复地集团十年人力资源战略规划(2010-2019)
复地集团十年人力资源战略规划82466521
开发板块业务战略：
投资集团业务战略 通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增 加企业利润。
业务战略
住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。
核心能力
资源整合能力
产品定位与设 计能力
项目管理、精 品打造能力
发现机会与投 资能力
资产管理能力
对接优质资本 能力
风险控制能力
战略支撑 体系要求
管控体系 构建受控而灵活的多业 务和跨区域管控体系及 其相应的组织结构
• 复地集团人力资源SWOT分析 • 复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案
– 人力资源条线的愿景、使命和目标 – 复地人力资源条线的战略举措 – 复地人力资源条线的三年发展规划及2010年计划
对标公司的选取
• 从业务的综合性和发展定位来看，嘉德置地涵盖地产开发、商业、零 售及金融服务，比较符合复地集团现在及未来发展方向。 • 从业务目标来看，未来复地开发板块业务净利润将在2019年达到60个 亿。目前国内已有地产商达到或接近此目标。其中，万科2009年净利 润为53.3亿；中海为65.51亿。 • 从业务模式来看，复地的业务模式与金地较为相似，且2009年，金地 净利润已达到24.98亿。 • 对于复地投资集团，国际地产金融公司如ARA资产管理公司也有较成 熟的运作经验可以吸取。 • 综上，本次对标选取了国内几家优秀的大型地产开发商及国际知名的 地产金融公司，进行组织、制度、人员等方面的对标研究。
人 力 资 源 部
组 织 发 展 部
信 息 技 术 部
法 务 与 总 裁 办
嘉 德 管 理 商 学 院
嘉德置地组织架构及管控说明
总部的定位
嘉德置地的附属单位的构成基于产品、服务与区域 形成战略性业务单元，由于在各个业务上的发展模式 与市场经验不同，集团的参与形式与管控定位也不尽 相同，而投资决策与资源分配的整体统筹协调则由集 团CEO委员会负责 总部在项目投资上的跨业务子单元的整体决策 2008年在总部增设了若干具有战略性高度的职能部 门，如战略性财务部、战略性企业发展部，关注前瞻 性规划布局与企业的长期发展，新增组织发展部，开 始关注企业的可持续发展，提升信息技术部地位，规 模扩大的同时加强信息管理
人力资源战略目标三年计划分解及措施方案
人力资源战略目标三年计划分解及措施方案1）制定招聘计划，确定招聘岗位、数量和时间节点；（2）制定招聘渠道和方式，招聘宣传和推广；3）制定招聘流程和面试评估标准。
2.三年工作计划分解：时间2017年2018年2019年1.确定招聘岗位、数1.制定招聘计划，1.制定招聘计划。
量和时间节点；确定招聘岗位、数确定招聘岗位、数量和时间节点；量和时间节点；2.制定招聘渠道和方2.招聘宣传和推广，2.招聘宣传和推广。
式，招聘宣传和推广；制定招聘流程和面制定招聘流程和式评估标准；面试评估标准；3.制定招聘流程和面试3.制定招聘流程和3.招聘面试和评估。
评估标准。
面试评估标准。
招聘结果反馈和跟进。
四）员工培训规划1.具体工作：1）制定员工培训计划，根据公司战略和员工需求确定培训内容；2）选择合适的培训方式和讲师，组织实施培训计划；3）评估培训效果，调整和改进培训计划。
2.三年工作计划分解：时间2017年2018年2019年1.制定员工培训计划，1.制定员工培训计1.制定员工培训计根据公司战略和员计，根据员工需求计，根据员工需工需求确定培训确定培训内容；求确定培训内容；内容；2.选择合适的培训2.组织实施培训计2.组织实施培训计2.选择合适的培训方式和讲师，计划，选择合适的划，选择合适的组织实施培训计划；培训方式和讲师；培训方式和讲师；3.评估培训效果，调整3.评估培训效果，调3.评估培训效果。
和改进培训计划。
整和改进培训计划。
调整和改进培训计划。
五）绩效管理规划1.具体工作：1）制定绩效管理制度和流程，明确绩效考核指标和权重；2）制定绩效考核方案，实施绩效考核和结果反馈；3）根据绩效结果，制定激励和惩罚措施，促进员工积极性和创造力。
2.三年工作计划分解：时间2017年2018年2019年1.制定绩效管理制度1.制定绩效考核方1.制定绩效考核方和流程，明确绩效案，实施绩效考核案，实施绩效考核考核指标和权重；和结果反馈；和结果反馈；2.制定绩效考核方案，2.根据绩效结果，制2.根据绩效结果。
