讨论登山还是救人哈佛第一案例.
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风险型决策
不确定型决策
高层决策
按决策层次划分
中层决策 基层决策
注意:
不同类型决策之间存在那些联系? 不同类型决策之间的区别
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三、决策的特点
目标性 可行性
选择性
满意性
过程性
动态性
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电子会议法
人数：50人左右
会议形式:马蹄形的会议桌、计算机、大屏幕
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名义群体法(nominal group technique)
步骤：群体集合、写下看法－提交、说明想法并记 录下来－开始讨论、弄清每个想法并作出评价－将 想法排序－综合排序最高的想法即为决策方案
每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的 也是这个故事。
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本节点睛
管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
——主讲教师的话
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第二章 决策与计划
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节 管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法 计划的含义、作用与种类 计划工作的程序 计划的前提条件及其预测 计划方法 目标管理
第二节 决策过程与影响因素
观察问题 一、 决 策 的 一 般 程 序 决策的结果
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否
是否需要决策 是 是否是一个程序化决策 是 否
根据有关程序\规 则\政策作决策
进行非程序化 决策
二、决策的过程
识别机会或 诊断问题
确立目标 拟订备选方案
选择方案
评估备选方案 控制与评价方案
第四节 计划的含义、作用与种类
方案舍弃：修枝
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方法之二:决策树法
开办 2 不出险0.96 5000
出险0.04
0.96 3
1
-1000000
-5000
不开办
0.04
保险公司决策树
-5000
ຫໍສະໝຸດ Baidu
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如何做非确定型决策?
高需求 方案1：100台 一般需求 低需求
根据过去不完全统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96， 出险的概率为0.04。
在此种情况下，保险公司对工程项目承保还是不承保，试决 策之。
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第一步：根据题中条件，列出保险公司决策损益表（单位：元） 自然状态 概率 不出险 出险
方案：承保
方案：不承保
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本书中，决策是指管理者识别并解决问题以及利 用机会的过程。
注意： 决策的主题是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题
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决策的原则
• 遵循的是满意原则，而不是最优原则
决策的依据
• 信息
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二、决策的类型
长期决策 按决策影响的时间划分 短期决策 战略决策 按决策的重要性划分 战术决策 业务决策 初始决策 按决策的起点划分 追踪决策
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程序化决策
按决策涉及的问题划分
非程序化决策 集体决策
按决策的主体划分
个人决策
确定型决策
按环境因素的可控程度划分
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第一节 管理与决策
一、决策的定义
至于决策的含义，不同的学者看法不同。 简单的定义：从两个以上的备选方案中选择 一个的过程就是决策。 较具体的定义：所谓决策，是指组织或个人 为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
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二、定量决策方法 确定型决策 风险型决策 不确定型决策
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如何做风险型决策? 方法之一:期望值法
案例:
有一项引进的工程项目,某保险公司为此需要决定是否开办一 个新的险种,调研发现:若开办而不出险,每年可获保费收入5 万元；若开办后发生了责任事故,则将给保险公司带来100万 元的赔偿损失；若不开办，无论出险与否，保险公司都要付 出调研费5000元。
0.96 50000 -5000
0.04 -1000000 -5000
第二步：计算各方案收益期望值
第三步：选择方案 开办此险种
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方法之二:决策树法
2
1
3
决策 结点
方案枝
状态 结点
状态枝
收益值（损益值）
决策过程：由右向左，计算 方案在不同状态下的期望 收 益值，再进行比较决策
实施方案
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二、决策的影响因素
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
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第三节 决策方法
一、定性决策方法 二、定量决策方法
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一、定性决策方法 头脑风暴法
方案2：50台
方案3：10台
50000 25000 5000
20000 -25000 15000 25000 -5000 15000 5000 5000 5000
商场电视机采购决策损益
乐观法 悲观法 等概率法
进货100台
进货10台
进货100台或进货50台
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人数：5－6人为宜
四条原则：
不允许批评，也不允许下结论 自由思考，思路愈广愈受欢迎 追求数量 寻求意见的改进与联合
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德尔菲法
步骤：明确问题－匿名填写问卷提出方案－回收 整理问卷－分发整理结果－看结果并再次提出方 案－再回收整理分发再提方案
【讨论】登山还是救人——哈佛第一案例
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到 一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一 名奄奄一息的队员。那么这个时候登山队是 把这个人抬下去，破坏登山队的计划，还是 把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们 队的。登山队长应该怎么办 ? ———这个故事在哈佛商学院是个经典故事，
