日本企业会计财务管理情况的考察报告

日本企业会计财务管理情况的考察报告应日本公认会计士协会和日中经济协会的邀请，我们于一九八0年八月二十六日至九月十九日访问了日本，考察日本企业财务管理的情况。

在访问期间，根据两个协会的安排，拜会和访问了大藏省、公认会计士协会、日中经济协会、经济团体联合会，重点访问了新日本制铁公司、五十铃汽车公司、东京芝浦电气公司、小松制作所、川畸重工业公司和日立精机公司六个公司。

由于时间短，日方准备的材料未能系统的介绍，有些问题考察的不够深入。

据我们粗浅的了解，日本在企业财务管理方面的做法和经验，有些是有参考价值的。

给我们印象较深的，有以下三点。

这次考察注意了解了日本企业财务管理体制方面的情况。

访问的六家公司中，除日本精机公司规模较小外，其余五家是日本着名的大公司。

新日本制铁公司有八个大型的从炼铁到炼钢、轧材的联合钢铁厂，炼钢能力达五千万吨，其中三座大钢厂，生产能力都达800一1，000万吨。

东京芝浦电气公司拥有三十多家工厂，上年的销售额合人民币一百亿元。

五家大公司中，相对来说规模较小的五十铃汽车公司，有两个汽车制造厂，年产汽车四十万辆。

上述五家大公司的管理体制分二种类型：一种是人、财、物、产、销的管理权都集中在公司，职工的招收、科级以上千部的任免、工资和奖金标准的确定、设备投资、主要原材料采购、接受订货、推销产品与核算损益，都由公司负责，工厂只是生产的执行单位，根据公司的指令和计划，组织生产，管理成本、质最和采购零星材料。

