职场沟通技巧 绩效沟通四阶段模型概述
与绩效一般者进行面谈的沟通技巧
与绩效一般者进行面谈的沟通技巧与绩效一般者进行面谈时，沟通技巧非常重要。
下面是一些帮助你进行有效沟通的技巧：1.创建积极的氛围：在面谈开始之前，确保营造一个积极、开放的氛围。
赞美对方的努力和贡献，让他们感到被重视和支持。
2.使用肯定的语言：在面谈中使用积极、肯定的语言非常重要。
避免使用贬低或批评的措辞，而是集中在激励和鼓励对方提升表现。
3.倾听并提问：在面谈中，始终保持倾听态度。
倾听对方的观点和看法，然后提出相关问题，以便更好地了解他们的观点和困扰。
这样能够建立更好的沟通和理解。
4.设定可行的目标：与绩效一般者面谈时，目标的设定是非常重要的。
确保目标具体、可衡量和可行，同时与对方达成共识，并提供支持和资源，以帮助他们实现目标。
5.提供具体建议和反馈：在面谈中，给出具体的建议和反馈，指出绩效不足的具体方面，并提供改进的方法和建议。
同时，也要鼓励对方提出解决问题的建议，以鼓励积极的参与。
6.强调发展和学习机会：与绩效一般者进行面谈时，强调个人发展和学习的机会非常重要。
提供培训、工作机会和导师支持，帮助他们提升技能和才能，从而提高绩效。
7.确定行动计划：在面谈结束时，与对方共同制定一个明确的行动计划。
明确责任和时间表，确保双方都理解和接受这些计划。
同时，为后续的跟进设定评估和反馈机制。
8.跟进和支持：面谈只是一个起点，后续的跟进和支持同样重要。
定期与对方沟通，了解他们的进展和困扰，提供必要的支持和反馈，以确保他们在改进绩效方面取得成功。
通过有效的沟通技巧，与绩效一般者进行面谈可以变得更加有建设性和积极。
这样的面谈不仅有助于改进绩效，也有助于建立更好的工作关系和员工发展。
员工绩效沟通的技巧
员工绩效沟通是提高员工绩效的关键，以下是一些有效的沟通技巧：
1. 建立信任：与员工建立信任关系至关重要。
这需要坦诚、公平和公正地对待员工，尊重他们的意见和想法，鼓励他们分享自己的想法和观点。
2. 明确目标：在沟通开始时，要明确绩效目标，包括期望员工达成的具体目标和时间表。
这有助于确保沟通的方向和焦点。
3. 提供具体反馈：针对员工的绩效提供具体、详细的反馈，指出员工的优点和需要改进的地方。
避免使用笼统的语言，而是使用具体实例来支持你的观点。
4. 倾听：在与员工沟通时，要认真倾听他们的意见和观点。
不要打断他们或过早下结论，而是尊重他们的意见，鼓励他们分享自己的想法和感受。
5. 共同制定行动计划：与员工一起制定行动计划，明确达成目标所需的步骤和时间表。
确保计划具有足够的灵活性，以便应对可能出现的变化。
6. 保持跟进：在沟通后，保持跟进并与员工定期检查进展情况。
这有助于确保员工在实现目标的过程中得到必要的支持，并及时解决任何问题或挑战。
7. 记录和总结：将沟通的内容记录下来，以便回顾和总结。
这有助于确保沟通的准确性和一致性，并为以后的沟通提供参考。
8. 保持开放心态：在与员工沟通时，保持开放心态，愿意接受
新的想法和建议。
通过这种方式，可以共同推动员工的绩效改进，并实现更好的结果。
总之，有效的员工绩效沟通需要双方共同努力，建立良好的信任关系，明确目标，提供具体反馈，共同制定行动计划并保持跟进。
通过这些技巧的应用，可以帮助企业提高员工绩效，促进更好的业务成果。
绩效管理四阶段模型
绩效管理四阶段模型(一)绩效管理四阶段模型之一该绩效管理系统的设计方案认为绩效管理是一个闭合循环系统。
一个完整有效的绩效管理系统必需具备绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节。
1.绩效计划绩效计划是绩效管理过程的起点。
在新的绩效周期开头时,管理者与员工经过充分的沟通,明确为了实现组织经营计划与管理目标,员工在绩效周期内应当做什么事情以及事情应当做到什么程度,并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行争论,促进相互理解并达成协议。
2.绩效监控在绩效计划制订完毕后,员工就开头根据计划开展工作。
在工作过程中,管理者要对员工进行指导和监督,准时解决所发觉的问题,并依据实际状况准时对绩效计划进行调整。
在整个绩效管理期间,管理者要不断与员工进行绩效沟通,预防或解决绩效期间可能发生的各种问题,帮助员工更好地完成果效目标。
3.绩效考评绩效考评指在绩效管理周期结束时,依据事先制订的绩效计划;使用既定的、合理的考评方法与衡量技术,对员工的工作绩效进行评价的过程。
在绩效考评实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据,可作为推断员工是否达到绩效要求的事实依据。
绩效考评是绩效管理过程的核心环节,也是技术性最强的一个环节,对考评环节必需赐予特殊关注。
4.绩效反馈绩效反馈是指绩效管理周期结束时,管理者与员工进行绩效评价面谈,使员工充分了解和接受绩效评价的结果,并由管理者指导员工在下一周期改进绩效的过程。
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期,在绩效管理周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。
(二)绩效管理四阶段模型之二该绩效管理系统的设计方案认为组织绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善等四个阶段所组成。