风险型决策
不确定型决策
高层决策
按决策层次划分
中层决策 基层决策
注意:
不同类型决策之间存在那些联系? 不同类型决策之间的区别
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三、决策的特点
目标性 可行性
选择性
满意性
过程性
动态性
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电子会议法
人数：50人左右
会议形式:马蹄形的会议桌、计算机、大屏幕
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名义群体法(nominal group technique)
步骤：群体集合、写下看法－提交、说明想法并记 录下来－开始讨论、弄清每个想法并作出评价－将 想法排序－综合排序最高的想法即为决策方案
每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的 也是这个故事。
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本节点睛
管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
——主讲教师的话
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第二章 决策与计划
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节 管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法 计划的含义、作用与种类 计划工作的程序 计划的前提条件及其预测 计划方法 目标管理
第二节 决策过程与影响因素
观察问题 一、 决 策 的 一 般 程 序 决策的结果
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否
是否需要决策 是 是否是一个程序化决策 是 否
根据有关程序\规 则\政策作决策
进行非程序化 决策
二、决策的过程
识别机会或 诊断问题
确立目标 拟订备选方案
选择方案
评估备选方案 控制与评价方案
第四节 计划的含义、作用与种类
方案舍弃：修枝
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方法之二:决策树法
开办 2 不出险0.96 5000
出险0.04
0.96 3
1
-1000000
-5000
不开办
0.04
保险公司决策树
-5000
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如何做非确定型决策?
高需求 方案1：100台 一般需求 低需求
根据过去不完全统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96， 出险的概率为0.04。
在此种情况下，保险公司对工程项目承保还是不承保，试决 策之。
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第一步：根据题中条件，列出保险公司决策损益表（单位：元） 自然状态 概率 不出险 出险
方案：承保
方案：不承保
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本书中，决策是指管理者识别并解决问题以及利 用机会的过程。
注意： 决策的主题是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题
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决策的原则
• 遵循的是满意原则，而不是最优原则
决策的依据
• 信息
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二、决策的类型
长期决策 按决策影响的时间划分 短期决策 战略决策 按决策的重要性划分 战术决策 业务决策 初始决策 按决策的起点划分 追踪决策
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程序化决策
按决策涉及的问题划分
非程序化决策 集体决策
按决策的主体划分
个人决策
确定型决策
按环境因素的可控程度划分
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第一节 管理与决策
一、决策的定义
至于决策的含义，不同的学者看法不同。 简单的定义：从两个以上的备选方案中选择 一个的过程就是决策。 较具体的定义：所谓决策，是指组织或个人 为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
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二、定量决策方法 确定型决策 风险型决策 不确定型决策
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如何做风险型决策? 方法之一:期望值法
案例:
有一项引进的工程项目,某保险公司为此需要决定是否开办一 个新的险种,调研发现:若开办而不出险,每年可获保费收入5 万元；若开办后发生了责任事故,则将给保险公司带来100万 元的赔偿损失；若不开办，无论出险与否，保险公司都要付 出调研费5000元。
0.96 50000 -5000
0.04 -1000000 -5000
第二步：计算各方案收益期望值
第三步：选择方案 开办此险种
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方法之二:决策树法
2
1
3
决策 结点
方案枝
状态 结点
状态枝
收益值（损益值）
决策过程：由右向左，计算 方案在不同状态下的期望 收 益值，再进行比较决策
实施方案
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二、决策的影响因素
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
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第三节 决策方法
一、定性决策方法 二、定量决策方法
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一、定性决策方法 头脑风暴法
方案2：50台
方案3：10台
50000 25000 5000
20000 -25000 15000 25000 -5000 15000 5000 5000 5000
商场电视机采购决策损益
乐观法 悲观法 等概率法
进货100台
进货10台
进货100台或进货50台
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人数：5－6人为宜
四条原则：
不允许批评，也不允许下结论 自由思考，思路愈广愈受欢迎 追求数量 寻求意见的改进与联合
http://www。hactcm.edu.cn
德尔菲法
步骤：明确问题－匿名填写问卷提出方案－回收 整理问卷－分发整理结果－看结果并再次提出方 案－再回收整理分发再提方案
【讨论】登山还是救人——哈佛第一案例
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到 一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一 名奄奄一息的队员。那么这个时候登山队是 把这个人抬下去，破坏登山队的计划，还是 把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们 队的。登山队长应该怎么办 ? ———这个故事在哈佛商学院是个经典故事，