属于这一类的是新日铁、五十铃和小松制作所三家。

新日铁所属的君津钢铁厂，生产能力年产钢1，000万吨，这样大的工厂，折旧费都集中在公司统一使用，工厂更新设备、进行技术改造，要报计划，经公司审查批准后执行。

在批准的投资额中，给相当于一年折旧额十分之一的机动资金，可以应变使用。

在计划之外，工厂没有购置设备和建设工程的权利。

另一种类型，是所属工厂多，产品神类多，按产品把工厂分成若千个事业部进行经营，以事业部为单位核算盈亏。

例如，东京芝浦电器公司有三十一个工厂，分为电波电器、电器通信、医疗机器等十九个事业部。

川畸重工业公司有十八个工厂，分为造船、车辆、航空机等十五个事业部。

事业部在产、供、销方面有类似独立公司的权利，但人事权和财权，仍集中在公司。

在人事方面，事业部需要增人，由事业部提出计划，经公司董事会审查批准后，工人由事业部(或工厂)招收，大学毕业生由公司统一招收。

科长以上千部的提升，由事业部推荐，公司审批。

在财权方面，各项资金由公司集中调度使用，事业部无权向银行借款。

事业部需要的流动资金，公司核定给一个数额，由公司提供贷款，收取利息。

事业部由于管理不善，资金周转发生困难，需向公司申请追加借款。

东京芝浦电器公司规定，这种借款，加倍收息。

扩建、设备更新和技术改造需要的投资，事业部每年要作出计划，报公司审批。

公司按批准的计划提供资伞去事业部按批准计划执行，计划外没有用钱的权利。

东京芝浦电器公司虽然规定折旧费留给事业部，但要用于基本建设和设备更新改造，也得按公司批准计划执行。

在批准的工程计划之外，也无权动用。

以上两种类型，都有一个特点，就是人事权、财权高度集中。

我们曾问过新日铁和川琦重工，工厂规模很大，财权高度集中，有什么利弊。

新日铁的经理部长中津海先生讲：管理高度集中，可以保证最有效的使用资金，最合理的经营。

十个钢厂，都希望发展，要求投资，在那个厂投资最合理，最经济，工厂不了解，公司可以作出正确的判断。

十个钢铁厂，有二个厂各种钢材都可以生产，其余厂生产的品种都有分工和侧重，有的适合少品种大批量生产，有的可以多品种小批量生产。

在生产安排上，公司统一接受订货，可以根据订货的品种、数量和运输条件，安排到最合适的单位生产，做到高效率、低成本。

如果由工厂各自接受订货，就会失去这个优势。

川畸重工经理部长横山先生讲，财权集中，可以合理使用资金乃但也有缺点，事业部有依赖思想，主动精神差。

在竞争激烈、市场多梢的情况下，使用资金要谨慎，集中管理是有利的。

我国正在进行企业财务体制改革，扩大企业财权。

日本的作法，值得我们研究参考。

财权不宜放的太散，财权太散，不利于合理使用资金。

对财权，可研究区别对待，属于生活福利基金、奖励基金，直接放给基层企业步属于生产发展基金(包括折旧费在内)，可以一部分放给基层企业，一部分放到公司一级。

这样处理，可能既有利于调动企业积极性，又有利于合理使用资金。

各公司在介绍情况时，对经营的目的讲的非常明确。

私人公司的目的就是为了盈利，不盈利公司就无法生存。

因此，公司的一切活动都是围绕提高盈利水平而进行的。

为了提高企业经营效率，增加盈利，各公司都非常重视会计财务工作(日本是会计、财务工作合一，以下统称会计财务工作)，把会计财务工作当作对企业整个经营管理进行控制管理的系统，充分发挥会计财务工作在经营管理上的作用。

尽管他们用人精打细算，但在配备会计财务工作人员上肯下本钱。

东京芝浦电气公司的会计核算已全部采用电子计算机，还配备950名会计财务人员，占公司职工人数的百分之一点五(不包括电子计算机操作人员)。

企业的领导人都懂得通过会计财务工作进行企业管理。

兵库县经营者协会副会长滨先生讲：“不懂会计财务工作的人，就没有资格当企业领导人。

”从这一点上就可以理解他们对会计财务工作的重视程度。

据六个公司的介绍，会计财务工作有以下特点，一、通过会计财务工作控制企业的经营活动。

他们认为，现代化企业，规模大，大的公司下属有许多事业部和工厂，有生产、物资供应、产品销售、技术研究、发展新产品、基本建设、设备更新、成本和盈利等等十分复杂的管理事项。