在这个系统中,绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程,而且将组织战略、组织文化,以及人力资源政策、对绩效考评的影响和作用纳入其间,同时,还将绩效反馈这一环节与绩效改善,以至人力资源开发紧密地联系在一起。
53_四阶段绩效沟通方法
53_四阶段绩效沟通方法绩效沟通是组织管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现如何，以及如何改进和发展。
四阶段绩效沟通方法是一种系统性的绩效管理方式，包含了评估、计划、反馈和调整四个阶段，以帮助员工和领导共同实现工作目标。
本文将详细介绍这四个阶段，并探讨如何有效地进行绩效沟通。
第一阶段：评估评估阶段是绩效沟通的第一步，主要目的是评估员工的绩效表现。
在这个阶段，领导需要收集员工的工作成果、行为表现和能力发展情况，进行综合评估。
员工的绩效评估可以通过定期的绩效考核、360度反馈、自我评估等方式进行。
评估完成后，领导需要将评估结果与员工进行沟通，明确员工的优势和不足之处，共同明确绩效目标和工作方向。
在评估阶段中，领导需要注意以下事项：1.公平和客观性：评估过程应该是公平和客观的，不受个人情感和偏见的影响。
评估标准应该清晰、明确，能够客观地反映员工的表现。
2.及时性：评估应该及时进行，而不是拖延或等到年终才进行评估。
及时的评估可以帮助员工及早发现问题，并及时进行调整。
3.双向沟通：评估应该是双向的沟通过程，员工应该有机会表达自己的看法和想法，领导也应该倾听员工的意见，并根据员工的反馈进行调整。
第二阶段：计划在评估员工表现后，下一步是制定绩效改进计划。
在这个阶段，领导需要和员工一起共同制定明确的绩效目标，明确工作重点和方向，确定改进方案和行动计划。
计划阶段是一个重要的阶段，可以帮助员工理解自己的发展方向，明确自己的目标，以及制定实现目标的具体办法。
在计划阶段中，领导需要注意以下事项：1.量化目标：绩效目标应该具体、量化，可以量化的目标更容易衡量和跟踪，而不是模糊的目标。
2.可行性：制定的目标和计划应该是可行的，符合员工的实际情况和能力，同时也应该具有挑战性，能够激励员工持续进步。
3.激励性：计划应该具有激励性，员工需要清楚知道完成目标的好处和奖励，激发员工的积极性和热情。
第三阶段：反馈反馈是绩效管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现，认识到自己的优点和不足之处，以及如何改进和发展。
职场沟通能力的4级
职场沟通能力的4级职场沟通能力分为4个级别：第一级是闲聊式沟通，沟通比较随心，喜欢东搭西扯，说了半天说不到正题。
比如小A同学的沟通方式，磨磨唧唧不直说，用了一小时说完30秒可以表达完的事情，最终也并没有达成自己的要求。
这种沟通是浪费时间的重灾区，会被很多人划入不受欢迎的合作伙伴范围。
第二级沟通会直接切入正题，但总是遗漏重要信息，必须反复多次沟通或者事情推进到一半才临时补充。
一些领导布置任务时是这个风格，说“你去做个方案吧"，至于方案做给谁看，什么时候要，有哪些要求，一概不说。
这种沟通需要被沟通者的警惕，一定要追着对方把重要信息补全，省得浪费自己的时间。
第三级沟通是能直接说事，也能把事情说全，但是不会站在对方角度考虑。
比如某些甲方很喜欢在下班前提需求，第二天早上就需要交稿，完全想不到乙方也是要下班，要睡觉的。
(当然，这种甲方会被统称为傻逼甲方)第四级是最高级别，沟通能把事情说全，而且要点齐全，有节点有确认，也能站在对方考虑。
这种就是俗称的情商高，既能表达清楚，又能照顾对方情况，一般来说属于珍稀动物，遇到的话，务必珍惜。
如何做到有效沟通?普通人想要达到沟通4级水平，就要在下面几个方面刻意练习。
1、逻辑性很多人表达不清是因为没有逻辑，因果关系不明，前后顺序混乱，理解起来就很费劲。
有2个小办法可以帮助提升表达的逻辑性。
一是“凡事讲3点”，就是把要说的话或者事情，归纳总结成3句话来表达。
这3点之间最好也可以有个顺序，比如按照时间顺序或者结构顺序。
这样能做到调理清晰，对方也很容易记住。
第二个办法是按照金字塔原理，先说出结论，然后再在第二层进行解释支持，如果需要接着论述，就放在第三层、第四层，这种方式能让别人迅速明白你的想法。
2、精简性有些人说话啰嗦，让人听得云里雾里，就是因为表达时多余信息太多，干扰别人理解，让对方不知道他重点想表达什么。
有一个训练可以快速提升表达的精简性，就是“1句话法则”，你需要能够用一句话来概括你要讲述的中心内容。
绩效沟通四阶段模型概述
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精 彩 的教 育故 事 将 由我 们 续 写
姨 妈 足 义 教 师 ， 耳 濡 口染 ， 我 白小 就 希嘤 成
为一 义教 师 大 一 伊 始 ， 我加 入“ 天 津 小 海 豚
培训专题-绩效沟通四阶段模型概述
绩效沟通四阶段模型概述 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:绩效沟通四阶段模型详解 1.目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
2.绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
绩效沟通的技巧 绩效沟通的内容
绩效沟通的技巧绩效沟通的内容绩效沟通的技巧：绩效沟通的内容先从形式说，包含正式沟通和非正式沟通。
正式沟通指的是在工作场合，就工作话题进行的正式沟通。
而我们更强调的是非正式沟通，在工作场合以外的地方进行的，工作或非工作的话题。
从某种意义上讲，非正式沟通比正式沟通的效力会更大。
