建筑工程项目全面风险管理初探

建筑工程项目全面风险管理初探
摘要：本文结合作者工程项目管理的风险管理实践，探讨了实施全面风险管理的体系结构、过程和方法，并谈了一些实践体会。

关键词：建筑工程项目管理；风险管理；全面风险管理
1.建筑工程项目全面风险管理的含义
从项目管理的角度看，建筑工程项目的成功以否，在于能否以最小的投入、最大限度地达成工期、造价和质量三方面目标。

通常，一个建筑工程项目从立项、设计选型、招投标与签约、施工、竣工与验收、交付使用及后期维护的整个生命周期的各阶段所有涉及的工作都是基于正常的技术、管理和组织以及对未来的情况作理想估计等假设基础上进行的。

但实际上，建筑工程项目是在复杂、多变的自然和社会环境中运作的，因此上述所有假设均有可能因未来的不确定性而失效，因而上述三方面目标的实现也就存在不确定性，即存在风险，这就需要人们科学地、合情合理合法地应对上述各方面可能出现的各种风险，最大限度地规避损失，预防和避免经济纠纷的发生。

人们在实践中普遍认识到，工程项目风险是普遍存在的，它是造成工程项目失控，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败的主要原因之一，因此，必须进行风险管理。

建筑工程项目风险管理就是在项目风险发生之前，对那些可能导致项目延期、成本增加、项目质量降低甚至导致项目失败的因素（称风险因素）进行识别、分析、评估并制定防范措施的过程。

传统风险管理对风险只作狭隘的理解，往往只关注那些负面的不确定因素，即纯粹的风险因素，把它看作是纯粹的负面的东西，这虽然有利于专注防范风险带来的负面效应，但同时有可能忽略风险中蕴藏的机会。

此外，传统风险管理还只限于在相关的职能部门中、在项目的个别阶段中对这些风险因素进行“识别→评价→应对→监控”一次性的、线性的处理。

与此不同的是，全面风险管理强调是用系统的、动态的方法进行风险监控，它不仅使各层次的管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在项目生命周期的各个阶段、各个方面实施“识别→评价→应对→监控”并不断重复这一过程，不断解决问题、发现问题，形成一个前后连贯、联动的动态管理过程，不断推动风险管理向更高的层次发展。

更重要的是强调全面、整体地认识和把握各种正面和负面的不确定因素，以便把这些风险因素对项目的不利影响减至最低，确保项目在投入和产出之间取得最佳的平衡。

全面风险管理要求人们树立科学的风险观和风险管理观，实行全面、全方位、全时程、全组织的风险管理。

即，首先要突破传统风险管理对风险的狭隘理解，将风险看成一个整体进行认识和把握。

既要研究和解决风险对项目的整体影响，而不是个别风险对项目的个别影响和个别解决办法；又要从整体上去认识风险，
既看到风险的负面影响，也要看到风险可能带来的正面效应，从而把握风险的本质和可能的全部机会；尤其是不要把与项目其他参与方的风险关系看做是零和关系，而要全局出发既要从我方的立场看待风险，也要从对方（项目的其他参与方）的立场看待风险，力求做到项目各参与方的所有利益关系人的共同利益最大化。

其次，还要从横向和纵向的各个层面来考虑项目将会涉及到的风险，包括项目环境要素风险、系统结构风险、行为主体产生的风险和其他风险等。

最后，更重要的是，要建立全面风险管理的机制，将风险识别、评估、应对和监控策略有机渗透到项目的全寿命周期内，并融入到管理层的决策机制中，使风险管理成为一种职业习惯。

2.如何进行建筑工程项目全面风险管理
随着经济的高速增长，建筑工程项目所面临的环境越来越复杂，项目管理者对于提高风险管理的效率以达成项目目标的要求越来越高。

下面结合本人的一些实践体会，谈谈如何开展全面风险管理。

2.1构建和完善工程项目全面风险管理平台
要有效实施全面风险管理必须首先构建完善的全面风险管理平台，该平台一般包含组织体系、责任体系、方法体系、沟通机制、文化体系、监督改进体系等。

