〖龙湖管理典范〗龙湖唐宁ONE项目管理全过程(项目经理请收藏)
项目管理全过程(所有环节)WORD模板
项目管理全过程各项模板项目需求建议书（RFP）A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标项目授权书A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：项目计划文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：□项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件□关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识□工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围□组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式□成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策□资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件□项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息□风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件□采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件□质量计划提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等□配置管理计划提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式□项目成本估算关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等项目需求文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景项目范围说明书A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称: 起草人: 项目经理: 日期: 项目发起人: 最新更新日期:工作分解结构（WBS）词典A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：项目资源计划表A. 概述提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名和其他与项目有关的有用信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 资源描述确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等C. 资源数量对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能项目成本估算表A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目质量计划A. 概述提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 项目范围按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息C. 项目的交付结果描述项目的主要交付结果，包括合同规定的交付结果以及重大里程碑事件D. 交付结果的接受标准描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准E. 质量保证计划确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等F. 质量监督及控制措施提供有关质量监督与质量控制的措施G. 质量责任确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等项目变更管理A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见项目阶段性评审报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：项目会议纪要A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息项目自我评价表A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：项目总结报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：C. 项目总结。
完整的项目管理流程
完整的项目管理流程项目管理流程是指在完成一个项目的过程中，项目经理和团队成员需按照一定的方法和步骤进行计划、执行、监控和关闭等各个阶段的工作。
下面将详细介绍完整的项目管理流程。
第一阶段：项目启动在项目启动阶段，项目经理和项目团队需要明确项目的目标、范围和可行性，同时确定项目的组织结构和项目团队的角色与职责，进行项目策划和资源准备工作。
1.确定项目目标和作用：明确项目的目标、价值和作用，为项目的后续工作提供明确的方向和依据。
2.进行市场分析和项目可行性研究：评估项目的可行性和市场潜力，分析竞争对手和市场需求，确定项目是否有利可图。
3.制定项目章程：项目章程是对项目的正式批准和授权，它定义了项目的目标和需求，明确了项目经理的职权和责任。
4.组建项目团队：项目经理需要根据项目需求和范围，组建适合的项目团队，明确团队成员的角色和职责。
5.制定项目计划：项目计划是对项目进行详细规划的文件，它包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
第二阶段：项目执行在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划进行实际的工作，协同合作、管理资源、解决问题和风险，并保持项目与计划的一致性。
1.项目沟通与协调：项目团队成员需要保持良好的沟通和协作，确保任务的顺利进行，消除工作中的障碍。
2.资源管理：项目经理需要合理安排和管理项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力、时间等。