再从分类上讲，特别提倡的是三类沟通，包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效结果沟通。
所含内容如下：1、绩效目标沟通：在考核期初，上级与下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
2、绩效辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
3、绩效结果沟通：在考核期末，上级就下属的绩效表现、考核结果和下阶段的能力发展计划进行的沟通和反馈。
本人近几年服务过的一家大型国有银行提到的是“三次沟通，所以去上课时，很多学员问到底是“三次沟通还是“三类沟通?实际，这家银行提到的三次沟通，只是在全年考核周期内，从数量上要求达到三次正式的沟通，要求在下达目标、日常辅导、结果反馈各做一次正式沟通，并且把沟通纪录保存下来。
但实际工作中，是远远不止三次的。
所以我们谈的更多的是三类沟通。
这三类沟通实际是一个逻辑的整体。
因为前面的沟通做到位了，会让我们第三次结果沟通会更容易。
三类沟通中，期初绩效目标沟通是重要的，期中绩效辅导沟通是次数最多、周期最长的，期末结果沟通是最难的。
接下来几日会就这三类沟通的内容及技巧逐一分享。
(1)定期的书面报告。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。
当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。
但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
(2)一对一正式面谈。
正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点;使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
53_四阶段绩效沟通方法
53_四阶段绩效沟通方法绩效沟通是组织中的重要管理活动，通过与员工共同评估和讨论绩效，有助于提高员工的工作表现、发展个人能力并达成组织目标。
下面将介绍一种将绩效沟通划分为四个阶段的方法，以便更好地进行绩效管理。
第一阶段：目标设定和沟通目标设定是绩效管理的基础，通过明确目标，可以为员工提供明确的方向和期望。
在这个阶段，经理应该与员工共同制定具体、可衡量且符合SMART原则的目标，并将其沟通给员工。
这样做的好处是员工能够理解和接受目标，并为实现目标做好准备。
第二阶段：绩效评估和反馈在此阶段，经理需要对员工的绩效进行评估，并提供及时、准确的反馈。
评估的方法可以包括自评、同事评估、客户评估等多种方式。
评估结果应当客观、公正，并与目标设定阶段的目标进行对比，以便确定员工的绩效水平。
然后，经理应将评估结果和反馈与员工进行共同讨论，以帮助他们了解自己的绩效，并找到提高的机会和方法。
第三阶段：目标修订和发展计划在此阶段，经理和员工需要共同修订并制定新的目标，以反映员工的发展需求和组织的变化。
例如，如果员工已经达到了既定目标，那么他们需要为自己设定更高的目标来挑战自己。
另外，经理还需要与员工合作，制定个人发展计划，并提供必要的培训和发展机会，以支持员工的成长和发展。
第四阶段：绩效评估和奖励绩效评估和奖励是绩效管理的最后阶段。
在此阶段，经理和员工会再次进行绩效评估和反馈，并根据绩效结果给予奖励和激励措施。
奖励可以包括工资调整、晋升机会、奖金等，旨在表彰员工的出色绩效并激励他们继续努力。
此外，经理还可以通过认可和赞扬来奖励员工，以提高员工的参与度和工作满意度。
绩效沟通的这四个阶段可以确保绩效管理的有效性和可持续性。
通过与员工共同参与目标设定、评估和反馈、目标修订和发展计划以及绩效评估和奖励的过程，可以建立积极的工作关系和良好的工作环境。
此外，这种方法还强调了持续沟通和反馈的重要性，以确保员工的绩效和发展与组织的目标保持一致。
好中层、会沟通之高效沟通四步曲
←
编码觉控：态度第一！先处理心情、再解决事情，“ 去三自一不”：自私—自己的利益、恩怨，自我—面 子与舒适区，自大—我是对的、我的想法就是答案， 不信任； 对方听懂：同理心第一！（故事：钓鱼），尊重对方 文化背景、认知模式； 表扬的话要具体、准确地说（巧言令色、鲜矣仁）； 重要的话要清楚地说（图表、数据）；
渠道：说话的环境（场景）选择要合适；要对正确的人、在 正确的场合、说正确的话、把话说完整。
渠道建设：一是硬渠道：音、场、画、景等；二是软渠道 ：参与者、代言者、交流的顺序等。
4、沟通结束： 一是要感谢对方； 二是达成的共识要小结，能形成文字最佳； 三是没达成的观点应邀约对方再度交流； 四是别冷莫其在场的任何人； 五是提供“额外”的一点帮助。
示图：针对式交流
P P
A
A
C
C
举例
• P角色：“小王，你是丌是又把文件乱放呀？” • P角色：“以后你自己放，别总是怪我。” • C角色：“经理，怎么老要我加班呀，我受丌了。” • C角色：“你受丌了呀，我也受丌了；我丌管，你去找 老板。”
二、开 会 技 巧 主席台（副总：维
持、控制）
的
发言席（专业， 项目责任人） 责任人
3、沟通及过程控制
信息发送 信息接收
→ ←
编 解 码
渠 道
编 解 码
信息接收 信息发送
基：场所（办公室、会议 室、现场） 技：音响、温度、会场布 置
基：先处理心情、再处理事情（心态） 对方听得懂 技：准确 简明 礼：先听后说、多听少说 用心、关心、耐心听 情：好听（我没能帮上你，我希望能帮上您 ） 同理心 势：借物，借人，借事例 知：对方恩怨、文化背景、知识层次 问：互动，您是说？您的意思是？如果是您
