第四讲战略制定工具与逻辑
第四讲政策制定的理论与方法
第四讲公共政策制定的理论与方法公共政策制定的书目很多，我们这里让大家阅读的7本关于公共政策制定的著作和1篇论文按照公共政策的两大研究范式来了划分。
属于第一种研究范式——政策科学，即追求政策科学的科学性，致力于揭示政策制定过程的一般知识和一般逻辑的只有两部——那就是杰弗里.维克斯的《判断的艺术——政策制定研究》、《逆境中的政策制定》，我们所列出的其他数目都是属于第二种研究范式——政策分析研究范式，即着眼于政府政策制定和执行过程，以提高公共政策的制定和执行能力，改善公共政策质量。
托马斯·R·戴伊是美国著名非营利教育机构——林肯公共服务研究中心主席，曾任佛罗里达州立大学麦肯锡政府研究系教授。
戴伊教授在美国政府和公共政策研究领域享有盛名，撰写了大量专著和论文。
其〈民主的讽刺〉、〈州和社区中的政治〉、〈理解公共政策〉、〈最谁统治美国〉等书版式再版，极具社会影响。
《自上而下的政策制定》探讨了基金会、智囊团、政治捐助者、特殊利益代表集团、院外活动者、律师事务所和公共媒体在美国公共政策制定过程中所扮演的不同角色和进行的各种活动。
而自上而下的政策制定模式描述的是国家的精英集团通过什么样的过程将他们自己的价值观和偏好转化为公共政策，整个过程都充满了精英集团与政府(包括国会和法院)的互动。
指出美国自上而下的政策制定模式是由美国社会的财富和权力的结构决定的。
书中通过对大量案例、数据、图表、特写、调查问卷等，使作者的观点建立在大量实证分析的基础上，具有说服力。
的语言将美国政策制定过程的方方面面进行了角度新颖的分析。
本书让我们看到，在这个号称民主圣殿的美国，公共政策也并非反映了“民众的要求和呼声”，而是通过自上而下的制定模式反映了占统治地位的精英集团的价值观念和兴趣爱好。
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是企业或组织在制定发展战略时所进行的一种方法和过程。
通过分析和评估内外部环境，以及企业自身的资源和能力，以制定适合的战略方向和行动计划。
战略分析内容常常涵盖组织的使命、目标、价值观，以及市场、竞争、技术、经济、政治、法律等方面的因素。
在战略分析过程中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、场景规划等。
SWOT分析是战略分析中最常用的一种工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
具体来说，SWOT分析将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行对比，以确定企业的战略方向。
通过这种方法，企业可以充分利用自身的优势和机会，弥补劣势，应对威胁。
五力模型是由波特提出的一种战略分析工具，可用于评估竞争行业中企业的竞争力。
五力模型包括：供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的竞争程度和新进入者的威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解竞争环境中存在的风险和机会，并采取相应的对策。
价值链分析是用于评估企业内部活动的价值创造和效率的工具。
价值链分析将企业的各个活动划分为主要和支持性活动，以评估每个活动对企业竞争力的贡献。
通过价值链分析，企业可以识别出哪些活动产生了竞争优势，哪些活动需要进行改进和优化。
场景规划是一种预测未来可能发生的事件和趋势，并根据这些预测来制定战略方向的方法。
通过场景规划，企业可以了解未来可能的变化和不确定性，并从中洞察到机会和威胁。
同时，场景规划还可以帮助企业制定应对不同情景的应急计划。
除了以上提到的工具外，战略分析还可以使用其他方法和工具，如PESTEL分析、波特的三个战略立足点、市场细分、BCG矩阵等，具体选择和使用哪种工具取决于企业的具体情况和目标。
综上所述，战略分析是制定发展战略的重要方法和过程。
通过对内外部环境、资源和能力的分析和评估，可以识别出企业的优势、劣势、机会和威胁，并确定战略方向和行动计划。
在战略分析中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和场景规划等。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
战略制定的流程
战略制定的流程1. 引言战略制定是一个组织确定其长期目标和达成这些目标的方法的过程。
它是一项关键的管理活动，对组织的成功起着至关重要的作用。
本文将深入探讨战略制定的流程，包括组织内部和外部分析、目标设定、策略选择和实施以及评估和修正。
2. 组织内部分析在开始制定战略之前，组织需要对其内部情况进行全面的分析。
这包括评估组织的资源和能力，了解其优势和劣势。
内部分析的关键步骤包括制定组织的核心价值观和使命，审查现有的组织结构和流程，并进行人力资源评估。
通过对组织内部进行深入的了解，可以为制定战略奠定坚实的基础。
3. 组织外部分析除了内部分析，组织还需要对外部环境进行全面的分析。