3.风险管理：项目团队要不断识别、评估和监控项目中的风险，并采取相应的措施进行应对和控制。
4.问题解决与决策：遇到问题时，项目团队要及时调整，采取适当的措施解决，确保项目的正常进行。
5.绩效评估与报告：项目经理需要定期对项目的绩效进行评估和分析，并向相关方提交项目进度和质量报告。
第三阶段：项目监控与控制在项目执行过程中，项目经理需要根据项目计划和目标进行监控和控制，及时调整和纠正偏差，确保项目达到预期的目标。
1.进度监控：项目经理要根据项目计划对项目进度进行监控，并及时调整工作计划，保证项目按时完成。
项目管理全流程
项目管理全流程项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制来实现项目目标的过程。
它涉及到项目的启动、规划、执行、监控和收尾等一系列活动。
在本文中，我们将详细介绍项目管理的全流程，包括项目启动、规划、执行、监控与收尾等各个阶段的具体内容和要点。
项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理的第一步，也是项目成功的关键。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，并与项目相关方进行沟通和协商，以确定项目的可行性和可行性研究。
项目启动阶段的主要工作包括：1. 项目背景分析，了解项目的背景和相关方的需求，确定项目的目标和范围。
2. 项目可行性研究，对项目进行可行性分析，包括市场分析、技术分析、经济分析等，以确定项目的可行性和可行性。
3. 项目立项，根据可行性研究的结果，编制项目立项申请书，并提交给相关部门进行审批。
项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理的第二步，也是项目成功的关键。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，并与项目团队和相关方进行沟通和协商，以确定项目的目标和范围。
项目规划阶段的主要工作包括：1. 项目目标与范围确定，明确项目的目标和范围，确定项目的可交付成果和关键里程碑。
2. 项目计划编制，制定项目的详细计划，包括项目的时间计划、成本计划、质量计划、风险管理计划等。
3. 团队组建与培训，确定项目团队的组成和角色，进行团队成员的培训和技能提升。
项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理的第三步，也是项目成功的关键。
在这个阶段，项目经理需要按照项目计划进行项目的实施和管理，并与项目团队和相关方进行沟通和协商，以确保项目按时、按质、按量完成。
项目执行阶段的主要工作包括：1. 项目启动，启动项目，组织项目团队，分配任务和资源。
2. 项目实施，按照项目计划进行项目的实施和管理，监督和控制项目进度、成本和质量。
3. 沟通与协调，与项目团队和相关方进行沟通和协商，解决项目执行过程中的问题和风险。
项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理的第四步，也是项目成功的关键。
项目管理流程7大过程
项目管理流程7大过程一、项目管理流程概述项目管理是指将有限的资源用于实现预定目标的过程。
项目管理流程是指在整个项目生命周期中，按照一定的规范和标准，对项目进行有效管理的过程。
本文将介绍项目管理流程中的7大过程。
二、启动过程启动过程是指确定项目目标、范围、可行性和风险等因素，制定初步计划，并组建项目团队等活动。
具体步骤如下：1. 确定项目目标：明确项目的目标和期望成果。
2. 制定初步计划：根据项目目标和可行性分析，制定初步计划。
3. 组建团队：确定需要哪些人员参与到该项目中，并组建团队。
4. 制定章程：制定并获得批准章程，明确各方面责任。
三、规划过程规划过程是指在启动阶段基础上，进一步详细规划各项工作内容和任务分配，并确定资源需求和时间表等活动。
具体步骤如下：1. 定义范围：明确所需要完成的工作内容及其边界。
2. 制定计划：根据已知信息制定详细计划，包括时间表、资源需求、成本估算等。
3. 制定预算：根据项目的需求和计划，制定预算，明确资源的使用和支出情况。
4. 确认风险：识别项目中可能存在的风险，制定应对措施。
四、执行过程执行过程是指按照规划完成各项任务，并监督和控制进度、质量和成本等活动。
具体步骤如下：1. 分配任务：根据计划分配任务给相应的团队成员。
2. 实施计划：按照计划进行工作，保证进度、质量和成本等要求。
3. 监督进展：监督并记录项目进展情况，及时发现问题并及时解决。
4. 控制变更：管理变更请求，并根据需要进行变更管理。
五、监控过程监控过程是指对项目执行情况进行跟踪和评估，并采取必要的纠正措施以确保项目目标得以实现。
具体步骤如下：1. 监测进度：跟踪项目进展情况，及时发现延误或提前情况。
2. 监测成本：跟踪项目支出情况，及时发现超支或节约情况。
3. 监测质量：跟踪项目成果质量情况，及时发现问题并进行纠正。
4. 监测风险：跟踪项目风险情况，及时发现问题并进行应对。
六、收尾过程收尾过程是指在项目完成后，对项目进行总结和评估，并完成相关文件的归档和交接等活动。
龙湖物业全国首发物业操作指南
龙湖物业全国首发物业操作指南1. 引言本指南旨在为龙湖物业全国各地的物业管理团队提供详细的操作流程和技巧，以确保良好的物业管理和服务质量。
通过本指南，我们希望能够统一物业操作标准，提高工作效率，满足业主的需求。
2. 物业管理流程2.1 报事报修流程- 业主将报事报修内容通过电话、APP或物业前台提交。
- 物业人员接收报事报修信息，记录相关细节，并及时向相关部门转发。
- 相关部门收到报修信息后，评估并安排维修人员进行处理。
- 维修人员解决问题，并及时向业主反馈。
2.2 安全防范流程- 物业人员定期巡逻，确保小区安全。
- 对小区入口、公共区域等进行监控和巡检。
- 协助业主处理紧急情况和突发事件。
在必要时，及时报警并协助相关部门处理。
2.3 环境卫生流程- 物业人员负责小区环境卫生的日常清洁和维护工作。
- 定期清理垃圾，及时处理小区内的污水和垃圾溢出问题。
- 维护小区内的绿化环境，保持草坪、花坛和道路的整洁。
3. 服务技巧3.1 服务态度- 保持积极、友好的沟通态度，主动帮助并解决业主的问题和需求。
- 始终以业主满意为目标，争取赢得他们的信任和支持。
3.2 应急处理能力- 快速反应并妥善处理突发事件和紧急情况。
- 熟悉相关应急预案，并能够灵活运用。
3.3 技术培训与提升- 定期组织物业人员技术培训，提高其专业知识和操作技能。
- 鼓励物业人员参加行业研讨会和专业培训，跟进最新的物业管理理念和技术。