标杆企业是如何加速培养项目总经理的
标杆企业是如何加速培养项目总经理的？2014-06-30明源康至军地产观察对于大部分处于快速成长期的企业而言，复地的实践更值得借鉴。
这些企业面临的关键挑战还不完全在于模仿复地的专业做法，而是首先要建立项目运营的关键工作标准。
缺乏管理体系的支撑，项目总经理的培养如同空中楼阁。
事实上，由于复地集团的项目类型逐渐趋于复杂，对项目总经理的批量培养也形成了严峻挑战。
在发展初期，企业往往倾向于从外部挖角来填补自己的职位空缺。
达到一定规模后，则必须双管齐下，在从外部猎取人才的同时，建立内部的人才培养体系。
千军易得，一将难求。
对房地产企业而言，项目(公司)总经理是至关重要的职位，处于快速发展期的企业如复地集团、越秀地产、方兴地产等，都把项目总经理后备梯队的建设作为人才培养工作的重中之重。
三大核心挑战尽管企业在项目总经理后备梯队的培养项目投入重金，但未必能收到预期的效果。
若想加速培养项目总经理，首先要明白项目总经理工作中的核心挑战。
新晋项目总经理主要面临三大挑战。
1、晋升带来的角色转变挑战有这样一个桥段：很多企业里，总经理干副总该做的事，副总干部门经理该做的事，部门经理干员工该做的事，员工没有事情做，在回家的公交车上议论：我觉得公司的战略好像有问题。
听到的人往往会心大笑。
这个段子幽默倒在其次，它反映了很多组织的现实：上一级的人在做下一个级别(甚至更低级别)应该做的事。
背后的原因则是，由于新晋升的管理者没能把握新角色的要求，思维和工作习惯还停留在之前的职位级别，导致工作成效底下。
在一些“跑步上岗”的项目总经理身上，这个问题表现的尤其突出。
每一次的晋升过程中，员工都会面临巨大的挑战：工作理念(工作重心)的转变，时间应用的相应调整，以及需要具备相应的领导和管理技能。
由于没能实现这三个方面的转变，管理者在更高的职位上折戟沉沙。
以新晋项目总经理为例。
从分管专业部门的副总经理升至一把手，最重要的转变是“运营视角看专业”，也就是要跳出专业的局限，从项目整体运营的角度来思考和行动。
2010年南雪人力资源部规划
目录前言 (2)第一章人力资源年度发展目标 (3)第二章人力资源现状分析 (4)第三章人力资源职能规划 (6)第四章结束语 (13)附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》2.《 2010年人力资源部费用预算方案》3. 《南雪2010年培训计划总表》4.《人力资源部月度工作总纲》前言南雪作为快速发展期企业，人力资源管理随着企业发展壮大需要进一步系统化、规范化和科学化。
2010年是南雪发展的关键时期，能否实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。
人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部发展目标一、人力资源规划的使命人力资源规划的使命是为南雪经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为南雪创造价值的同时，实现南雪和个人发展的双重目标。
二、发展目标公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。
业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。
提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。
职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
某房地产公司人力资源战略规划
某房地产公司人力资源战略规划某房地产公司人力资源战略规划一、公司背景与组织战略某房地产公司成立于200X年，总部位于某大城市，现已发展成为地方知名的房地产开发商。
公司的组织战略是以提供高品质的房地产项目为核心，不断拓展市场份额，实现可持续发展。
为了支持组织发展，人力资源战略规划是至关重要的。
二、人力资源需求分析1. 公司目前的人力资源结构相对较为简单，以销售和工程技术为主导。
随着公司业务的发展，需要更多的市场营销人员、项目管理人员和专业技术人员的支持。
2. 公司在IT技术和数字化转型方面有较大的需求。
需要招聘更多的技术人员和数据分析师，以提升公司内部的业务效率和竞争力。
3. 人力资源团队的完善。
组建专门的人力资源团队，负责员工招聘、培训和绩效管理等工作，以提升公司的员工满意度和团队效能。
