立在对公司组织人才现状和未来需求的科学分析的。组织未来需要多少人，什么岗位现有员工的能力差距最大，什么岗位从外部市场买人的成本最高、难度最大等等问题，都必须仔细思考，并根据公司的需求来决定mt项目的定位、发展速度、起始平台，而不是相反。这就是“以终为始”。许多公司的mt项目并没有做科学的demand planning（需求分析），而是人云亦云，照抄市场上的mt项目做法，这样的结果必然导致的是mt项目的成果无法满足生意需要，并且项目充满了方向上的迷茫和运营上的混乱。

需求分析是第一步。接下来就是项目的具体运营了，用hr的经典术语叫attract, develop and retain。吸引，发展和留住人才。在明确招的人要满足公司什么人才需求后，就是确定怎么找到理想的人才了。这一步需要确定的是招聘的标准（技能、能力、经验等等）、招聘的名额（这绝不是多一个少一个的问题，要知道一个mt的工资加管理费用一年有好几十万，

这还不算机会成本）目标院校、宣传活动、招聘流程等等。大型外企的这一环节，就是动辄百万的预算、全国几十所优秀高校、从hr到业务部门到公司管理层多人的投入、持续半年的准备和实际运营环节、数万的申请者，最终招聘人数无非寥寥数十人。其实，公司这样搞校园招聘，最主要的目的当然是找到合适的人，但同时，也是建立企业良好的雇主品牌和公司形象的机会。特别对于一些消费品公司，因为学生申请者本身就是公司的潜在消费者，所以以fancy的形式和人性化的方式招聘，对公司的产品品牌也是有好处的。这些是潜在的好处。

招聘结束后，就是如何发展mt了。招聘不是不重要，要想长成参天大树，得选好苗子。但好苗子也只是苗子，如果不施肥洒水除虫，是不会快速成长的，甚至可能中途夭折。mt项目典型的发展机制有mentorship（导师制），buddy（与往届培训生结对子），coach（有经验的同事进行日常辅导）定制的performance review，集中培训，轮岗（分为部门内轮岗和跨部门轮岗）当然一般mt项目也有淘汰机制。其他的还有sharing（培训生分享），customize assignment等机制。就我的实际经验，其实这些机制都挺好。但是具体哪个机制是促成项目成功的核心，每个机制运营的效果怎样，培训生最后能不能成功，其实取决于很多的因素，也充满了混沌。就像广告的投入和回报，一直是个无法量化衡量神秘的谜。除开刚才的这些机制，mt最重要的stakeholder是他的line manager（直线经理）。经理是不是愿意花时间去指导培训生正确的做事习惯、相关的工作技巧，对培训生来说可能是影响最大的。在这点上，每个经理有自己的喜好，有的人很喜欢也擅长培养下属；有的人不怎么愿意花时间，或者对培训生项目本身就有抵触。为培训生选择合格的上级经理，是运营mt项目hr需要花时间做的，但培训生一旦进入相关部门，上级经理的指导意愿和效果其实项目管理者很难控制。 mt项目是人的项目，人是最大的不确定性。刚才说的都是项目或者公司的因素，而最最重要的当然是培训生本身的素质和能力，别看都是同样标准同一批招进公司的，其实每个人