4. 结束语本指南是龙湖物业全国首发的物业操作指南，旨在提供统一且高效的物业管理流程和服务技巧。
我们相信，只有通过不断的研究和提升，才能更好地满足业主的需求，提供更优质的物业管理服务。
希望全体物业管理人员能够以此指南为准绳，共同努力，为业主创造一个安全、舒适、美好的居住环境。
以上为《龙湖物业全国首发物业操作指南》的内容概要，具体操作细节请参阅全文。
房地产项目管理-标杆企业龙湖实战房地产项目工程精细化管理讲义1 精品
驾 驶 组
行 政 模 块
公 共 事 务
运营 副总
客 户
A项目 项目总监
B项目 项目总监
C项目 项目总监
D、E项目 项目总监
F、G项目 项目总监
H项目 项目总监
X1项目 项目总监 X2项目 项目总监
地区公司 总经理
研发设计 副总
造价采购 副总
工程 副总
土机精景 建电装观 模模模模 块块块块
土机精景 建电装观 模模模模 块块块块
职能型组织
优点：
• 无重复工 作
• 职能优异
缺点：
• 狭隘、不 全面
• 反映缓慢
• 不注重客 户
项目型组织
优点：
• 能控制资 源
• 向客户负 责
缺点：
• 成本低效
• 项目间缺 乏知识信 息交流
矩阵式组织
人力资源 负责人
公共事务 及行政负责人
福 利 及 政 策
招 聘 薪 酬
发绩 展效 模培 块训
现场安全文明
考察项目情况 考察结论
主要工程实体施工质 量
其它
考察日期
临设道路 水平及垂直运输机具布置
安全防护 其它
模板及支撑系统 砼成型 砖砌体 抹灰 地面 外墙
年月日
分供方管理——对同路人的管理（分供方考察）
序 号
分类
分项名称
1
样板区工程 2
土建及总平管线工程 景观工程
项目总 监
——
抽查
建安总包工程（含配套
项目管理的概念
项目管理
• 就是对一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计 划、控制与协调，已满足委托人的要求，使项目得以 在所要求的质量标准的基础之上，在规定的时间内， 在批准的费用预算内完成。
《龙湖集团工程管理制度》
《龙湖集团工程管理制度》《龙湖集团工程管理制度》第一部分供方评价制度篇1、目的为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。
2、适用范围重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。
3、相关文件依据《造价采购部招标界面划分办法》4、对分供方的评价4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。
工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。
4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。
5、评价指引5.1 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。
5.2 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。
5.3 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。
一、建设工程竣工图管理办法1、目的规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。
2、适用范围适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。
3、术语3.1 工程项目部建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。
3.2 项目监理机构监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。
3.3 项目经理部施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。
3.4 竣工图建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。
建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。
4、竣工图提供在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。
项目管理流程7大过程
项目管理流程7大过程项目管理是一项复杂而又重要的工作，它涉及到各种各样的流程和环节。
在项目管理中，有一些关键的过程需要我们特别关注和重视。
本文将介绍项目管理中的7大过程，希望能够对大家有所帮助。
1. 启动过程。
项目启动是项目管理中的第一步，也是非常重要的一步。
在这个阶段，我们需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键干系人，并建立项目团队。
同时，还需要进行项目可行性分析，明确项目的资源需求和风险管理计划。
只有做好了项目启动阶段的工作，才能够为项目的后续工作奠定良好的基础。
2. 计划过程。
项目计划是项目管理中的核心环节。
在这个阶段，我们需要制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险管理计划等。
同时，还需要对项目的资源进行有效的分配和利用，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
3. 执行过程。
项目执行是项目管理中的实施阶段。
在这个阶段，我们需要按照项目计划进行工作，分配任务，监督执行，解决问题，保证项目进度的顺利进行。
同时，还需要与项目团队和干系人保持良好的沟通，确保项目的目标能够得到有效的实现。
4. 监控过程。
项目监控是项目管理中的重要环节。
在这个阶段，我们需要对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目能够按照计划进行。
同时，还需要对项目的风险进行有效的管理，保证项目的顺利进行。
5. 风险管理过程。
项目风险管理是项目管理中的重要内容。
在这个阶段，我们需要对项目可能面临的风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目在面临风险时能够做出正确的决策，保证项目的顺利进行。
6. 收尾过程。
项目收尾是项目管理中的最后一步。
在这个阶段，我们需要对项目的成果进行验收，总结项目经验教训，做好项目交接和知识管理工作。
只有做好了项目的收尾工作，才能够为未来的项目管理工作打下良好的基础。