对庞大的企业，复杂的管理事项，如何进行管理，会计财务工作利用货币和计算经济效果的方式，提供了简化的、明了的综合的管理方法，即实行预决算管理。

所谓预算，就是对生产、物资供应、产品销售、技术研究、发展新产品、成本、利润和设备投资计划，以预算的形式编成。

预算经公司董事会批准，在执行中按预算进行严格控制。

决算就是预算的执行结果。

决算同预算的差异，各公司每月都进行分析。

他们强调责任会计制，即会计要反映事业部、工厂、车间以至班组各级的经营责任。

各级都要进行预算执行结界扩险查考核，完成的好，要找出经验，普及提高，完成的不好，耍找出原因，研究措施加以解决。

他们的会计财务工作，事后反映虽然也发挥了重要作用，但重点是放在事前预算控制上，充分发挥了会计财务工作的积极作用。

二、狠抓成本管理。

成本管理的目的非常明确，就是确保实现盈利目标。

资本主义国家企业之间竞争十分激烈，企业要得到生存和发展，必须增强竞争能力。

企业的竞争力，主要靠产品价格低、品质好、式样新。

生产成本低，价格才能有竞争力，取得超额利润。

他们抓成本管理，有以下特点：1·经理、厂长直接抓成本。

小松制作所的粟津工厂，在厂长直接领导下；有个工厂管理室，室下设七个科，有二个科是管成本的。

一个是成本管理科，有9个人，专门搞成本计划管理。

另一个是价值工程科，是专门调查、研究、分析降低成本的途径、方法、有七个人，都是技术人员。

日常的成本核算、分析管理工作，由总务部会计科负责。

五十铃汽车公司，有一个直接归总经理领导的办公室有122人，主要是搞经营规划的，其中63人是搞成本规划、管理和搜集成本情报的，多数是工程技术人员。

日常成本核算、管理，另由成本科负责。

2·重视成本的事前管理。

事前管理着重抓成本规划、产品设计和试制。

这个环节的工作抓好了，以后生产的成本管理献比较容易了。

要生产一种新型号的汽车，根据对国内、国际市场相同类型的汽车进行分析研究，确定一个有竞争性的销售价格。

销售价格减去合理的利润，作为进行生产的目标成本。

目标成本交给设计、技术、生产和供应等部门进行具体设计和落实。

如果达不到预定的目标成本，就进一步研究改进设计，力求改进技术，提高材料利用率，采用廉价的代用材料，降低材料、协作件的采购价格，提高生产率，务求达到目标成本。

达到了目标成本，才能证式进行试制，否则，就不试制了。

生产过程中的成本管理，采用标准成本(也叫预算成本，我们叫计划成本)进行事前控制。

标准成本按成本形成的责任单位逐级分解落实到基层，按标准成本对生产过程实行管理，使成本管理发挥更积极的作用。

同时，也重视事后检查考核。

各个责任单位按期分析实际成本同标准成本的差异，实际成本低于标准成本的，要找出经验，巩固普及，实际成本高于标准成本的，要找出原因，采取措施，加以解决。

新日本制铁公司各钢厂每天向公司报一次成本情况。

东京芝浦电气公司深谷工厂每月开二次会，研究分析成本。

五十铃汽车公司川菊工厂每月科、部、厂分别开成本会议，分析研究经费预算、工资预算、材料利用率等成本情况。

事前的成本管理，在新厂、新设备建设前就进行充分的研究，保证投产后能做到低成本。

私人办工厂是为了盈利，建设新厂，扩充生产设备，投产后产品售价多少，成本高低，能否赚钱，这是决定是否投资建设要研究的中心问题，也是银行决定给不给贷款要研究的中心问题。

工厂建设方案，要经过长时间的反复研究，多种方案比较，力求投资省(投资多了，折旧费就大，影响成本高，还要增加利息负担)、工艺流程合理、效率高、产品质量好、成本低、赚钱多。

不像我们那样，建设工厂事前不研究投产后的产品成本，工厂投产后发现消耗大、成本高，再去抓成本已经晚了。

他们工程建设前研究的时间比较长，准备的充分，一旦决定建设，就集中力量摘，工期比较短，经济效果好。

例如，君津钢铁厂，是一个年产1，000万吨钢的大联合钢铁厂，是填海造地建设起来的。

新日本制铁公司五十年代末期就开始研究建设这个厂，前后经评六、七年的研究审查，1967年3月才开始填海造地建设，并相继开始钢铁厂各项工程的建设。

第一期工程从填海造地开始到出钢材，仅仅用了十九个月的时间，全部工程只用了五年多一点的时间。

各项工程投产的时间衔接的非常好，焦化厂1968年8月1日点火，烧结厂11月10日投产，一号高炉11月27日点火，第丁炼钢厂12月2日投产，第一初轧厂12月11日投产，热轧厂1969年1月13日投产，保证了较高的投资效果。

新日铁用的铁矿石%是进口的，每吨进口价是22美元；用的焦煤86%是进口的，每吨进口价高达60美元，在这种不利的条件下，由于工厂建设合理，采用新技术，加强成本管理，产品在国内、国际市场上仍有竞争力，保持了较高的盈利水平，销售利润率达到%。

3·成本管理强调依靠全体职工。

东京芝浦电气公司和小松制作所介绍，都讲成本管理要依靠企业的每一个成员。

他们依靠职工进行成本管理的方法，首先是注意对职工进行成本意识的教育。

小松制作所介绍，职工对成本有正确的认识，是降低成本的重要条件，成本意识可以给每个职工的活动指出方向和目标。

用我们的话讲，教育职工，有勤俭的思想，行动上才能注意节约。