三、人力资源招聘和发展计划1. 招聘计划：根据公司的战略需求，制定招聘计划，确保有足够的人力资源支持公司的业务发展。
通过多元化的招聘渠道和策略，吸引符合要求的人才加入公司。
2. 培训计划：建立完善的培训体系，为员工提供不同层次和专业的培训课程，提升员工的专业技能和综合素质。
3. 绩效管理计划：采用绩效目标管理制度，确保员工的工作目标和公司的目标一致。
建立奖惩机制，激励员工的工作积极性和创造力。
4. 职业发展计划：为员工制定职业发展计划，根据员工的能力和发展意愿，提供晋升、培训和跨部门交流的机会，激发员工的工作动力。
四、员工福利和关怀计划1. 薪酬福利：制定公平合理的薪酬体系，确保员工的薪资水平符合市场标准。
结合员工工作表现和贡献，给予适当的薪资调整和奖金激励。
2. 健康保障：提供全面的健康保险和福利计划，包括医疗保险、意外伤害保险等，保证员工和家人的健康安全。
3. 职工关怀：建立员工关怀机制，定期组织员工活动和培训课程，丰富员工的工作生活，提升员工的认同感和归属感。
4. 工作环境：为员工提供良好的工作环境，包括现代化办公设施和舒适的员工宿舍，提高员工的工作效率和舒适度。
复地1015278908 (NXPowerLite)
所投资的非住宅物业将实行租售并举。
地区 天津 北京 海南 上海 项目名称 北洋大厦 收购北京柏宏公司 收购海南华侨会馆 和新世界 上海宝山国际钢铁 物流服务业基地 物业类型 写字楼 写字楼 酒店、商 业 工业 建筑面积 15万平米 2.5万平米 13万平米 26.28万平米 总投资 约12亿元 9.2亿元 分别为1294万元 和6千万元 18亿元，其中复地 占50％股份 合作方 扬子基金 —— —— 上海钢联投资发展有限公司、 上海新杨行经济发展有限公司- 8 -
中国房地产企业发展战略分析
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复地（集团）股份有限公司
• 复地企业简介
复地 （集团） 股份有限公司1994年开始房地产业务，公司总部设于中国上海。
2004年2月，复地在香港联交所主板H股上市（代码2337）。
公司目前在上海、北京、武汉、南京、无锡、重庆、天津、海口等地，已成功开发数十个项 目。 复地在房地产界逐步形成了自身独特的核心竞争力：准确的产品定位能力、成熟的多项目管 理能力、周转快速的资金运作能力、以及完善的售后服务体系。 公司2005年销售额为20亿元，截止到2006年中报时止，公司总资产114.8亿元，资产负债率 为38％。
Commonwealth Bank of Australia The Capital Group Companies, Inc JPMorgan Chase & Co
H股 H股 H股 可借出的股份
Platinum Asset Management Limited
TIAA_CREF Investment Management, LLC Fidelity International Limited 总计
南钢联总市值超过 37亿元人民币
【VIP专享】房地产人力资源培训【北京】《标杆房地产企业(复地、龙湖)人力资源管理实战》研修班( 10月25-26
【北京】《标杆房地产企业(复地、龙湖)人力资源管理实战》研修班( 10月25-26日) 【课程背景】 作为中国最大的民营综合类产业上市公司，复星集团下属的核心地产板块，复地集团自2012年逐步明确了未来十年的发展战略和核心商业模式，通过轻资产管控，加速转型为专注于地产行业的金融运营商，以“蜂巢城市、产城一体”的策略，寻求风险管理下的高增长。
在此背景下，复地的人力资源战略是如何响应集团战略转型的?战略导向下的复地人力资源管控体系又有何独特性? 龙湖地产，如何在短短十年中，超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样，成为全国房地产行业的著名品牌?从地方性企业到全国性企业的华丽转身，其发展进程中的关键要素是什么?人力资源管理在其中又起到了哪些作用? 复地、龙湖等优秀房企的人力资源管理实践(选、用、育、留)有哪些经验值得我们学习? 中小房企的人力资源管理体系又该如何结合自身企业特点进行针对性构建? …… 房地产企业的管理需要从机制、人、文化三个角度系统思考，其中人的问题尤为重要，凡优秀的企业，都将人力资源管理摆在了一个很高的位置： 联想集团柳传志著名的管理三要素：“搭班子，定战略，带队伍”，其中两项就和人有关系。
万科地产郁亮说过：“人力资源的高度，决定了万科的高度”。