7. 沟通管理过程。
项目沟通管理是项目管理中的重要环节。
在这个阶段，我们需要建立良好的沟通机制，确保项目团队和干系人之间的有效沟通，及时传递项目信息，解决问题，保证项目的顺利进行。
项目经理常用的项目管理流程及方法
项目经理常用的项目管理流程及方法一、项目管理流程1. 项目启动阶段：- 制定项目章程：明确项目目标、范围、时间、成本等基本要求。
- 确定项目干系人：识别项目相关的利益相关者，并与他们进行沟通和合作。
- 进行可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和市场等方面。
- 编制项目计划：确定项目的详细计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计划、资源分配等。
2. 项目执行阶段：- 资源管理：分配项目资源，包括人力、物力、财力等。
- 进度管理：监控项目进展，及时调整计划，确保项目按时完成。
- 成本管理：控制项目成本，预防和解决成本超支问题。
- 风险管理：识别、评估和应对项目风险，确保项目顺利进行。
- 质量管理：制定和执行项目质量计划，确保项目交付的质量符合要求。
- 沟通管理：与项目干系人进行有效的沟通，确保项目信息的及时传递和共享。
3. 项目收尾阶段：- 交付物验收：对项目交付物进行验收，确保符合质量标准和用户需求。
- 编制项目收尾报告：总结项目执行过程，包括成果、经验教训等。
- 进行项目复盘：回顾项目执行情况，总结成功因素和不足之处。
- 项目结算和归档：完成项目结算工作，对项目文件进行归档保存。
二、项目管理方法1. 敏捷项目管理：- 迭代开发：将项目划分为多个迭代周期，每个周期交付一部分功能，便于及时调整和反馈。
- 值流映射：通过分析项目价值流程，优化流程，提高效率和质量。
- 团队协作：强调团队合作和自组织，鼓励团队成员主动参与决策和问题解决。
2. 瀑布项目管理：- 阶段划分：将项目划分为需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段，按顺序逐一完成。
- 文档导向：强调项目文档的编写和管理，确保项目进展和成果可追溯。
- 严格控制：每个阶段有明确的交付物和验收标准，确保质量和进度可控。
3. 增量项目管理：- 增量交付：将项目划分为多个增量，每个增量交付一部分功能，方便快速反馈和调整。
- 风险管理：在每个增量交付前进行风险评估和管理，降低项目风险。
龙湖唐宁one项目开发计划书-已阅-经典-需回顾
龙湖唐宁ONE 项目开发计划书工程部二零一一年一月1目录1 项目概况 (1)2 项目实施的战略及推进计划 (4)2.1 标段划分 (4)2.2 施工顺序 (5)3 项目管理重点难点分析及应对措施 (6)4 项目管理风险分析及应对措施 (11)5 项目管理总平面布置 (12)5.1 三通一平 (12)5.1.1 道路及出入口 (12)5.1.2 临时给排水平面布置图（冯斌） (12)5.1.3 施工临电（王明利） (13)5.2 施工总平面布置 (14)5.2.1 施工阶段的塔吊布置 (15)5.2.2 一期施工平面布置及交通组织 (16)5.2.3 二期施工平面布置及交通组织 (17)6 组织架构 (19)6.1 项目部组织架构 (19)6.2 项目工程部组织架构与分工 (19)7 项目计划管理措施 (23)8 项目技术管理措施 (24)8.1 施工图交底、深化和图纸会审 (24)8.2 项目部、监理读图制度 (25)8.3 严格把控施工组织设计及技术方案 (25)8.4 技术洽商 (25)I8.5 技术交底 (25)9 项目质量管理措施 (27)9.1 施工方案审查 (27)9.2 过程控制 (29)9.2.1 工序交接 (29)9.2.2 工序样板停止点检查： (30)9.2.3 成品保护 (34)9.2.4 材料封样 (35)9.2.5 进场设备材料的报验 (37)9.3 验收 (37)10 项目合同管理及需重视的技术问题(立项或合约规划) (39)10.1 合同体系 (39)10.2 工作界面的划分 (39)11 项目现场安全文明施工措施 (40)12 项目信息档案管理 (41)II1 项目概况龙湖唐宁ONE 项目位于北四环沿线保福寺桥往北200 米，清华大学东门向南与北四环交界处，与中关村二小一墙之隔。
具体为：西侧紧邻中关村东路，南临中关村路，东侧为财经学院东路。
项目总建筑面积254262 平米，其中住宅总建筑面积135309 平米，公建建筑面积52240 平米，车库25573 平米。
项目管理流程7大过程包括
项目管理流程7大过程包括1. 启动过程。
2. 计划过程。
3. 执行过程。
4. 监控过程。
5. 控制过程。
6. 收尾过程。
7. 成果确认过程。
项目管理是指对项目进行规划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，有一套成熟的流程和方法论，可以帮助项目经理和团队高效地完成项目。
这些流程包括了启动、计划、执行、监控、控制、收尾和成果确认等7大过程。
1. 启动过程。
启动过程是项目管理的第一步，也是至关重要的一步。
在这个阶段，项目经理需要确定项目的目标、范围、时间表和资源需求。
同时，项目经理还需要与项目相关方进行沟通，确保所有人对项目的目标和期望达成一致。
在启动过程中，项目经理还需要制定项目计划和项目团队的组建计划，以确保项目可以顺利启动。
2. 计划过程。
计划过程是项目管理的核心部分。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面的计划。
这些计划需要经过全面的讨论和评审，以确保项目可以按照计划顺利进行。
同时，项目经理还需要与项目团队和相关方进行沟通，确保所有人对项目计划的理解和认同。
3. 执行过程。
执行过程是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划开展工作，完成项目的各项任务。
项目经理需要对项目进展进行监督和指导，确保项目可以按照计划顺利进行。
同时，项目经理还需要与项目团队和相关方进行沟通，及时解决项目中出现的问题和风险，确保项目可以按时、按质完成。
4. 监控过程。
监控过程是项目管理的监督和控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和评估，及时发现项目中的问题和风险。
同时，项目经理还需要与项目团队和相关方进行沟通，确保所有人对项目的进展有清晰的了解。
如果项目出现偏离计划的情况，项目经理需要及时采取措施，调整项目计划，确保项目可以按照计划顺利进行。
5. 控制过程。
