平衡计分卡：新管理“神话”的背后
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡在当今数字化和信息化的时代，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
在这样的背景下，企业需要一种战略性管理工具来帮助他们追求长期成功和可持续发展。
平衡计分卡就是这样一种被广泛应用的工具。
平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
它是一种将企业战略与绩效管理结合起来的方法，强调从多个角度评价和衡量企业的表现。
传统的财务报告只关注财务绩效，而平衡计分卡则将财务绩效指标与客户、内部业务过程和学习与成长四个方面的非财务指标相结合，形成一个全面的绩效评估体系。
平衡计分卡的核心思想是通过制定战略目标和发展关键绩效指标，将企业的战略转化为可操作的行动，并将其与绩效评估和报告相结合。
在平衡计分卡中，企业的战略目标被分解为四个不同的维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
每个维度都对应着一组关键绩效指标，通过设定目标和制定行动计划来实现企业战略。
平衡计分卡的优势在于它提供了一个全面而均衡的视角，不仅关注财务绩效，还考虑了对客户的满意度、内部业务过程的效率和学习与成长的能力。
这不仅帮助企业领导层更好地了解企业的整体表现，还可以提供一个更全面的基础，用于决策和规划。
此外，平衡计分卡还可以帮助企业建立明确的目标和指标体系，促进各部门和员工之间的协作和沟通。
通过衡量和评估绩效，企业可以及时调整战略和行动计划，从而更好地应对市场变化和竞争压力。
对于企业来说，平衡计分卡也是一个学习和发展的过程。
通过识别业务过程中的瓶颈和不足，企业可以采取措施来改进和优化。
同时，平衡计分卡还可以提供一个监督和追踪绩效的框架，鼓励员工不断学习和成长，提高他们的工作效率和创新能力。
总而言之，平衡计分卡是一种在信息时代非常有用的战略性管理工具。
它不仅帮助企业更好地应对快速变化的市场环境，还提供了一个全面和均衡的绩效评估体系。
通过制定战略目标和关键绩效指标，企业可以将战略转化为可操作的行动，并实现长期的成功和可持续发展。
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡的历史渊源
平衡计分卡的历史渊源平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于罗伯特.卡普兰（罗伯.柯普朗,Robert Kaplan,哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫.诺顿(David Norton,诺朗诺顿研究所Nolan Norton Institute当时的最高执行长,复兴全球战略集团创始人兼总裁）于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能夠转变为“行动”。
该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
什么是平衡计分卡？平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具,成为一种可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，适用领域比较广泛，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，一些非盈利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用平衡计分卡系统。
管理的革命——平衡计分卡
管理的革命——平衡计分卡假如你无法测量，你就无法治理治理的革命——平稳计分卡平稳计分卡的历史1992年由美国哈佛商学院教授Robert Kaplan和David Norton发明，13年中三本著作《平稳计分卡》《战略中心型组织》和《战略地图》使该理论得到极大完善，平稳计分卡由学术理论演变成为世界五百强中四百多家企业的尖锐武器，又由一种高端的发明演变成为中小型企业的进展引擎。
平稳记分卡的作用平稳记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：•确定战略•贯彻战略：把大战略变成小指标•指标的分解、部署、执行、反馈和连续改进平稳计分卡的原理1、使组织与战略一致·平稳计分卡设计者的第一个任务确实是要明确组织想干什么，我们称之为战略展望。
·战略展望写入平稳计分卡之后，组织所做的每一件小事都要有利于实现那个展望。
·因此平稳计分卡就完成第一个使命：使组织与战略一致。