这包括评估市场竞争、行业趋势、经济状况和政治环境等因素的影响。
外部分析的目的是识别机会和威胁，并确定组织应对这些因素的策略。
通过对外部环境的准确理解，组织可以更好地把握市场机会，应对潜在威胁。
4. 目标设定在完成内部和外部分析之后，组织需要确定明确的目标。
目标应该是具体、可衡量、可实现的，并与组织的使命和价值观相一致。
有效的目标设定可以帮助组织明确方向，并激励员工为实现这些目标而努力。
5. 策略选择和实施一旦目标确定，组织就需要选择适当的战略来实现这些目标。
战略选择应基于内部和外部分析的结果，并考虑到组织的资源和能力。
战略可以包括市场扩展、产品创新、合作伙伴关系等不同的方面。
选择合适的战略后，组织需要制定详细的实施计划，并落实到实际行动中。
6. 评估和修正战略制定并不是一次性的过程，而是需要不断评估和修正的。
组织应定期评估战略的执行情况，并根据实际情况调整战略。
这可以包括对市场情况的重新评估、竞争对手的分析以及组织内部能力的再评估等。
通过不断评估和修正，组织可以确保战略的连贯性和有效性。
7. 总结与观点战略制定是一个系统性的过程，需要组织内外部环境的综合分析和全面评估。
通过深入探讨组织内外部的因素，制定明确的目标，选择合适的战略并不断评估和修正，组织可以在竞争激烈的环境中保持竞争优势。
战略制定的流程
战略制定的流程战略制定是一个组织或企业在长期发展过程中，依据内外部环境分析和目标设定，确定未来方向和行动计划的过程。
一个成功的战略制定流程需要全面、详细、完整且深入地考虑各方面因素，并确保流程清晰和实用。
下面将详细介绍战略制定的流程步骤。
步骤一：明确目标和愿景在开始制定战略之前，首先需要明确组织或企业的目标和愿景。
目标是指组织或企业希望达到的具体结果，而愿景则是对未来组织或企业状态的描述。
明确目标和愿景可以帮助制定出符合长远发展需要的战略。
1.定义组织或企业的长期目标：这些目标应该是具体、可量化、可实现并与组织或企业核心价值观相符合。
2.描述组织或企业的愿景：愿景应该能够激励员工和利益相关者，并指导未来决策。
步骤二：进行内外部环境分析了解内外部环境对于制定合适的战略至关重要。
内部环境包括组织或企业自身的资源、能力和文化等因素，而外部环境则包括市场竞争、政治经济环境、技术变革等因素。
1.内部环境分析：评估组织或企业的资源和能力，包括人力资源、财务状况、技术水平等。
了解组织或企业的文化和价值观，以及内部运营的优势和劣势。
2.外部环境分析：研究市场竞争情况，包括竞争对手的策略和市场份额等。
了解政治经济环境的变化趋势，以及技术创新对行业的影响。
步骤三：制定战略选项在明确目标、愿景和环境分析的基础上，制定出多个战略选项供选择。
战略选项应该能够实现目标，并充分考虑内外部环境因素。
1.定义战略选项：根据目标和环境分析结果，制定出多个可行且与组织或企业愿景相符合的战略选项。
2.评估战略选项：对每个战略选项进行全面评估，包括风险、可行性、资源需求等方面。
评估结果可以帮助筛选出最具潜力和可行性的战略。
步骤四：选择最佳战略根据战略选项的评估结果，选择最佳的战略。
最佳战略应该能够实现组织或企业的目标，并在内外部环境中具备竞争优势。
1.比较战略选项：对每个战略选项进行比较，评估其优缺点和风险收益比。
考虑到资源限制和环境变化，选择最佳的战略。
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势（SWOT）分析
战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结（SFAS）表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
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SWOT分析
企业内部
优势（S）
弱点 （W）
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
企业战略管理的框架和工具
企业战略管理的框架和工具在当今快速变化的商业环境中，企业战略管理变得至关重要。
企业战略管理可以被定义为制定、执行和评估企业长期目标的决策过程。
该过程涉及对内外部环境的分析，以及制定并实施相应的策略来实现企业目标。
本文将探讨企业战略管理的框架和工具，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 环境分析企业战略管理的第一步是对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场趋势、竞争对手、经济状况和法律法规等因素。
内部环境则包括企业的资源、能力和文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以识别出机会和威胁，并确定公司的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是制定企业战略的关键步骤之一。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