控制过程是项目管理的调整和改进阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目中出现的问题和风险进行分析，制定相应的控制措施，确保项目可以按照计划顺利进行。
项目管理流程7大过程流程
项目管理流程7大过程流程项目管理是一项复杂而又重要的工作，它涉及到多个过程和流程，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
在项目管理中，通常会遵循7大过程流程，这些流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目变更控制、项目收尾和项目总结。
本文将详细介绍这7大过程流程，并探讨它们在项目管理中的重要性和作用。
1. 项目启动。
项目启动是项目管理的第一步，也是至关重要的一步。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行性研究，明确项目的关键干系人和团队成员，并制定项目管理计划。
项目启动阶段的关键成果包括项目章程、项目管理计划和项目干系人登记册。
项目启动阶段的主要目标是确保所有项目相关方对项目的目标和范围有清晰的认识，并能够达成共识。
2. 项目规划。
项目规划是项目管理的第二步，它是为了确保项目能够按照既定的目标和计划进行。
在项目规划阶段，项目经理需要制定详细的项目管理计划，包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和相关方管理计划。
此外，项目规划阶段还需要对项目的范围、进度、成本、质量、风险等方面进行详细的规划和分析，并明确项目的交付物和验收标准。
项目规划阶段的主要目标是确保项目的目标和范围得到清晰的定义，并且制定出可行的管理计划和实施方案。
3. 项目执行。
项目执行是项目管理的第三步，也是项目管理的核心阶段。
在项目执行阶段，项目团队需要按照项目管理计划和实施方案，对项目的范围、进度、成本、质量、风险等方面进行实施和管理。
项目执行阶段需要确保项目团队的有效沟通和协作，以及对项目进度和质量的有效控制。
此外，项目执行阶段还需要对项目的风险和变更进行有效管理和控制。
项目执行阶段的主要目标是确保项目的交付物能够按时、按质、按量完成，并且能够满足相关方的需求和期望。
4. 项目监控。
项目监控是项目管理的第四步，它是为了确保项目能够按照既定的目标和计划进行。
项目全过程管理流程(详细完整版)
项目全过程管理流程
1. 项目启动阶段：
1)确定项目目标和范围；
2)制定项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划；
3)确定项目组成员和分工；
4)进行项目启动会议，明确项目目标和责任。
2. 需求管理阶段：
1)收集和分析项目需求；
2)制定需求规格说明书；
3)确认和评审需求，与相关方达成一致；
4)确定项目可行性。
3. 设计阶段：
1)制定详细的技术设计方案；
2)开展系统架构设计和模块设计；
3)编写设计文档；
4)审核和确认设计方案。
4. 实施阶段：
1)根据设计方案进行系统开发；
2)进行单元测试和集成测试；
3)进行系统测试和验收测试；
4)解决测试中发现的问题和缺陷。
5. 运维阶段：
1)部署系统上线；
2)进行系统维护和运行监控；
3)处理用户反馈和问题；
4)定期进行系统绩效评估和优化。
6. 项目收尾阶段：
1)进行项目验收，确认项目交付物和成果；
2)撰写项目总结报告，总结项目经验教训；
3)进行项目结算和决算；
4)归档项目文档和资料。
7. 项目管理过程：
1)制定项目管理计划，包括质量计划、沟通计划和风险管理计划等；
2)对项目进展进行监控和控制；
3)管理项目资源，包括人力资源和物质资源；
4)处理项目变更和风险，确保项目按时、按质量完成。
以上是一个项目全过程管理流程的详细完整版。
在实际应用中，根据具体项目的特点和需求，可能会有一些差异和调整。
因此，在实施项目管理时，建议根据具体情况进行适当的定制和优化。
项目管理流程范例
项目管理流程范例项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以实现特定目标的过程。
在任何项目中，项目管理流程都是至关重要的，它可以帮助团队成员明确任务目标，合理分配资源，有效控制进度和成本，确保项目顺利完成。
下面将以一个软件开发项目为例，介绍项目管理流程的具体范例。
1. 项目启动阶段。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的背景、目标、范围和可行性分析等内容。
首先，项目经理需要与客户或相关部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
然后，制定项目章程，明确项目的目标和范围，并确定项目的关键成功因素。
在软件开发项目中，项目启动阶段通常包括需求分析、可行性研究和项目立项等工作。
2. 项目规划阶段。
在项目规划阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间表、预算、资源分配、风险管理计划等内容。
首先，项目经理需要对项目进行整体规划，确定项目的阶段性目标和关键节点。
然后，制定详细的工作分解结构（WBS），将项目分解为可管理的工作包。
在软件开发项目中，项目规划阶段通常包括制定项目计划、资源计划、质量计划和风险管理计划等工作。
3. 项目执行阶段。
在项目执行阶段，项目经理需要组织团队成员按照项目计划开展工作，并确保项目按时、按质、按量完成。
首先，项目经理需要对团队成员进行有效的分工和协调，确保每个人都清楚自己的任务和责任。
然后，项目经理需要对项目的进度、成本、质量和风险进行有效的监控和控制，及时发现和解决问题。
在软件开发项目中，项目执行阶段通常包括需求分析、设计、编码、测试和部署等工作。
4. 项目收尾阶段。
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估，确保项目交付符合客户的要求。
首先，项目经理需要对项目的成果进行验收，确保项目交付的质量和完整性。
然后，项目经理需要与客户进行沟通，收集客户的反馈意见，并对项目的经验教训进行总结和归档。
在软件开发项目中，项目收尾阶段通常包括项目验收、客户培训和项目总结等工作。
ones管理项目 案例
ones管理项目案例一、项目背景ones是一家专注于项目管理的公司，致力于为各类企业提供高效、便捷的项目管理解决方案。
该公司已经成功管理了多个项目，下面将列举其中的十个案例，以展示ones在项目管理方面的专业能力和成功经验。
二、案例一：网络营销项目客户是一家电商企业，希望通过网络营销提升产品销售额。