2、使战略成为指标以往企业所用的指标方法是如此的：以工程师为例这种方式的可笑之处显而易见：·出勤率的设置标准跟战略有什么关系？·产品合格率的提升对战略目标的达成有什么关心？·工程师的是否出访与企业是否成功有关系吗？…………平稳计分卡对扭转这种可笑的局面意义重大。
平稳计分卡指标设置方式是如此的（同样以工程师为例）：…… ……有了详尽的平稳记分卡指标系统，要完成公司最高战略的最快路线确实是每个人都在平稳计分卡的指引下做好每一个细节。
3、维度概念平稳计分卡最重要的概念确实是维度。
“维度”，换句话说确实是“方面”。
平稳计分卡的四个维度分别是财务、顾客、流程、学习与成长性。
举例说明：客户服务部经理张三今年需要在以下五个方面有所突破：·节约客户服务部开支，今年总费用不超过人民币50万。
·客户中意率达到75%·内部效率达到80%·组织内部人员在财务知识和技术知识方面学习·取得产品故障防复发技术的突破因此他个人的平稳计分卡如下：…………………姓名：张三部门：客户服务部职务：经理财务维度指标1：总费用不超过50万计分指标2：削减往年20万开支计分……顾客维度指标1：客户问题处理率达到100% 计分指标2：复发率达到15% 计分……流程维度指标1：制定高效内部程序计分指标2：制定对外服务程序计分……学习与成长性维度指标1：进行500小时以上内部学习计分指标2：发表50篇以上学术论文计分指标3：进行5项以上专项调查计分……（计分满分均为10分）4、计分与薪酬计分卡另一原则是按权重打分，比如说张三的四维度得分与权重如下表总分为8*0.4+5*0.3+7*0.1+6*0.2=6.6分假如李四的得分为7分，王五的得分为8分，张六的得分为4分，那么四人工资由高到低排序为王五、李四、张三、张六。
平衡计分卡-BSC管理平衡计分卡 精品
平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段．．．．．．．，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。
然而，盛誉之下的BSC也并非完美。
BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。
评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链．．．．．也很难做到真实可靠．．．．。
一些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。
所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，20XX）。
针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。
访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。
虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。
表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。
1 由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。
2 一般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC在被访谈企业中所起作用。
访谈结果的列示与整理企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.根据表2，笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将BSC在企业中的应用划分为“完全沿用BSC所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。
平衡计分卡BSC是一个战略管理的工具
平衡计分卡BSC是一个战略管理的工具许多企业有这样的经历：费心尽力制定出来的战略，长期得不到有效实施，变成案头的一堆废纸。
为什么制定好的战略被束之高阁了？一方面，一些企业认为战略是一个虚的东西, 另一方面，一些企业不知道如何实施战略。
但是战略实施真的有那么困难吗？至少在平衡记分卡的出现后，这个难题在一定程度上得到了解决。
平衡记分卡（Bala need Score Card，BSC是由罗伯特？ S?开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫？P?若顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。
最早发表于199 2年12月号的《哈佛商业评论中》。