这其中既有“硬”的方面，如组织体系和实施管理的信息技术平台等，还有“软”的方面，如，管理制度和管理队伍建设等。

（1）全面风险管理组织体系建构全面风险管理要求参与建筑项目的各方在风险管理中都不要把他方看做是零和关系，因此，全面风险管理组织体系不只是单方的事情，而是各参与方共同参与到其中的，从领导小组到专业组及延伸单位形成的跨单位、跨部门、跨专业组织体系。

项目风险管理团队和机构应具备权威性、独立性、经验与技能、综合知识等4个基本条件。

人才队伍是有效实施全面风险管理的灵魂，因此，为确保建筑项目全面风险管理的有效实施，就必须加强风险管理队伍建设。

风险管理是具有高技术含量的工作，通过人力资源开发的创新，优化人才队伍结构，在项目管理中配备一批风险管理意识强、实践经验丰富、掌握相关理论知识的专业人员从事风险管理，能从根本上保证全面风险管理的实施。

（2）全面风险管理的制度建设全面风险管理是一个具有结构性的严密体系，不仅包括风险管理组织体系，还包括制度方面，如责任体系、方法体系、沟通机制、文化体系、监督改进体系等。

风险管理组织运行方式、业务范围、管理资源的整合、管理方法及流程步骤等。

这些制度把文件化为《全面风险管理手册》，包括《组织机构部门、单位职能》、《风险管理人员岗位职责描述》、《风险事件信息库》、《风险数据库》、《业务流程目录》、《施工安全管理控制文件》、《物资管理控制文件》、《质量管理控制文件》、《管理制度汇编》、《权限指引表》、《监督分册》、《信息与沟通分册》等内容。

（3）打造全面风险管理的技术平台积极采用现代信息技术打造全面风险管理是技术平台，提供全面风险管理所需要的平台和相关的数据、技术手段。

在信息时代，应用计算机与网络技术，大力开发相关软件和程序辅助管理, 实现科技手段创新，是实施全面风险管理的重要条件。

此外在使用技术和方法中, 要采取定性与定量相结合的综合评价方法，建立一体化的项目风险管理框架进行一体化风险管理。

2.2实施工程项目全面风险管理的过程和方法
下图是建筑工程项目全面风险管理的基本流程，它突显了全面风险管理是一个前后连贯不断循环反复的过程。

图建筑工程项目全面风险管理过程
（1）风险识别方法凡干扰建设工程项目工期、成本和质量等方面目标实现的不确定性因素都是风险。

风险识别就是对这些不确定性进行分类和特征描述，并对其各种影响因素进行分类统计并汇编成册。

具体方法有：文件审查、信息收集技术、核对表、假设分析、图解技术等。

（2）风险评价风险评价就是利用加权平衡法，对风险因素划分优先级，由此得出按轻重缓急排序的项目风险，并以直观的图表方法进行表征，以便管理者一目了然、印象深刻。

（3）风险应对规划风险应对是针对风险评价的结果，规划抵御和防范风险的应对方案和措施，并选择确保对项目风险管理最有效的方案付诸实施的过程。

风险应对的理论基础主要多米诺理论、能量释放理论和多因果关系理论等。

在建设项目风险管理的实践中，所用具体方法和技术主要有担保、保险和利用等。

（4）风险监控风险监控主要的任务是，在风险应对措施实施后，评价各项措施对项目实施的影响，并对其有效性进行全过程的监控，随时检查分析项目内外部环境所发生的变化，以便及时调整应对措施。

此外，项目风险监控过程中还要结合风险发生的规律，不断根据项目所处内外环境发生变化的情况，及时发现影响项目实施的新的风险因素，为项目的全面风险管理提供支持。

可见，风险监控在整个风险管理过程处于承上启下的阶段，它既是项目风险管理过程的结束，同时又为进一步的项目风险管理提出了新的管理对象，是新一轮项目风险管理的开始。