ones团队与客户紧密合作，制定了详细的营销策略，并利用各种网络渠道进行广告投放和推广。
通过不断优化策略和监控数据，项目在预期时间内实现了销售额的大幅增长。
三、案例二：软件开发项目一家IT公司委托ones管理其新产品的软件开发项目。
ones团队采用敏捷开发方法，确保项目按时交付并满足客户需求。
通过有效的沟通和协作，项目成功完成，并获得客户的高度赞扬。
四、案例三：市场调研项目一家市场研究公司需要进行一项市场调研项目，以了解特定产品在目标市场的潜在需求。
ones团队通过设计问卷、采访调研对象以及数据分析等方式，为客户提供了全面而准确的市场调研报告，为客户的决策提供了有力支持。
五、案例四：工程建设项目一家建筑公司委托ones管理一项大型工程建设项目。
ones团队负责项目的进度控制、资源调配和质量管理等方面的工作。
通过有效的项目计划和严格的管理，项目按时完工，并达到了客户的质量要求。
六、案例五：新产品开发项目一家制造业企业计划推出一款新产品，委托ones进行项目管理。
ones团队与客户合作，制定了产品开发计划、市场推广策略等，并负责协调各个部门的工作。
最终，新产品成功上市，并取得了良好的市场反响。
七、案例六：企业改革项目一家传统企业希望进行组织结构和业务流程的改革，以提升企业的竞争力。
ones团队通过深入了解企业的现状和需求，提出了一套完整的改革方案，并协助企业实施。
改革后，企业的效率和绩效得到显著提升。
八、案例七：市场推广项目一家新兴品牌希望通过市场推广扩大知名度和市场份额。
ones团队与客户共同策划了一系列推广活动，包括线上广告、线下推广和合作营销等。
项目管理流程(全面版)
项目管理流程(全面版)1. 项目立项1.1 项目构思- 收集市场信息，分析市场需求，提出项目构想。
- 分析公司战略目标，确定项目是否符合公司发展方向。
1.2 项目评估- 对项目进行可行性分析，包括技术可行性、市场可行性、财务可行性等。
- 评估项目风险，包括项目实施过程中可能遇到的技术风险、市场风险、人员风险等。
1.3 项目立项- 撰写项目建议书，提交给公司高层审批。
- 项目立项后，组建项目团队，明确项目成员的职责和角色。
2. 项目规划2.1 项目目标- 明确项目的业务目标、技术目标和绩效目标。
2.2 项目范围- 确定项目的范围，包括项目的业务范围、技术范围和地域范围。
2.3 项目进度- 制定项目进度计划，明确项目的关键节点和里程碑。
2.4 项目资源- 确定项目所需的人力资源、物资资源和财务资源。
2.5 项目风险管理- 制定项目风险管理计划，包括风险识别、风险评估、风险应对等。
2.6 项目质量管理- 制定项目质量管理计划，包括质量目标、质量标准、质量控制等。
3. 项目执行3.1 项目启动- 举行项目启动会议，明确项目目标、范围、进度等。
- 项目团队成员了解项目需求和任务。
3.2 项目执行- 按照项目计划，开展项目工作。
- 项目团队成员进行日常沟通，协调工作进度。
- 项目负责人对项目进度、质量进行监控。
3.3 项目变更管理- 项目在执行过程中，如遇到需求变更、范围变更等，需及时进行变更管理。
4. 项目监控与控制4.1 项目进度监控- 定期检查项目进度，与计划进行对比，分析偏差原因。
- 对项目进度进行调整，确保项目按计划进行。
4.2 项目质量监控- 对项目成果进行质量检查，确保项目质量满足要求。
- 对项目质量问题进行跟踪、整改。
4.3 项目成本监控- 对项目成本进行控制，确保项目成本不超出预算。
- 对项目成本进行分析，优化成本控制策略。
4.4 项目风险监控- 定期进行项目风险评估，及时识别新风险和变化。
龙湖塘鹅租售中心管理制度
龙湖塘鹅租售中心管理制度第一章总则第一条为加强对龙湖塘鹅租售中心的管理，规范租售中心工作程序，提高服务质量，特制定本管理制度。
第二条龙湖塘鹅租售中心（以下简称租售中心）是龙湖地产旗下的一个销售售楼处，主要负责龙湖塘鹅项目的售楼工作。
第三条租售中心的管理遵循科学、规范、专业、服务的原则。
第二章组织架构第四条租售中心设有总经理、副总经理、销售主管、客服主管、设计师、市场推广专员、售后服务专员、财务专员等岗位。
第五条总经理负责租售中心的整体管理工作，全面负责租售中心的各项经营管理工作。
第六条副总经理协助总经理管理租售中心的各项工作，分管具体的工作部门，负责具体事务的执行。
第七条销售主管负责售楼处的销售工作，包括客户接待、销售谈判、合同签署等。
第八条客服主管负责售楼处的客户服务工作，包括客户投诉、售后服务等。
第九条设计师负责售楼处的装修设计和工程管理工作。
第十条市场推广专员负责售楼处的市场推广工作，包括广告策划、户外宣传等。
第十一条售后服务专员负责售楼处的售后服务工作，包括客户满意度调查、投诉处理等。
第十二条财务专员负责售楼处的财务管理工作，包括日常收支管理、报表编制等。
第三章工作流程第十三条租售中心执行“以客户为中心，以质量求生存，以信誉求发展，以管理求效益”的经营理念。
第十四条租售中心的工作程序包括客户接待、项目介绍、签约等环节，确保工作程序的规范和有序。
第十五条租售中心严格执行龙湖地产的销售政策和规定，维护公司品牌形象，确保销售工作的顺利进行。
第十六条租售中心负责对售楼处的工作人员进行培训和考核，提高员工的专业素质和服务水平。
第四章服务管理第十七条租售中心要求工作人员秉承“诚信为本，服务至上”的宗旨，努力做到服务周到、质量优良。
第十八条租售中心要求工作人员要有良好的服务态度和工作精神，善于与客户沟通，主动关心客户需求。
第十九条租售中心要求工作人员要积极主动地解决客户问题，做到客户满意，做到服务完美。
全过程的项目管理方案
全过程的项目管理方案一、项目启动阶段。
1. 组建梦幻团队。
咱这项目要成功，就得先找对人。
就像组个篮球队，要有厉害的得分手（技术大牛），细心的防守者（注重细节的成员），还有个能统筹全局的教练（项目经理）。
从公司各个角落挖掘那些有潜力、有热情的小伙伴，把他们凑到一起，开个超级嗨的项目启动会。
2. 明确目标和规则。
在这个会上，咱得把项目目标说得明明白白，就像告诉大家目的地在哪一样。
比如说要盖一栋房子，目标就是在几个月内盖出个漂亮、结实又符合预算的房子。
同时，也得把规则定好，啥时候上班，咋汇报工作，谁负责啥，都得清清楚楚，不然就乱套了。
这就好比打篮球不能抱着球跑全场，得遵守规则。
3. 收集资源。
没有工具和材料可不行。
如果是盖房子项目，那就是得找好建筑材料供应商，租好设备，确保资金到位。
要是软件项目，就得把开发环境、测试工具啥的都准备好。
这就像要去野外探险，得先把帐篷、食物这些东西准备齐了。
二、项目规划阶段。
1. 制定详细计划。
这计划得详细到像一份美食菜谱。