平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，排在第二位，同时世界500强中有80%勺企业在应用BSC 在国外的一些大公司中，象可口可乐（瑞典）饮料公司、沃尔沃汽车公司、韩国最大的三家电信营运商、美国MFC公司，国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等都采用了平衡记分卡，并且取得了成功。
随着今年3月份，平衡记分卡创始人之一开普兰先生来中国讲课，国内的企业界和学术界掀起了一股平衡记分卡的热潮。
但是，新的管理工具对于企业来说并不是最适合的管理工具。
在国内实施平衡记分卡的公司里，也不乏失败的例子。
F面的一个实施平衡记分卡失败的案例值得我们深思。
一、实施平衡记分卡怎么失败了目前国内的媒体最愿意举的一个实施平衡记分卡失败的案例是国内某大型的国有企业P公司，该公司于2001年开始实施平衡记分卡，但不到一年便宣告失败。
S先生是该公司的人力资源总监，他在国外培训的时候认识了平衡记分卡，并被它深深地吸引，回来后力主实施平衡记分卡。
于是在公司行政力量的推动下，该公司开始实施平衡记分卡。
经过几个月的辛苦的工作，人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，制定了较为完整的四大考核指标体系一财务、客户、业务流程和学习与发展。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡？2012-09-14 15:46:10 本文行家：像羽毛一样飞平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
目录∙定义∙基本理论∙优点∙缺点定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基本理论实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
3分钟掌握世界上最伟大的管理工具——平衡计分卡
3分钟掌握世界上最伟大的管理工具——平衡计分卡20世纪90年代初期，哈佛商学院著名教授罗伯特·卡普兰和著名咨询专家大卫·诺顿在研究“未来组织绩效评估方法”的过程中，创立了“平衡计分卡”（The Balanced Score Card）。
“平衡计分卡”是一种全新的绩效衡量方法，同时也是一种战略管理工具。
它打破了传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上融入了未来驱动因素，如客户、业务流程、员工成长等。
如今，“平衡计分卡”被誉为“世界上最伟大的管理工具”，被《哈佛商业评论》评为“75 年来最具影响力的管理工具”之一、“80年来最具影响力的十大管理理念”之一。
什么是“平衡计分卡”?如今，管理者认识到，公司设定的衡量指标对绩效有着巨大影响。
但是，他们很少会把衡量指标作为战略中必不可少的组成部分。
有效的绩效衡量必须成为管理流程必不可少的一部分。
“平衡计分卡”这一概念1992 年在《哈佛商业评论》上首次提出，它为管理人员提供了一种综合性框架，将公司的战略目标转化成一套相互关联的绩效衡量指标。
平衡计分卡远不只是一种绩效衡量手段，还是一种管理系统，能够推动公司在生产、流程、客户和市场开发等关键领域实现突破性的进步。
平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照本文作者卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
新的衡量指标与许多公司采用的传统指标有几项重要区别：平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。
不同的业务单元要设计不同的平衡计分卡，以使其与组织的使命、战略、技术和文化相匹配。
平衡计分卡与运营管理
平衡计分卡与运营管理引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效度量和管理系统，旨在帮助组织将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并监控实现这些目标的进程。
运营管理（Operations Management）是一个广泛的管理领域，涉及到组织如何设计、执行和改进其产品和服务的运作过程。
本文将探讨平衡计分卡与运营管理之间的关系，以及如何利用平衡计分卡来支持和改进运营管理。
平衡计分卡的基本概念平衡计分卡最初由卡普兰和诺顿于1992年提出，以补充传统财务指标对组织绩效的不足。
它包括四个关键维度，即财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有一系列衡量指标，用于评估和监控组织在该维度上的绩效表现。
•财务维度衡量组织的财务健康状况，如收入、利润、投资回报率等。
财务指标通常是最容易衡量和理解的。
•顾客维度衡量组织在市场上的表现，如满意度、忠诚度、市场份额等。