企业战略的目标可能包括市场份额增长、利润最大化或在特定市场获得领导地位等。
设定明确的目标有助于企业集中资源并指导行动。
3. 竞争战略竞争战略是企业战略管理的核心。
它涉及确定企业在市场上如何与竞争对手进行竞争以获得竞争优势。
一些常见的竞争战略包括成本领先、差异化和专注策略。
通过选择合适的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出并实现可持续竞争优势。
4. 实施和控制一旦制定了战略，企业必须制定并执行相应的行动计划。
这包括分配资源、设定绩效指标和制定监控机制。
企业还应该定期评估战略的实施情况，并根据需要进行调整。
通过适时进行控制，企业可以确保战略的有效实施，并及时做出相应的改变。
除了战略管理的框架，还有一些常用的工具可以帮助企业进行战略管理。
1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中广泛使用的工具之一。
它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业识别并利用市场机会，同时应对潜在威胁。
SWOT分析有助于企业制定战略计划，并在决策过程中提供指导。
2. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动和价值创造的工具。
它将企业所有的活动划分为主要和支持活动，并评估它们在价值创造过程中的作用。
通过了解企业内部活动的价值链，企业可以寻找优化和改进的机会，以提高效率和降低成本。
第四讲 政策制定的理论与方法
第四讲公共政策制定的理论与方法公共政策制定的书目很多，我们这里让大家阅读的7本关于公共政策制定的著作和1篇论文按照公共政策的两大研究范式来了划分。
属于第一种研究范式——政策科学，即追求政策科学的科学性，致力于揭示政策制定过程的一般知识和一般逻辑的只有两部——那就是杰弗里.维克斯的《判断的艺术——政策制定研究》、《逆境中的政策制定》，我们所列出的其他数目都是属于第二种研究范式——政策分析研究范式，即着眼于政府政策制定和执行过程，以提高公共政策的制定和执行能力，改善公共政策质量。
托马斯·R·戴伊是美国著名非营利教育机构——林肯公共服务研究中心主席，曾任佛罗里达州立大学麦肯锡政府研究系教授。
戴伊教授在美国政府和公共政策研究领域享有盛名，撰写了大量专著和论文。
其〈民主的讽刺〉、〈州和社区中的政治〉、〈理解公共政策〉、〈最谁统治美国〉等书版式再版，极具社会影响。
《自上而下的政策制定》探讨了基金会、智囊团、政治捐助者、特殊利益代表集团、院外活动者、律师事务所和公共媒体在美国公共政策制定过程中所扮演的不同角色和进行的各种活动。
而自上而下的政策制定模式描述的是国家的精英集团通过什么样的过程将他们自己的价值观和偏好转化为公共政策，整个过程都充满了精英集团与政府(包括国会和法院)的互动。
指出美国自上而下的政策制定模式是由美国社会的财富和权力的结构决定的。
书中通过对大量案例、数据、图表、特写、调查问卷等，使作者的观点建立在大量实证分析的基础上，具有说服力。
的语言将美国政策制定过程的方方面面进行了角度新颖的分析。
本书让我们看到，在这个号称民主圣殿的美国，公共政策也并非反映了“民众的要求和呼声”，而是通过自上而下的制定模式反映了占统治地位的精英集团的价值观念和兴趣爱好。
尽管自上而下的政策制定模式并不是很受欢迎，但托马斯·R.戴伊仍然认为，在国家精英集团的权力切实受到宪法限制的前提下，自上而下的政策制定与民主的真谛并不矛盾，并不会损害到美国民主的核心价值观。
战略制定的内容与步骤
战略制定的内容与步骤战略制定是一个组织对未来目标和发展方向进行策划和规划的过程。
下面是战略制定的一般内容和步骤：内容：1. 使命和核心价值观：明确组织的使命和核心价值观，以确定组织的目的和价值观。
2. 分析外部环境：评估组织所处的行业和市场环境，了解竞争对手、供应商、客户以及其他相关利益相关者的情况。
3. 分析内部资源：评估组织的内部资源和能力，包括员工、资金、技术等，并确定其优势和劣势。
4. 确定长期和短期目标：制定组织的长期目标，明确未来几年内实现的具体目标，并制定相应的时间表。
5. 制定战略选项：基于对外部环境和内部资源的分析，制定不同的战略选项，包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等。
6. 评估和选择战略：对每个战略选项进行评估，包括风险、回报、可行性等方面，然后选择最适合组织的战略。
7. 制定实施计划：确定实施战略的具体计划，包括资源分配、时间表、责任和监控机制等。
步骤：1. 分析和评估：分析外部环境和内部资源，评估组织的现状和潜力。
2. 确定使命和价值观：明确组织的使命和核心价值观，为战略制定提供指导。
3. 设定目标：确定组织的长期和短期目标，确保战略制定与组织目标的一致性。
4. 制定战略选项：根据分析结果和目标，制定不同的战略选项。
5. 评估和选择：评估各个战略选项的风险、回报和可行性，并选择最佳战略。
6. 制定实施计划：制定战略实施的详细计划，包括资源分配、时间表和责任分工。