比如说，先干啥，后干啥，每个任务大概需要多长时间，谁来负责。
如果是做个新产品，那从设计草图到样品制作，再到测试，每个环节都得列清楚。
就像做菜，先洗菜切菜，再下锅炒，最后装盘，一步都不能乱。
2. 风险预测与应对。
这时候就得像个算命先生一样，猜猜可能会出啥岔子。
要是盖房子遇到暴雨咋办？材料供应不及时呢？提前想好应对办法。
比如暴雨就提前准备遮雨布，材料供应不上就多找几家供应商备用。
这就好比出门带把伞，以防万一被雨淋。
3. 设定里程碑。
就像在长跑路上设置一个个小目标。
比如房子盖到一半，完成主体结构就是个里程碑；新产品测试通过也是个里程碑。
每到一个里程碑，就可以小小庆祝一下，给团队鼓鼓劲。
三、项目执行阶段。
1. 任务分配与跟踪。
项目经理就像个乐队指挥，把任务分给每个成员，然后时刻盯着进展。
就像指挥让小提琴手拉这个旋律，鼓手敲那个节奏，还得随时看看有没有人拉错或者敲错。
项目工程经理案例-成都小院
2.消防车道提前实施，打通生命线 一期：先单体后道路 二期：先道路后主体 最佳实施时间：随正负零回填期一并完成。
龙湖集团运营部-工程技术质量中心 3
3
4
8
5
6
7 9
35
样板区
龙湖集团运营部-工程技术质量中心 7
一流水段主体后实施 二流水段主体后实施
料场，泵车位布置
龙湖集团运营部-工程技术质量中心 8
欢迎指正
龙湖集团运营部-工程技术质量中心 9
5、管理动作有层次，有针 对
龙湖集团运营部-工程技术质量中心 6
三、经验&困惑（10分钟）
1、高密度别墅，充分关注施工组织和总平布置 1.1深管网及回填充分考虑场地条件和天气条件； 1.2施工“生命线”，充分考虑实施时机，务必兼顾景观，精装等相关职能； 1.3高密度别墅，总平布置重点关注，受控有序调整；（下页） 2、充分思考工期设置合理性及应对措施 1.1运营：依据运营节奏，有风险及时暴露并决策 1.1业态：建筑密度，产品特点 1.2分期：交房区域与施工区的关系 1.3区域：气候特点，土质特点，人文特点 1.4地块：场外周边条件，场内风险梳理 1.5精装：精装介入时间，相关政策规定 1.6景观：乔木，道路，庭院，总平标高
1、巷道狭窄，材料运输困难，2m 小挖机端土回填，工效极低； 2、周期长，受天气影响大； 3、分包大量介入，交叉作业严重； 4、回填时间短，沉降风险大
1、场地开敞，大型机械回填，工效 高； 2、周期段，受天气影响有限； 3、基本无分包介入，干扰小； 4、回填早，后期沉降风险降低
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龙湖唐宁ONE项目管理全过程一. 项目概况龙湖唐宁ONE项目位于北四环沿线保福寺桥往北200米，清华大学东门向南与北四环交界处，与中关村二小一墙之隔。
具体为：西侧紧邻中关村东路，南临中关村路，东侧为财经学院东路。
项目总建筑面积254262平米，由10幢大楼组成。
该项目作为龙湖西进的首个城市核心精装样板项目，将全面开启龙湖地产进军北京西部的战略序幕。
唐宁ONE整体风格为经典的Artdeco建筑风格，户型包括270-360平方米世家公馆、180平方米CEO官邸、40-120平方米行政公馆、品牌商业和高尚俱乐部在内的多业态高端物业群，由顶级酒店设计HBA带来全精装设计，将世界奢华酒店的设计概念融入家的场景中。
小区实现人车分流，三个车行出入口位于用地北侧、南侧和东北侧，人行出入口位于用地东侧和西侧。
二.项目实施的战略及推进计划2.1 标段划分（一期、售楼部）本工程拟分为两期两个标段，1，3，5，6，7，8，9，10#楼为一期，2，11#楼为二期2.2 施工顺序本工程实施分为两期开工，同步竣备，分两个阶段实施。
两期开工，同步竣工个阶段：一标段于2008年11月开工，二标段范围占用的场地作为一标段主体施工的材料堆放及交通道路。
二标段于2009年11月开工，所挖土方作为一标段肥槽、房心及车库顶板的回填土，节约成本。
两个标段同期竣备，同期交付。
两个阶段施工：第一阶段：初装竣工备案；第二阶段：室内精装修施工。
详见工期安排：插入一期开发计划3 项目管理重点难点分析及应对措施施工总体平面布置（施工手续及证照办理，加在前面）5 项目管理总平面布置5.1 三通一平5.1.1 道路及出入口现场已完成拆迁，场平地净。
现场南侧有出入口。
总包进场后可在场地西侧开门。
项目周边的市政道路比较完善，西侧为中关村东路，南侧为中关村路，东侧为财经学院东路。
5.1.2 临时给排水平面布置图1. 施工现场按规范要求布置地面式消火栓。
2. 消防立管管径均为DN80,隔层设置DN65消火栓,每处消火栓设置消火栓箱、水龙带、水枪。
3. 给水立管管径为DN50,每层设置DN20用水点。
4. 现场雨水排放利用现状DN300雨水管进行排放，最终出口排至财经学院东路的DN800雨水管。
5. 现场污水排放利用DN200污水管进行排放，最终出口排至财经学院东路的DN500污水管。
5.1.3 施工临电工地临电接入点已安装到位，场地西北侧设有2台500KVA 箱变，东侧设有2台500KVA箱变，东南角设有1台500KVA 箱变。
5.2 施工总平面布置本工程分两期开挖，1，3，5，6，7，8，9，10号楼于一期开挖，2，11号楼于2009年11月1日二期开挖，二期开挖的土方可用于一期肥槽，房心，车库顶板回填。
二期在没有开挖前可作为一期施工场地。
6 组织架构6.1 项目部组织架构6.2 项目工程部组织架构与分工7 项目计划管理措施在筛选施工单位过程中，将对对方计划管理体系的考评作为重要指标。
对计划编制的合理性、劳动力配置、材料设备等投入、资金情况等对进度有重大影响的关键因素进行综合考察，不具备条件的不予中标。
尤其是总承包单位的招标，将在招标答辩过程中，要求对方就上述问题给予答复并书面记录，作为对方投标文件的补充。
进度计划的编制和分解：施工单位进场7天内应在工程总体进度计划的框架下编制各自的进度计划和劳动力配置计划。
各单位的进度计划由总包审批后由总包统一提交监理和项目部。
施工期间，总包须根据总进度计划分解为月度计划，在每月25日报监理和项目部，同时汇报上月计划的完成情况。
每周的例会，总包须将月度计划分解为周计划，在周例会上报监理和项目部，同时汇报上周计划完成情况。
每天的生产例会：实时跟踪施工队伍的计划的实施情况。
不仅要求施工队伍报告次日的工作内容，同时要求施工单位上报完成工作所需的劳动力数量。
在工地巡视时予以监督、检查。
指定计划达成率的奖惩措施：将工程计划的各个节点设定一、二、三级，对不同级别的计划设定不同的奖惩办法。
项目部设专人跟踪计划的执行情况，同时绘制形象进度表。
对滞后较多的工序及时预警。
8 项目技术管理措施8.1 施工图交底、深化和图纸会审正式施工图发放后7～10天，项目部将组织设计单位、研发部对现场参建相关单位，包括监理、施工单位及项目部进行设计交底。