龙湖地产前CHO房晟陶说过：“人才链比资金链更重要”! 复地集团倡导“以人为蓝图”的经营理念，强调公司、员工和外部客户都致力于站在对方的立场，以人性的角度，去了解彼此的需求，从而实现彼此价值体现的最大化。
从万科的“新动力计划”、中海的“海纳计划”、龙湖的“仕官生计划”及复地、绿地、万达等企业大学的建立，都说明了业内优秀企业都把人的问题摆到了非常重要的位置。
万科早在2001年就明确了人力资源部的使命和定位“管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家”。
【课程特色】 标杆性：全面介绍复地、龙湖的人力资源管理体系、深入解析标杆企业人力资源管理方法与特点; 系统性: 从公司战略、人力资源战略到人力资源管理实践，围绕选、用、育、留问题进行系统解读; 实战性：包含大量复地、龙湖具体的人力资源管理创新实践。
复地集团人力资源管控与运营体系
复地集团人力资源管控与运营体系人力资源是企业成功运营的重要驱动力，对于复地集团这样的大型企业来说，建立稳定、高效的人力资源管控与运营体系尤为重要。
本文将介绍复地集团的人力资源管控与运营体系，包括组织架构、招聘与培训、员工关系、绩效管理及薪酬福利等方面的内容。
一、组织架构复地集团采用分公司制管理模式，各个分公司相对独立，但与总部形成一个紧密而有效的合作体系。
总部设立了人力资源部门，负责协调各分公司的人力资源管理工作，并提供相关政策和指导。
在组织架构方面，复地集团实行扁平化管理，强调信息流通的畅通性和沟通的高效性。
除了传统的部门划分外，还设立了跨部门的项目组，鼓励员工间的跨部门合作与交流。
这种灵活的组织结构有利于提高工作效率和员工的创造力。
二、招聘与培训招聘是保证企业人力资源充足与合格的前提。
复地集团注重人才的吸引与培养，采取多元化的招聘渠道，包括高校招聘、中介机构合作以及在线招聘平台。
招聘团队与各部门紧密合作，通过面试和综合评估，选择最适合的候选人入职。
复地集团重视员工的培训与发展，为新员工提供入职培训，帮助他们尽快适应工作。
此外，公司还提供定期的岗位培训和针对特定技能的专业培训，以满足员工在工作中不断提升的需求。
培训计划由人力资源部门与各部门共同制定，确保培训内容与实际工作需求相匹配。
三、员工关系复地集团致力于打造和谐的员工关系，注重员工的参与与反馈。
公司建立了员工代表制度，选举产生一定数量的员工代表，代表员工的利益和福利，并与管理层沟通协商。
这种制度有助于增强员工的参与感和认同感，建立和谐的劳动关系。
此外，复地集团鼓励员工间的团队合作与交流，定期组织员工活动和文化节日庆祝活动，增强团队凝聚力和员工之间的友好关系。
四、绩效管理绩效管理是激励和优化人力资源的重要手段。
复地集团建立了全面的绩效管理体系，包括目标设定、员工考核和绩效评估等环节。
公司制定了明确的绩效指标和评分标准，并向员工提供培训和指导，确保绩效评估的公正和客观。
复地战略三部曲的
复地战略三部曲的“风险规避”策略我们在研究复地如何做大做强时，发现其清晰的战略三部曲——即资本化、全国化、双核化。
而在这三部 曲中，复地正好将外部市场风险防范于未然，提前规避或降低了复地整体经营的风险。
房企如何做大做强，战略很重要，但问题是中国房企90%都没有真正的战略规划，大多数房企将战略 规划职能放在投资拓展部，并多年奉行从“土地扩张”中获得中短期超额利润，最终使企业战略沦为到底是 “指哪打哪”还是“打哪指哪”的玩笑之挣。
但于复地，我们在研究其如何做大做强时，却发现其清晰的战略 三部曲——即资本化、全国化、双核化。
而在这三部曲中，复地正好将外部市场风险防范于未然，提前规 避或降低了复地整体经营的风险。
一、资本化（2004年）——规避资金贫乏风险，利用资本化迅速做大做强在日渐明显的“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的地产生态链中，企业单纯依靠自有资金和银行借贷很难迅速做 大做强，房地产经营最大的风险也是“缺钱”的风险，利润不足或是现金流断裂而最终破产的房企数不胜数。
但复地通过企业资本化演变却基本解决了“融资难”问题：一是复地背靠资本运作大鳄——复星集团，作为 复星的嫡系，复地每在资源需要时，总能得到复星的资助；二是复地早在2004年就在摩根士丹利保荐下完 成香港 H 股的上市，并相继募集17亿、4.05亿和6.84亿巨量资金，更重要的是，复地凭借资本市场约束和 规则快速提升了企业管理抗风险能力，如今，复地又启动回归 A 股的战略举措，无疑在资本市场的融资实 力还将继续加强；第三是借助股权融资等手段，吸引海外基金，创造银企合作的更多机会，比如2004年复 地雅园与摩根士丹利合作，2005年复城国际与荷兰 ING 合作等。