7. 实施和监控：按照计划实施战略，并定期监控和评估战略的执行和效果，并进行必要的调整和改进。
这些步骤可能会根据组织的特定情况和行业的要求而有所不同，但一般来说，战略制定的过程主要包括了以上的内容和步骤。
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
如何进行战略制定和战略实施
如何进行战略制定和战略实施一、引言战略是企业发展的关键，它与企业的生死直接相关。
好的战略能够有效地决定企业未来的走向，而糟糕的战略则会导致企业一蹶不振。
因此，在这个时代，学会如何进行战略制定和战略实施已经成为了企业领导人必须具备的核心能力。
本文将介绍如何进行战略制定和战略实施。
二、战略制定的流程1. 基本信息搜集在进行战略制定之前，需要了解市场环境、竞争对手、消费者需求、技术发展趋势等方面的信息。
可以通过市场调查、行业分析、竞争对手分析等手段来获取这些信息。
2. SWOT分析SWOT分析是指对企业本身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行系统梳理。
通过SWOT分析，可以更好地了解企业内外部情况。
3. 选定战略方向在进行SWOT分析的基础上，选定战略方向。
如果企业优势突出，则可以选择巩固优势战略；如果劣势显著，则应该进行弱项改进战略；如果面临发展机会，则可以选择拓展发展战略；如果面临市场威胁，则应该进行风险规避战略。
4. 制定战略目标和计划在选定战略方向之后，制定战略目标和计划，并设定具体指标来衡量战略实施的结果。
三、战略实施的重点1. 领导者的角色领导者应该充分理解战略目标，并且善于沟通和协调。
领导者需要大力扶持支持执行战略的领导班子和团队，并通过适当的激励措施来推动战略的顺利实施。
2. 资源的整合与配置资源整合与配置是战略实施的关键，它决定了战略实施的成败。
在实施战略的过程中，企业需要优化资源的配置，让有限的资源发挥出最大的产出。
关键资源的投入应该依据战略目标加以优化和整合。
3. 组织结构的调整企业的组织结构影响到战略实施的效果。
为了适应战略实施的需要，组织结构可能需要进行一定的调整。
适当的组织结构可以增强企业的创造力和适应性，提高企业的执行能力。
4. 行动的执行力战略实施需要高效的执行力。
企业应该确保人员的能力、技能、素质和认知达到企业战略实施的要求。
(战略管理)战略分析工具
战略分析工具【把搜集到的战略分析工具或模型简单整理了一下，与大家共享。
这些战略分析工具或模型散见于各种战略管理教科书，不包括各种战略咨询机构自己开发的战略分析工具和模型。
】一、战略框架（业务概念）战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改变成新模式。
这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。
总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
（一）总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2、增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
《战略与决策》PPT课件
•/finance/renwu/2008/502.html
精选PPT
5
•/video/view/123447.html
公司层战略：业务组合矩阵
高
行
业
销
售 （增长战略）
增
长
率
低
（维持战略)
（增长或收割) （收缩战略）
松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求
不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
精选PPT
12
获得成本领先优势方法
•降低输入成本
–接近原材料、零配件、人力、市场
•采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位
高
精选行PP业T 中相对的市场地位
低
6
例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地
15%
800
1200
0.6
玩具
12%
400
2000
0.2
精选PPT
7
自行车公司的增长-份额矩阵
市高 场 增 长 率低
的魅力？有些人把它精归选P结PT为产品卓越的品质和企业不断
17
聚焦战略
创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化 使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到， 通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想 的过程中，延续了自己的品牌生命。
第四讲 决 策
按决策环境因素可控程度，分为确定型决策、风险型决策和 不确定型决策