在图纸发放日至交底日期间，监理单位、施工单位及项目部、研发部应对图纸进行认真、全面的审查，有条件的可采取各单位集中审查的方式，并形成书面审查意见提交研发部。
对于由于图纸审查不细、不严（包括但不限于各专业施工图深度能否满足施工要求，有无错、漏、碰、缺及违反《工程建设标准强制性条文》等情况），造成现场返工等，导致的一切损失由施工单位承担。
对于要求施工单位进行图纸深化方可施工的项目，要求在确定其中标后不超过20天的时间内完成。
完成的深化图需经过项目部、设计部的审核并确认后方可施工。
施工单位在深化图被确认后的7天内须对参加相关单位及监理进行深化施工图交底。
8.2 项目部、监理读图制度在施工图发放后，除了要求相关工程师及时进行审图外，项目部将定期组织项目部人员、监理集中阅图、审图，将看图、背图制度化。
在图纸发放的第一个月，每周集中审图的不少于2小时，并进行跨专业的交流。
8.3 严格把控施工组织设计及技术方案施工单位须在中标通知书发出后15天内（总承包单位的施工组织设计可放宽至25天），按照施工图、地质勘察报告、现场实际情况及投标承诺书，向监理单位和建设单位报送施工组织设计；在分部分项工程开工前15天，报送有针对性的专项方案。
施工单位在报送监理和建设单位审批前须经过内部审核，重要的方案需报公司总工审批或经过专家论证。
8.4 技术洽商在施工过程中，施工单位因设计图纸有错漏或与实际情况不符合，施工条件、施工工艺、材料品种、规格、数量不能满足设计要求，提出合理化建议，需要对原施工图进行修改，施工单位应在工序开始前15天内提出书面洽商报监理及建设单位审核。
对于施工图中存在的专业间矛盾、尺寸错误、大样图不明确、功能不合理、违背国家强制性标准等施工方应发现的问题，总包单位应在工序开始前及时提出，不能隐瞒不报，或推诿为“按图施工”。
否则，要追究其不作为责任，对因此产生的后果，施工单位除无条件整改外，并承担由此产生的一切损失。
属于建设单位确认的建设规模、结构体系、系统功能等重点设计变更，由建设单位负责联系设计单位出具设计变更资料，施工单位应无条件配合实施。
8.5 技术交底施工单位必须建立并落实技术交底制度，做到分部分项工程施工前，项目技术负责人、工程师向施工员、施工员向施工班组进行技术交底，并留存交底记录。
施工过程中，由于设计的重大修改或现场条件、工艺的变化，必须重新组织交底。
要求监理单位每月至少集中抽查一次施工单位的交底记录。
对于不按规定进行技术交底的将给予警告直至处罚，尤其对因不进行交底即施工并且施工错误的，除无条件整改外，建设单位将有权追加处罚。
9 项目质量管理措施9.1 施工方案审查从招投标阶段就认真审查投标文件中的施工方案，施工队伍进场后首先要完成、完善施工组织设计，对于重要的技术方案要得到单位技术负责人、监理及我们的签字认可后方可施工。
甚至要求施工单位对其施工方案进行答辩或交底。
通过这样的形式，一方面尽可能全面地修改其中的不合理因素，另一方面使所有参建单位、监理等熟悉了施工工艺流程及要求，为方案的准确实施创造了良好条件。
必须经过甲方审查的施工方案目录：9.2 过程控制9.2.1 工序交接在某个工序施工完毕除了要通过正常的验收程序外，下道工序的施工队伍要对上道工序的施工成品进行确认，这样一方面明确各自成品保护的责任，另一方面督促对上道施工工序中质量问题的整改。
工序的交接某种程度上也是一种责任的交接，这也就给上道工序的施工单位带来压力。
建立完善的工序交接制度对控制质量非常有效。
重点部位质量监管计划：9.2.2 工序样板停止点检查：关键施工部位我们要求在全面施工前必须“样板先行”。
明确在全面施工前必须通过我方及监理方的验收的项目，否则造成返工等经济损失都由施工方承担。
通过这样的工序样板，一方面可以修改一些设计缺陷，另一方面检查技术方案的可行性，同时通过样板明确质量要求，为今后大面积施工提供质量标准。
拟定的工序样板停止点检查内容清单：工艺样板目录9.2.5 进场设备材料的报验1、所有项目材料设备的进场验收，必须完成相应的验收检查，具体方式包括参与现场验收，或委托监理方执行现场验收，但应审查确认验收记录。
2、工程部现场工程师参与现场验收，应会同监理方、施工方进行。
必要时，应要求供应商代表在场见证。
3、甲供材料进场验收要求施工方提前24小时通知材料进场，并提交材料设备进场验收申请单。
甲供材料设备的验收由工程（配套）部负责组织，三方合同材料设备由施工方负责组织。
4、材料设备的现场验收按照国家有关规定要求进行。
主要有以下检查内容：材料、设备核对样板，如果与样板不符，则勒令材料供应商将材料退出现场。
检查材料的出厂合格证及材质检验报告。
核对材料的规格、数量。
检查材料包装及损耗情况，对材料到场的损耗进行统计，按照合同将损坏部分退返给材料供应商。
填写完《材料进场验收单》。
5、审批《进场验收单》后，物料才能入库并用于工程项目。
6、材料入库时项目部工程师及时登记入库量（材料设备台账）。
7、在材料入库后，项目部或委托监理针对重要材料设备进行抽检。
如果抽检不合格，勒令材料供应商将材料退出现场。
10 项目合同管理及需重视的技术问题（项目立项合同）10.1 合同体系王浩建筑工料测量师事务所（北京）有限公司为造价顾问。
本工程合同体系采用王浩造价顾问设计的合同体系，全部工程合同分为总承包工程、指定分包工程、独立供应工程和独立工程，具体内容如下：总承包工程：包括土建总包、机电总包；指定分包工程：甲方通过招标确定的施工单位。
甲方、总包、分包签定三方合同。
其中分包与总包单位签定分包合同，甲方作为见证方。
独立供应工程：甲方通过招标确定供应商。
甲方、总包、分包签定三方合同。
其中分包与甲方签定供应合同。
独立工程：甲方通过招标或直接议标确定施工单位。
中标单位与甲方签定独立工程合同。
合同架构：10.2 工作界面的划分细化总包、各分包工作界面，有助于工程的顺利开展，避免界面不清造成的扯皮、责任不明确，进而对质量控制造成不利影响。
同时，明确的工作界面有助于合同管理，成本控制。
上述界面的划分将在土建、机电、给排水、消防、安防、市政、园林景观、精装等各专业间进行细化，利用合同的顺利实施。
11 项目现场安全文明施工措施与总包、监理签订安全文明生产三方协议，明确在施工管理过程中各方的义务、责任；成立安全文明生产领导小组：项目经理（副经理）、土建工程师1名、电气工程师1名；定期检查与巡检相结合，定期检查为三方联合安全大检查，并及时通报检查结果和处罚决定；《北京龙湖工程部项目现场安全施工管理规定》12 项目信息档案管理在唐宁ONE项目正式开工前，项目部必须建立完善的信息档案管理体系，通过与内部的研发部、造价采购部，以及与外部的监理、总包的交底，使项目的管理更加规范、有条不紊。