二、全国化（2005年）——规避调控和行业周期风险，全国化战略做大做强2005年，复地在立足上海的基础上，已初步完成了全国化战略布局，并提出了三大区域战略圈。
首先，以 上海、北京为代表的一线城市是复地的核心目标；其次是区域中心城市，如武汉、重庆、天津等；第三是 长三角地区，如以上海为中心辐射的南京和无锡等城市。
复地集团人力资源管控与运营体系
复地集团人力资源管控与运营体系一、本文概述1、复地集团简介复地集团是一家全球知名的房地产开发企业，成立于1998年，总部位于中国上海。
该集团致力于住宅、商业、酒店等各类房地产项目的开发、销售、租赁及物业管理，业务遍布中国主要城市以及海外市场。
作为中国房地产行业的重要参与者，复地集团凭借其卓越的开发能力和业绩，赢得了广泛的市场认可和品牌影响力。
在复地集团的业务运营中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
为了实现企业的长期发展目标，复地集团不断优化和完善人力资源管控与运营体系，确保企业拥有强大的人才队伍和高效的团队运作。
下面将详细介绍复地集团的人力资源管控与运营体系。
2、文章的目的和结构本文旨在深入剖析复地集团的人力资源管控与运营体系，明确其优劣势，为读者提供全面的理解。
文章结构如下：首先，引言部分将介绍复地集团的背景和其在人力资源管控方面的突出表现；其次，第二部分将详细阐述人力资源管控的必要性；第三部分将深入分析复地集团的人力资源管控体系，包括其组织结构、招聘和培训机制、薪酬和激励机制等；第四部分将探讨复地集团人力资源管控的优势和不足；最后，结论部分将总结全文，并提出对复地集团未来人力资源管控发展的建议。
通过这样的结构，我们可以清晰地展现复地集团的人力资源管控与运营体系的全貌，并深入探讨其内在机制。
希望通过这篇文章，读者能够全面了解复地集团的人力资源管控模式，并对其运营体系有更为深入的理解。
二、人力资源管控概述1、人力资源管控的定义人力资源管控是指企业通过制定和实施一系列人力资源政策、制度和流程，对组织内的人力资源进行全面管理和有效利用，以实现企业战略目标的过程。
人力资源管控的目的是提高组织绩效、提升员工满意度、降低人力成本并确保企业战略的实施。
在复地集团中，人力资源管控是其运营体系的重要组成部分，通过对人力资源的合理配置和管理，为企业的持续发展和竞争优势提供了坚实的保障。
人力资源管控涵盖了招聘、培训、福利、绩效管理等多个方面，这些方面相互关联、相互支持，共同构成了企业的人力资源管理体系。
复地集团人力资源管控与运营体系
– 人才标准精英化；
– 人才来源多渠道；
– 人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。
• 使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并保持这种优势的独特 性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公司业务需要、管理需要和员工
需求必不可少的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、
– 主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或 措施。
• 制度
– 建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系； – 60％的日常人力资源工作实现IT化； – 持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系； – 建立和完善中高管的中长期激励机制。
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人力资源管理十年主要目标概览（二）
– 不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值； – 至少60％的核心岗位人才实现内部培养和选拔； – 核心经理人员年度主动离职率不高于10%； – 进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公
认的最佳雇主水平。
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人力资源管理的十年战略举措－组织方面