确定型决策：是指各种可行方案所需的条件都是已知的和肯定的，一个 方案只有一个结果，因而能预先准确了解决策的必然结果，方案的选择 取决于对各个方案结果的直接比较，这类决策问题一般可以用数学模型 求得最优解。 风险型决策：又称随机决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两 种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状 态发生的可能性即概率大小是可以估计的。由于这类决策的结果只能按 某种概率实现，有一定的风险，故而称为风险型决策。 不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状 态，并且这些自然状态所发生的概率无法预先估计。决策时要凭借决策 者的经验、感觉和估计来判断，决策选择受决策者心理导向的影响。
员工流动率增加; 不良品率上升; 销售业绩下降; 销售费用上升. 新产品没有达到市场占有率; 利润水平低于计划 费用超出预算 顾客投诉上升; 工会不满; 媒体暴光; 社区矛盾
偏离了计划
外界批评
问题整理流程
问题1 问题2 问题3 问题4 问题5
问题过滤 放弃过小的、 与策略无关 的问题 问题分类 战略性问题 战术性问题
损益值
每个方案的损益值可计 每个方案的损益值可计算出 每个方案的损益值不可计算 算出来 来 出来
识 别 决 策 问 题
确 认 决 策 标 准
为 决 策 标 准 分 配 权 重
开 发 备 选 方 案
分 析 备 选 方 案
选 择 备 选 方 案
实 施 备 选 方 案
评 估 决 策 结 果
偏离了过去的绩效
第四讲 决 策
主要内容
●决策的重要性和普遍性 ●决策的概念和特征 ●决策类型 ●决策制定过程 ●决策方法
战略解码战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）
战略解码战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）【前言】在互联网思维、组织失控、颠覆性创新的市场环境下，企业经营管理者往往被无数新鲜的概念所迷惑，以致于看不清前行的路径。
恰恰是那些能够快速厘清行业发展规律、明确业务发展策略的企业，会最终做大做强，成为市场标杆。
BSA单元业务战略解析与目标共识工作坊，是基于IBM著名的BLM业务领先模型的基础上，针对中国企业的职业经理人战略思维训练不足的从前提下，特别就经营环境分析进行强化而设计，同时结合企业目标管理机制，把战略的执行部分做到落地性设计，保证企业决策层在战略目标共识的基础上，提高组织策略规划和目标执行能力。
Part1：关于战略一个不争的事实：即便全球500强，其战略目标达成率也不足10%说起企业的战略，我们第一时间反应就是绝大部分企业老板都会给自己一个目标，这个目标一般都会定位为：开一家百年老店，走向全球领袖或至少定位为中国或者区域领军企业。
企业往往还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。
但有一个不争的客观现实就是，即使是全球TOP500，在他们定义明晰战略目标后，其真正能够达成的也不足10%。
这是来自《财富杂志》统计结果。
也就是说，即便在全球500强企业，90%的公司不能进行有效的战略管理。
关于战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。
早在3000前孙子兵法就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略，如“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境；“知己知彼百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略；“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战略，是不进入竞争，寻找蓝海……从笼统的视角说，战略可以从三个层面解读：•一方面，战略是一个组织的梦想，也就是使命，如阿里巴巴：“让天下没有难做的生意“；如，华为：”把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织”；如，亚马逊：“成为地球上最以客户为中心的公司”……•另一方面，战略也是一个组织的方向，也就是愿景/目标。
战略管理常用工具与方法
PEST分析的价值和不足
❖ PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评 估企业战略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况 不同需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果 依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
❖ 战略管理的定义