绩效沟通四阶段模型概述
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1.目标制定的沟通 (2)2.绩效实施的沟通 (3)3.绩效反馈沟通 (4)4.绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (7)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (9)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:一、绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
4个沟通模型，让你的沟通效率提高10倍
4个沟通模型，让你的沟通效率提高10倍
4️⃣个沟通模型，帮助你有效沟通
⃣在工作中，各级之间的汇报、沟通等，都需要快速拿到结果，引起对方兴趣，避免滔滔不绝后对方一头雾水。
以下几个沟通模型有效提高沟通效率：
1️⃣PREP原则：观点+理由+案例+观点，10秒清晰表达自己的观
点
2️⃣乔哈里视窗：帮助我们更好地了解自己和他人的关系3️⃣沟通漏斗：5个策略应对沟通中的信息断层
4️⃣非暴力沟通：真正强大的沟通，应该是温柔而坚定的#笔记灵感 #读书笔记打卡 #知识分享 #知识卡片
#沟通 #沟通技巧 #职场干货 #职场沟通。
职场绩效沟通的技巧_演讲与口才_
职场绩效沟通的技巧绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。
下面是小编为大家收集关于职场绩效沟通的技巧，欢迎借鉴参考。
一、有效的绩效沟通技巧1、有一个前提、一种理念对员工利益和成长负责任的理念和态度。
许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。
绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有真正以人为资源。
这些企业拒绝对员工负责任;企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现，员工对企业没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。
这样的绩效沟通，无论多么有技巧，效果也不会好。
华为的管理人员的绩效沟通的指导原则之一就是对员工的成长负责任。
每一位管理人员的绩效沟通正是以这里为起点的、不计一城一池之得失--核心目的不是员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值;不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。
这样的绩效管理恐怕是大多数企业所不具备的。
2、沟通的目的要明确、反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。
员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。
管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。
那么，这就管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。
绩效管理过程中的沟通技巧.
绩效管理过程中的沟通技巧绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点,而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择. （一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流,以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的. 2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈,将考评结果及相关信息反馈给员工本人,通常以绩效面谈的形式来进行.4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种: 1、单向指导型沟通（或面谈)：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属,对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通,容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会,使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）: 此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的.它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪.但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
绩效管理四部曲
绩效管理四部曲绩效管理四部曲员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。