（一）建立战略性业务组织模式与管控模式。 利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集 团真正成为管理型的战略总部，不再涉及开发业务的过程性决策。
变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。
– 了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去
– 预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性
– 发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者
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人力资源管理十年主要目标概览（一）
• 组织
– 建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织 架构和人力资源管控模式；
【上海】标杆房地产企业(万科、复地)人力资源管理实战研修班( 3月22日)
【上海】标杆房地产企业(万科、复地)人力资源管理实战研修班( 3月22日)【课程说明】主办：中房商学院中房博越地产机构时间：2014年3月22-23日地点：上海【课程背景】复地，作为复星集团下属的地产板块，2010年明确了未来十年的总体发展战略，实施“开发+投资”齐头并进的双核模式，寻求风险管理下的高增长。
在此背景下，复地的人力资源战略是如何响应公司战略的?复地战略导向下的人力资源管控体系又有何特点?万科，全球最大的房地产开发商，中国地产领跑者，销售规模持续多年居全球业内第一。
被媒体评为“中国最受尊敬的企业”、“最佳雇主品牌”、“最具领导力的公司”、“中国最佳企业公民”，是地产界中唯一集所有荣誉于一身的企业，聚集一流人才，郁亮、解冻、张纪文等对企业忠心耿耿，数十年如一载服务万科，万科的人力资源成功背后的秘密到底是什么?复地、万科等优秀企业的人力资源管理实践(选、用、育、留)有哪些经验值得我们学习?中小房企的人力资源管理体系又该如何结合自身企业特点进行针对性构建?我们认为，房地产企业的管理需要从机制、人、文化三个角度系统思考，其中人的问题尤为重要，凡优秀的企业，都将人力资源管理摆在了一个很高的位置：联想集团柳传志著名的管理三要素：“搭班子，定战略，带队伍”，其中两项就和人有关系。
万科地产郁亮说过：“人力资源的高度，决定了万科的高度”。
龙湖地产前CHO房晟陶说过：“人才链比资金链更重要”!复地集团倡导“以人为蓝图”的经营理念，强调公司、员工和外部客户都致力于站在对方的立场，以人性的角度，去了解彼此的需求，从而实现彼此价值体现的最大化。
从万科的“新动力计划”、中海的“海纳计划”、龙湖的“仕官生计划”及复地、绿地、万达等企业大学的建立，都说明了业内优秀企业都把人的问题摆到了非常重要的位置。
万科早在2001年就明确了人力资源部的使命和定位“管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家”。
在我们为企业提供咨询或培训服务过程中，有很多老板提出了战略、经营、管理、营销等等各种各样的问题，可当我们讨论下来，经常发现，这些问题大部分是“人”的问题，在人力资源“选、用、育、留”问题上或多或少存在问题。
国内标杆地产集团 人力资源对标 企业人力资源自我目标定位
所有成功，均源自我突破开始三度模型--做好人力资源管理上：HR角色、定位、目标、愿景广：专业体系、业务、行业差异下：落地、解决问题、积极行动什么是人力资源管理？•是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
（包括各种“概念和技术”）•人力资源管理者的共性角色：•组织和个人利益更大化的（ ）人力资源管理者角色的六维度名称释义备注专家现代组织中的人力资源管理者是“工程师+销售员”。
所谓工程师，意味着人力资源管理者首先要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重千万别把专家理解成死板的、纸上谈兵的知识分子，六大角色里，专家身份是贯穿其他角色所开展工作的基础、关键与核心业务伙伴人力资源经理要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效价值是生存和发展的资本，所以扮演好这一角色对于企业内HR从业者和部门影响力的提升非常重要员工服务现代人力资源管理者要具有平衡企业各方利益的能力。