战略管理——是企业高层管理人员为了企业长期的 生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件 的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将 战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价 的一个动态管理过程。
战略管理过程
外部 环境 分析
愿景 使命 陈述
战略 分析
内部 环境 分析
战略分析
✓ 波特五力之3/5: 替代产品的威胁
经济环境
政治法律环境 社会文化环境 技术因素 人口因素 全球化趋势 ……
PEST分析
❖ P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重 要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制
❖ E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模 式、税率、通货膨胀
❖ S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征
、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等 社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素
❖ T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平
14个战略思维与决策工具：七步分析法+KT决策+波士顿矩阵法+战略钟模型+钻石模型
14个战略思维与决策工具：七步分析法+KT决策+波士顿矩阵法+战略钟模型+钻石模型...靠“拍脑袋”做决策？一个头两个大！作为管理者，首先要做正确的事，然后，正确做事。
管理就是决策，你的每次重大决策，都决定了团队、企业要去往的方向，要走的路。
那，如何科学、理性、全面地做决策呢？看看这14个战略思维与决策工具，你会用几个？1.PDPA、2.七步分析法、3.5W2H分析法、4.KT决策、5.PDCA 循环、6.PEST分析法、7.产业生命周期、8.行业集中度分析、9.波特五力、10.SWOT分析、11.波士顿矩阵法、12.战略钟模型、13.麦肯锡7S模型、14.钻石模型。
1、PDPA过程决策程序图：事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。
PDPA分两种方法，一种是顺向，一种是逆向。
1.顺向，就是定好目标，从现状出发，思考改变现状达成目标的路径；2.逆向则反之，从目标出发，倒推出从现状到目标的路径；2、七步分析法：7个步骤分析商业机遇的方法。
1.确定市场→2.分析市场因素→3.需求点→4.供应分析→5.找出机遇→6.模式细分→7.做决策；3、5W2H分析法：从7个维度梳理思路，从发现解决问题的线索，到寻找解决思路、设计构思，再到开发新项目。
7个维度分别为：Why为何、What是什么、Where何处、When何时、Who 何人、How怎么做、How Much多少费用；4、KT决策：在做决策分析时，不可避免地总会带有一定的偏见，KT决策法，把发现问题分为界定问题和分析原因两步，有效限制误导决策的各项偏见。
主要分4个步骤，1.决策声明→2.制订目标→3.备选方案→4.评估评分；5、PDCA循环：做任何事情都要遵守的基本循环，分4个阶段，1.P计划→2.D执行→3.C检查→4.A行动；6、PEST分析法：企业的发展，一定是在大环境下的，环境不同，发展策略也不同。
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波音
订单：1044：790 空中客车A-380 PK 波音787
背景
1992：空客、波音达成协议，未来联手研发超大 型飞机。
市场需求：中国、印度 波音787梦想（Dreamliner）:
设计特点：远程高效 载客量：250人 起落要求：点对点系统 空中客车A-380 设计特点：远程高效 载客量：550人 起落要求：中心辐射系统（35%）
劣势－W
1.新产品开发能力（0.1345） 2.硬件设施水平（0.0149） 3.应变能力（0.0506） 4.人力资源（0.0673） 5.市场控制水平（0.0179） 6.生产成本（0.0269） 7.生产规模（0.0269） 8.销售网络（0.0168） 9.融资能力（0.0158）
机会－O
SO战略
第一阶段 信息：信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵 内部因素评价（IFG）矩阵
第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵：威胁—机会；劣势—优势 SPACE矩阵：战略地位与行动评价 BCG矩阵:业务增长/市场份额 I-E矩阵:内部—外部 大战略矩阵 市场成熟度/协同度矩阵
第三阶段：评价阶段
填入SO的格子中 6、将内部劣势与外部机会匹配，得出WO战略并填
入WO的格子中 7、将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填