下面我们来看看绩效管理四部曲有哪些?想了解更多相关内容请关注店铺!1目标制定：领导者和员工达成共识目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。
牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。
绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。
为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
目标制定的一般步骤是：1、制定绩效计划。
2、员工参与和承诺，以理服人。
3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。
设计目标时，必须符合SMART原则：1、绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性。
2、绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。
3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。
4、绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。
5、关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，必须有明确的时间要求。
除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
2绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。
管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
绩效考核与员工沟通技巧
绩效考核与员工沟通技巧一、绩效考核简介绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作情况，为员工提供成长和发展的机会，同时也促进企业的发展和提高效率。
绩效考核需要与员工进行有效的沟通，才能达到最佳效果。
接下来将介绍一些在绩效考核中与员工沟通的技巧。
二、建立沟通渠道建立良好的沟通渠道是绩效考核中至关重要的一环。
企业可以通过定期的员工会议、个人谈话或者电子邮件等方式与员工进行沟通，了解员工的工作困难和不足之处，及时给予指导和帮助。
三、积极倾听在与员工沟通的过程中，领导应该保持积极的倾听态度。
不仅要听取员工的意见和想法，还要关注员工的情绪和感受。
只有倾听员工的声音，才能真正了解员工的需求和想法，建立良好的工作关系。
四、明确目标和标准在绩效考核中，明确的目标和标准是非常重要的。
领导应该与员工共同制定明确的目标，并对达成目标的标准进行详细说明，以便员工清楚自己的工作任务和责任，从而更好地完成工作。
五、及时反馈及时的反馈对于员工的成长和发展至关重要。
在绩效考核中，领导应该及时给予员工反馈，不仅要表扬员工的优点和成绩，还要指出员工的不足之处，帮助员工及时调整和改进。
六、鼓励沟通除了定期的绩效考核之外，企业还应该鼓励员工之间的沟通和交流。
可以组织团队建设活动、开展员工培训等方式，促进员工之间的相互理解和信任，提高团队的凝聚力和执行力。
七、总结和改进绩效考核不仅是对员工工作的评估，也是企业管理的一个反馈机制。
企业和员工都应该从绩效考核中总结经验教训，及时调整工作方法和提高工作效率，共同努力实现企业的发展目标。
八、结束语绩效考核与员工沟通技巧是企业管理中不可或缺的一部分。
只有通过有效的沟通和反馈，才能实现企业与员工的良好合作关系，提升员工的工作积极性和创造力，带动企业的持续发展。
希望以上内容对您有所启发，谢谢阅读！。
绩效沟通阶段模型概述 (一)
绩效沟通阶段模型概述 (一)随着现代企业管理的发展，绩效管理已成为企业管理的重要环节。
而绩效沟通阶段模型是绩效管理的核心之一，本文将对其进行概述。
绩效沟通阶段模型是指从设定绩效目标到绩效评估结果反馈的全过程。
具体来说，该过程包括了绩效目标制定、任务分配、工作量计划、绩效评估和结果反馈等多个环节。
在每个环节中，员工和管理者之间都需要进行有效的沟通，以确保绩效目标的达成。
在绩效目标制定环节，员工和管理者需要进行充分的沟通，确保目标能够具体、明确、可衡量、可达成，并且符合公司的整体目标和战略规划。
在任务分配环节，管理者需要向员工清晰地传达任务和职责，以避免任务冲突和效率低下。
在制定工作量计划时，员工和管理者需一同商定合理的时间和资源分配，以保证工作的顺利进行。
在绩效评估环节，员工和管理者需要进行客观、公正的评估，同时也要进行充分的交流和讨论。
员工应该能够充分了解自己的绩效状况和管理者的评价标准，管理者也需要针对员工的绩效进行具体、关注的评价，并提出改进意见和建议。
在结果反馈环节，员工和管理者继续沟通，讨论绩效评估结果，并商定改进措施。
在绩效沟通阶段模型中，良好的沟通能力是关键。
因此，员工和管理者都需要加强沟通技能和应用。
员工需要了解公司的目标和要求，同时也要清晰地向管理者表达自己的想法和问题。
管理者则应该善于倾听，能够了解员工的需求和反馈，并给予及时的解答和支持。
绩效沟通阶段模型的优点在于，它能够促进员工和管理者之间的互动和沟通，并引导双方共同管理业务。
同时，通过持续的反馈和改进，模型也可以不断完善和提高绩效管理的效果。
总之，绩效沟通阶段模型是一种有效的绩效管理方法，能够帮助企业更好地管理员工绩效，提高业务绩效。