顾客指标对于评估组织的竞争力至关重要。
•内部流程维度衡量组织内部流程的质量和效率，如生产周期、产品质量、供应链流程等。
内部流程指标对于组织的运营管理至关重要。
•学习与成长维度衡量组织的能力和创新能力，如员工培训、新产品研发、知识管理等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要。
运营管理与平衡计分卡的关系运营管理涉及到多个方面，包括生产管理、质量管理、供应链管理、项目管理等。
平衡计分卡可以为这些方面提供衡量和监控的方法。
首先，平衡计分卡可以帮助运营管理团队确定和建立关键绩效指标。
通过对内部流程和学习与成长维度的分析，运营管理团队可以确定关键的运营指标，如生产效率、产品质量、员工培训水平等。
这些指标可以帮助团队了解组织的运营情况，并制定相应的改进措施。
其次，平衡计分卡可以帮助运营管理团队与其他部门进行有效的沟通和协作。
通过共享和讨论平衡计分卡的数据和指标，不同部门可以更好地了解彼此的目标和挑战，进而寻求合作和协调的机会，以实现整体绩效的提升。
通过平衡计分卡导向全面质量管理
通过平衡计分卡导向全面质量管理1. 引言全面质量管理（TQM）是一种管理模式，通过全员参与、持续改进、客户导向等原则，达到提高组织绩效和质量的目标。
而平衡计分卡（BSC）是一种战略管理工具，用于衡量和促进组织在财务、客户、内部流程和学习发展等层面的绩效。
本文将以平衡计分卡为导向，探讨如何通过平衡计分卡导向全面质量管理。
2. 平衡计分卡与全面质量管理的关系平衡计分卡和全面质量管理有着紧密的关系。
平衡计分卡能够帮助组织将质量管理目标纳入整体战略，通过设定与质量管理相关的绩效指标，衡量和评估组织在全方位质量管理上的表现。
通过平衡计分卡导向全面质量管理，可以推动组织在质量管理层面取得持续改进和增长。
3. 平衡计分卡的四个维度与全面质量管理的应用3.1 财务维度在全面质量管理中，财务绩效是组织的核心关注点之一。
通过平衡计分卡，可以设定与质量管理相关的财务指标，如降低成本、提高收入等，以衡量质量管理对组织财务绩效的影响。
例如，可以通过评估质量管理带来的生产效率提升，来衡量成本的降低程度。
3.2 客户维度全面质量管理强调客户满意度，平衡计分卡可以帮助组织量化和评估客户满意度的影响因素。
可以设定与客户满意度相关的指标，如客户投诉率、重复购买率等，来衡量质量管理对客户维度的影响。
通过平衡计分卡导向全面质量管理，可以帮助组织更好地理解并满足客户需求。
3.3 内部流程维度在全面质量管理中，内部流程的优化是推动质量改进的关键。
平衡计分卡可以帮助组织设定与内部流程优化相关的指标，如缺陷率、生产周期等，以衡量质量管理对内部流程维度的影响。
通过平衡计分卡导向全面质量管理，组织可以从内部流程的角度出发，推动质量的不断提升和流程的优化。
3.4 学习发展维度全面质量管理强调持续学习和发展的重要性。
平衡计分卡可以促使组织设定与学习发展相关的指标，如员工培训率、知识分享率等，以衡量质量管理对学习发展维度的影响。
通过平衡计分卡导向全面质量管理，组织能够更好地激励和支持员工的学习与创新。
平衡计分卡观点分析
平衡计分卡观点分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种性能管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标并实现长期成功。
它包括四个主要维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡可以有效地将组织的战略目标与其计划行动联系起来，从而帮助组织更好地了解自身的运营情况，并且更好地作出管理决策，以便改善表现。
以下是关于平衡计分卡观点分析的讨论。
正面观点：1. 促进绩效管理平衡计分卡可以帮助组织更好地进行绩效管理。
通过广泛的维度，组织能够以更全面的方式评估自己的绩效。
这有助于识别问题，并且优化组织的流程和交付，以实现更好的结果。
2. 促进沟通和协作平衡计分卡要求跨部门和跨职能团队协同工作来实现组织的战略目标。
在实现这些目标的过程中，沟通和协作是至关重要的。
平衡计分卡可以帮助建立对绩效的共同理解，并激发团队之间的合作，从而实现共同的目标。
3. 倡导持续改进平衡计分卡的使用倡导组织进行持续改进。
通过确定组织在不同维度的表现，可以确定成功的因素以及需要改进的领域。
这使得组织能够更好地理解如何改进，以便在未来更好地实现其战略目标。
负面观点：1. 可能引起单向思考平衡计分卡按照四个特定的维度来衡量绩效，如果组织太过依赖这些维度来评估绩效，会导致发展单一思路的风险，而无法考虑到其他的方面。
2. 可能过于简单化平衡计分卡的维度结构较简单，可能无法捕捉到复杂性和微妙性，这可能导致组织在考虑其发展时缺乏全面的解决方案。
另外，平衡计分卡可能无法适应某些类型的组织和业务模式。
3. 可能缺乏客观性平衡计分卡的输出是由组织的管理层制定和定义的。