入ST的格子中 8、将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并
填入WT的格子中
某制药企业的SWOT矩阵
优势－S
1.现有品种结构（0.269） 2.管理意识（0.0336） 3.工艺质量管理水平（0.0448） 4.品牌价值（0.1345） 5.市场开拓能力（0.0538） 6.市场营销水平（0.0207） 7.企业文化（0.0269） 8.财务指标（0.0448）
效的全球供应链，包括：日本、中国等。相对而 言空中客车被要求更多地在欧洲国家生产其飞机 部件，因为政府拥有重要的所有权关系并未空中 客车提供补贴。 B-787外包为85%而 A-380为15%
波音胜出原因分析：
2、充分的环境分析和市场调查。在分析B-787能否 与A-380匹敌时，波音公司在沟通协调上做了更 大的能力，从航空公司客户以及最终顾客—乘客 那里获得信息反馈。乘客们压倒性地支持较小型 的飞机（相对于A-380，B-787能够更好地降低财 务风险）。
定量战略计划矩阵（QSPM）
第四阶段：战略确定阶段
战略预算图
4.1 SWOT分析矩阵
优势（Strength） 、劣势（Weakness） 机遇（Opportunity） 、挑战（Threat）
SWOT分析步骤：
1、列出公司的关键外部机会 2、列出公司的关键外部威胁 3、列出公司的关键内部优势 4、列出公司的关键内部劣势 5、将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并
第一阶段 信息：信息输入阶段
外部因素评价
内部因素评价
（EFE）矩阵
（IFG）矩阵
————————————————————————————————————————————
第二阶段：匹配阶段
威胁—机会 劣势—优势 SWOT矩阵
战略地位与 行动评价 SPACE矩阵
业务增长/ 内部—外部 大战略 市场成熟
市场份额 （I-E）矩阵 矩阵 度/协同
背景：2001~2005
空客胜过波音原因分析： 1、战略共同关注中型客机市场；
A-320 PK B-737 & B757 2、商用飞机业务发展缓慢；
恐怖袭击以及其引发的行业衰退，订单减少等
背景：2006~
波音胜出原因分析： 全新的战略设计理念是B-787获胜的
关键。 1、生产过程使用不同战略。B-787加速创造高
BCG矩阵
度矩阵
——————————————————————————————————————— 第三阶段：评价阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
——————————————————————————————————————— 第四阶段：战略确定阶段 战略预算图
——————————————————————————————————————
WO战略
1.经济回升，药品消费增长（0.0589） 1.开发新市场（ S4 、
1.实施兼并、资产重组等低成本扩张
2.利率保持低水平（0.0442） 3.直接融资手段增加（0.0505） 4.中药发展存在巨大潜力（0.0707） 5.政府扶持（0.1767）
S1
、S5、S6、O1、O4）
的横向一体化战略（W1、W7、W9、 O2、O3、O5）
3、多样性战略经营的结果。波音公司只有50%收 入来自商用飞行器，另外50%则来自军方合同和 空间卫星发射业务。
战略决策的程序
1、决定决策目标 2、对环境进行分析 3、提出备选方案 4、对备选方案进行评价，并作出选择 5、实施方案
战略制定的四阶段分析框架
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2.继续提高原有市场的占 2.推出新产品（W1、W5、O1、O4）
有率（S1、S4、S6、O1、
O4）
威胁－T
1.媒体宣传的作用弱化（0.0884） 2.潜在竞争对手实力较强（0.3535） 3.原材料供应短缺（0.0393） 4.供应商的威胁增强（0.1178）
ST战略
WT战略
进入药品批发领域（S1、1W.4建、立W自5己、的W终6、端W销9售、网T络2）（W3、 S2、S5、S6、S7、 2.建立药材基地（W5、T3）
第四讲பைடு நூலகம்战略制定——工具与逻辑
没有什么简单、一成不变的准则或战略能够 自动指出一条正确的道路。没有什么规则体系能 够保证企业制定成功的战略。什么技术都做不到 这一点。企业组合（增长/市场份额矩阵）曾作为 战略思想作出过重大的贡献，然而今天它已遭人 误用和滥用。企业组合可以是极为有用的工具， 但它也会产生误导，甚至成为束缚。
——查理德.K.洛赫里奇
管理者的头脑
彼得.杜拉克
如果你理解管理理论，但不具备管理 技术和管理工具的运用能力，你还不是一 个有效的管理者；反之，如果你具备管理 技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其 量你只是一个技术员。
开篇案例：
商用飞行器生产的全球霸权之争
——波音与空客
空中霸主起伏
~波音 2001—2006 空客 2006~