在实践中，员工和管理者应该加强沟通和交流，理解和贯彻绩效沟通阶段模型的理念和原则。
这样才能够更好地实现个人和企业的绩效目标。
绩效管理四阶段模型分析
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1.目标制定的沟通 (2)2.绩效实施的沟通 (3)3.绩效反馈沟通 (4)4.绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (8)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (10)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:一、绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
绩效面谈全流程话术
绩效面谈全流程话术绩效面谈是一种常见的人力资源管理工具，通过定期的面谈，员工与上级领导可以就工作业绩、目标进展以及职业发展等方面进行交流与反馈，达到梳理问题、改进工作、提高工作效率的目的。
为了让绩效面谈达到预期的效果，下面将介绍绩效面谈全流程的话术技巧，帮助HR及上级领导更好地指导员工，促进企业的发展。
一、准备阶段1. 确定面谈时间：在与员工确认面谈时间时，可先表达感谢，然后告知面谈的目的、时间、地点和时间长度，让员工心里有数。
2. 提前通知面谈要求：在面谈前，向员工发出面谈通知，并要求员工准备面谈所需的相关材料，如工作计划、业绩报告、个人发展规划等。
3. 确认面谈安排：在面谈前，确认好面谈安排，包括会议室的预定、会议记录的准备以及面谈参与人员的安排等。
二、开场白阶段1. 确认员工状态：在面谈开始前，先简单询问员工的状态，如“你最近感觉怎么样？”等。
2. 确认面谈目的：在面谈开始时，首先确认一下面谈的目的和议程，让员工清楚地知道本次面谈的重点。
3. 强调员工的重要性：在开场白中，可以表达对员工工作的认可和感激，让员工感受到被重视和尊重，增强其工作积极性和归属感。
三、交流阶段1. 主动倾听：在交流过程中，HR或上级领导要注意主动倾听，给予员工足够的时间和空间表达自己的想法和建议。
2. 鼓励员工参与：在交流过程中，可以通过鼓励员工参与讨论、提出建议和意见等方式，增强员工的参与感和归属感。
3. 探究问题本质：在交流中，可以通过问问题的方式，探究问题的本质和深层次原因，找到解决问题的方案和方法。
四、总结阶段1. 总结面谈内容：在面谈结束前，要对面谈内容进行总结，确认员工的工作情况、目标达成情况以及需要改进的地方等。
绩效面谈是一项重要的管理工作，它旨在帮助员工了解他们的工作表现，识别他们的成功和挑战，以及制定改进计划。
以下是绩效面谈的全流程话术，包括面谈前、面谈中和面谈后三个方面。
一、面谈前1.确认面谈时间和地点您好，我是XXX，负责本次绩效面谈的安排。
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绩效沟通四阶段模型概述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
1(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
2.绩效实施的沟通(1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
(3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
(4)员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。
对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。
不在关键节点沟通，2如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
(5)员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。
当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。
让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
(6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。
如果出现这种情况，主管就需要及早制止。
对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
3.绩效反馈沟通(1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
(2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
(3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。
这样的评估结果就会更有说服力。
(4)员工完成/未完成目标原因分析：A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，3找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。
是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。