如果管理层没有十分详细和科学地定义其绩效指标和目标，就会出现主观性和局限性，导致其不够客观和准确。
总体而言，平衡计分卡是一个令人信服的工具，可以帮助组织实现长期成功。
在使用它时，组织应该考虑到变化和适应性，并确定他们的目标和绩效指标，以便确定正确的衡量方案。
平衡计分卡应该与组织的战略目标和愿景相结合，从而确保其长期的战略影响。
绩效管理——平衡计分卡
• 87% • 74% • 72%
以计分卡的形式制定 指标和行动方案，进 行精细化管理
将公司战略图和平 衡计分卡向部门与个人 分解，确保略得到执行
动态战略管理流程
以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况
平衡计分卡的组成部分
愿景 使命 战略地图
-
平衡计分卡报告 反馈
调整客户价值主张
客户价值主张类型
总成本最低
提供一致、及时和低成本的产品和服务
成本最 低的供 应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择性
产品领先
突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量…
首先进 入市场
新细分 市场渗 透
全面客户解 决方案
为客户提供最优的全面解决方案
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
绘制战略地图的五项原则（续 ）
– 把价值差距分配到增 长和生产率目标
2. 调整客户价值主张
– 阐明目标细分市场 – 阐明客户价值主张 – 选择指标 – 使客户目标和财务增
长目标协调
3. 确定价值提升/持续 性结果规划时间表
– 制定缩小价值差距的 时间表
– 把价值差距分配给不 同的战略主题
4. 确定战略主题/关键成功 5. 提升战略资产准备度
资料来源：Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 《Global BSC Trends-2003Global Survey Results》
通过平衡计分卡导向全面质量管理
通过平衡计分卡导向全面质量管理1. 引言全面质量管理（TQM）是一种管理方法，旨在通过持续改进来提高组织的质量和绩效。
平衡计分卡（BSC）是一种管理工具，用于衡量和追踪组织的绩效。
本文将探讨如何通过平衡计分卡来导向全面质量管理，以帮助组织实现持续改进和提高质量。
2. 平衡计分卡概述平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的一种管理工具，用于平衡组织在不同方面的绩效指标。
它将组织的绩效分成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度包含一些关键绩效指标（KPI），用来度量和衡量组织的绩效。
平衡计分卡的关键思想是将组织的战略目标转化为可度量的绩效指标，并通过监控这些指标来追踪组织的绩效。
它强调了绩效的平衡性，不仅关注财务绩效，还关注其他维度的绩效。
3. 使用平衡计分卡导向全面质量管理的好处使用平衡计分卡导向全面质量管理有以下好处：3.1 确定关键绩效指标平衡计分卡可以帮助组织确定关键绩效指标，以衡量和追踪质量管理方面的绩效。
通过确定关键绩效指标，组织可以更好地了解自己的绩效状况，并及时采取措施进行改进。
3.2 提升质量管理的整体绩效通过平衡计分卡导向全面质量管理，可以将质量管理与组织的其他维度相结合，提升整体绩效。
例如，通过关注客户维度的绩效指标，组织可以更好地理解客户需求，并提供更好的产品和服务。
3.3 促进跨部门合作使用平衡计分卡导向全面质量管理可以促进跨部门合作。
各个部门可以通过共享关键绩效指标来实现信息的流通和共同目标的达成。
这种合作可以加强组织内部的协作和沟通，提高质量管理的效果。
3.4 持续改进和学习平衡计分卡的学习与成长维度非常重要，它鼓励组织进行持续改进和学习。
通过设定学习与成长的绩效指标，组织可以鼓励员工不断学习和提升自己的能力，以增强组织的竞争力和质量管理能力。
4. 使用平衡计分卡导向全面质量管理的步骤使用平衡计分卡导向全面质量管理的步骤如下：步骤1：确定组织的战略目标首先，组织需要确定自己的战略目标，包括质量管理方面的目标。
平衡计分卡_定量化的战略绩效管理工具
平衡计分卡：定量化的战略绩效管理工具自从创始人罗伯特Ｓ・卡普兰２００３年３月份来中国后，平衡计分卡就开始热遍大江南北，大家都在谈论平衡计分卡。
但许多人仅仅将其作为绩效考核工具在企业中应用，于是出现了许多问题。
平衡计分卡产生的背景如何？它到底解决什么问题？如何解决？一、平衡计分卡的产生与特点企业在经营发展中存在两个最基本也是最重要的问题：如何有效地评价企业的绩效和如何成功地实施企业发展战略。