一方面要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务组织利益的维护，劳资关系的预防与处理，员工利益的服务、支持与维护（如社保福利）、员工职业规划或建议（如考证、学历提升）变革推动者从本质上讲，企业的组织与流程变革是人与文化的变革。
如果不能通过人力资源的机制与制度的创新，从深层次上去改变人的思维方式和行为习性，组织的变革就会流于形式。
标杆企业研究—复星集团
标杆企业研究—复星集团标杆企业研究—复星集团2011-07战略运营部前言从复星的历史、现状和未来战略来看，复星并非是一个产业的经营者，而是产业的投资人。
复星定位于一家专注于投资中国成长动力产业的投资控股集团。
郭广昌：“我们是专业的投资管理集团，多元只是我们投资对象的多元。
”郭广昌：“复星存在的根本意义，就是帮助中国最好的创业型企业家和企业有更好的发展，进而推动中国乃至全世界商业文明的进步。
”一、发展历史及创始人介绍二、产业布局及5>组织架构三、投资管理模式四、集团定位及管控模式五、用人之道及管控模式六、企业家精神及复星文化P2目录复星——一个快速成长的企业未来愿景与战略发展历史298.7亿元发展历史未来愿景与战略1,184亿人民币复星的未来发展“万亿资产梦想”复星集团的愿景和战略框架发展历史未来愿景与战略——价值导向，关注中国动力，嫁接全球资源，为被投资企业创造价值。
发展历史复星集团成长历程发展历史创业伊始——从10万到100万（1992年——1993年）1992年，郭广昌、梁信军10万元起家，创立广信科技咨询，经营市场调查业务；不到一年时间，广信从10万做到了100万；“元祖食品”是创业伊始的郭广昌和梁信军最成功的项目之一：元祖食品从台湾杀到大陆，几经周折都难以打开市场，于是决定聘请咨询公司进行市场调查，广信从众多公司中脱颖而出，成功中标；经过一个月的艰苦奋斗，郭广昌和他的团队给元祖食品交出了一份详细全面的调查报告，核心结论有两个，一是当前市场上的月饼普遍过甜；二是月饼市场蕴含着通过精细化加工和精美包装把月饼做成高档礼品的需求，而当前市场上的月饼并没有能够满足这种需求的月饼；这两点结论支撑元祖调整产品，很快便打开市场，奠定了其在中国大陆的地位。
发展历史内生成长期——从100万到1亿再到医药地产两大业务成型（1993年—1998年）在广信科技咨询取得成功的时候，郭广昌团队迅速转型，开始做起了房产销售，此时汪群斌、范伟、谈剑相继加入，“广信”也变成了“复星”。
复地集团：注重领导力提升
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------复地集团：注重领导力提升复地集团：注重领导力提升作者：顾邦友 | 时间：11-12-16 | 来自 : 《培训》杂志作为具有 18 年专业地产经验的房地产开发集团，复地已在全国14 座城市为数万家庭带来全新的居住体验。
而复地北方总部的成立，顺应了房企改革的大势，五城联动计划也为集团在北方大展宏图创造了条件。
目前，复地还在做商业地产等其他地产方面的研究，以拓展自己的开发视角。
复地学院院长鞠伟告诉记者，公司的人才发展战略是基于集团的业务战略，就是要为公司实现未来十年的发展目标提供人才保障。
据了解，这些人才保障主要包括与之相适应的人力资源规划、对核心人才的数量和质量要求、核心人才的培养计划、职业发展通道及以业绩为评判标准的薪酬和奖励制度等。
人才开发的三个工作面鞠伟表示，目前的调控给地产企业带来的负面影响是销售的减少和现金流的紧张，企业对新的投入和成本控制更加严格，并可能会导致企业减少在人才培养方面的投入。
1 / 7而复地在发展过程中始终注重管理水平的提升和人才的培养。
我们是从以下几个方面来搭建人才开发和培养体系的。
鞠伟说。
第一，搭建学习平台。
在公司内网上设立了复地学院的专用网页，它包括以下几个栏目：一是视频学习平台，复地将待分享的学习资料和课程录制成视频，并放在这个平台上供员工学习; 二是课件栏目，部分培训课程的课件也被放在这里，供大家在线或下载学习，此外，各部门内部的流程知识也放在这个栏目 ; 三是在线下开设了复地大讲堂项目，邀请集团高管、业界专家与员工进行分享交流。
第二，设立专门的培养项目。
针对公司目前和未来对核心人才的需求，复地开发了专门的培养项目。
比如，培养总裁后备的金虎项目，培养区域/城市公司总经理的银虎项目，培养项目总经理的铜虎项目，培养投资融资业务的管理人员的翔鹰项目等。