如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。
可不可以推而广之等。
C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。
绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。
因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。
双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
(5)沟通方式：“三明治”对话。
由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。
采取合适的沟通方式是必要的。
目前国际上主要三明治沟通法。
众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。
绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。
“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。
4.绩效改进的沟通(1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等(2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
(3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况4员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。
在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。
如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。
在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。
这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
绩效沟通四阶段模型评价四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。
员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。
绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。
人才的优劣也会明显区别出来。
通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。
企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。
这样，员工、主管和企业就会实现共赢。
绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction)目录[隐藏]• 1 什么是工作满意度指数量表5• 2 工作满意度指数量表的操作型定义• 3 工作满意度指数量表的来源• 4 工作满意度指数量表的计分方式什么是工作满意度指数量表工作满意度指数量表是由Brayfield & Rothe编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。
工作满意度指数量表的操作型定义本量表引用Porter & Lawler (1971)对于工作满足所作的定义，主要从差距(discrepancy)的观点，来看员工对于其所处工作环境之整体看法中所认知的“期望获得的满足”与“实际获得的满足”差距的总合。
影响工作满足的因素，主要可分为与工作本身直接相关的内在满足，及与工作并无直接关联的外在满足。
工作满意度指数量表的来源系采用Kuo & Chen(2004)实证研究问卷所附量表，其三个构面分别为：1、整体满足：包括个人专长与兴趣之应用与配适程度，及学习机会与工作保障等。
2、内在满足：指薪资待遇福利、升迁发展及工作所带来的声誉等。
63、外在满足：指个人对于所处工作环境，及与长官、同事间关系之满意程度。
工作满意度指数量表的计分方式本量表记分方式采用Likert五点计分法，同意程度区分为非常同意、同意、没意见、不同意及非常不同意五个等级，依其情况分别给予5到1分之计分方式。
所有的题项均采正向计分。
分数越高者，代表其工作满足越大。
反之，亦然。
描述：这一量表是Schreisheim & Tsui(1980)提出的。
它使用了6个项目，形成了描述综合工作满意度的指标，该量表包括单一的问题，以评估对工作本身、领导、同事、收入、晋升机会以及工作整体的满意程度。
信度：α系数效度：综合的工作满意度与年龄、任期、对组织的心理上的承诺、个人应对能力、对非工作活动的组织执行和留任的意向呈正相关。
而与缺勤频数、工作水平、工作与非工作角色的冲突、从事某职业的年数呈负相关。
项目：采用5点量表做答，其中1=非常不同意，5=非常同意。
1、你对自己所从事的工作的性质感到满意吗?2、你对指导自己的人(你的上司)感到满意吗?3、你对组织中共事的人(你的同事或平级的人)之间的关系感到满意吗?4、你对你的工作收入感到满意吗?5、你对你在组织中能获得的晋升机会感到满意吗?7。