为解决企业未来的绩效评价问题，哈佛商学院领导力中心教授罗伯特Ｓ・卡普兰和复兴方案集团公司总裁戴维Ｐ・诺顿带领项目小组为期１年对绩效测评处于领先的１２家公司进行研究后，发明了“平衡计分卡”，并发表于１９９２年１／２月号的《哈佛商业评论》。
经过许多企业的实践，４年后成为系统的战略实施工具，１９９６年卡普兰与诺顿出版《平衡计分卡》一书对此做了系统的总结。
２００３年１月在《哈佛商业评论》评出的过去８０年中全世界最具影响力的十大经营理念中，平衡计分卡排名第二。
根据Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ调查表明 ：世界《财富》前１０００家大企业中７０％的公司在使用；Ｂａｉｎ ＆ Ｃｏｍ－ｐａｎｙ调查也指出，北美５５％的企业、欧洲４０％的企业与亚洲３００多家企业也已在使用平衡计分卡。
为什么在短短１０年中平衡计分卡的应用如此广泛呢？因为它自创立之初作为一种衡量企业未来绩效的工具，就有着一般财务评估无法比拟的优点：一是平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的定量化绩效考核，不仅将战略变成具体的行动，而且避免了企业为考核而考核，走形式，不公平，考核与战略脱钩，考核虽好，但企业仍陷于危机等问题。
二是它迫使企业经理在经营中要平衡财务指标与非财务指标、内部因素（流程与员工创新）与外部因素（股东与客户）、驱动指标（流程管理与学习成长）与滞后指标（财务与客户指标），以达到既注重短期绩效又保证■ 马介强长期核心能力的培育，避免了过去单纯考核传统财务指标所带来的恶果。
平衡计分卡：绩效管理的神话
精心整理平衡计分卡：绩效管理的神话忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。
不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（BalancedScoreCard，以下简称BSC）。
一时间，BSC成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。
BSC“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。
在BSC之前，连接战略与业绩的实用性方法确实不多。
倒是BSC实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部经营过程”和“学习与发展”。
虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为BSC的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而现在不少企业中由人力资源发起的BSC运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会与从前的业绩管理模式有多大的区别。
显然，战略思考是BSC的根本，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。
而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）BSC既：财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。
如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。
所以，BSC检测战略，衡量业绩的功能必然要基于因果关系明确构建的指标系统。
虽有“四大”的气色平衡，实质却是系统内分泌失调，这样的平衡会健康吗？可为什么在认知领域和实践领域都会有忽略这种因果递进关系的倾向呢？原因大概是确立这种因果关系比较复杂劳神，而大多数人力资源管理工作者，包括咨询顾问和组织内的实务人员，又都不是战略管理和企业经营全方位的专家，甚至是对BSC多面的最佳用词。
很多人在问，客户方面除了“客户满意度”还有什么？过程方面除了传统的生产或服务过程环节上的效率指标还有什么？学习发展方面除了员工满意度和培训管理上的一些指标还有什么？企业往往最后由于找不出具有实际意义的其它指标，而简化从事，把宝又压回了财务方面，并搭配几个其它指标，聊示平衡。
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平衡计分卡：新管理“神话”的背后
尽管世界500强有80%以上都在使用平衡记分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。
看看近期全国召开的大大小小的管理研讨会，一个管理新名词-平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）无一例外地作为一个新专题拿提出来讨论。
平衡记分卡不仅成了研讨会的热点，也成了咨询公司极力推崇的管理新方。
去年三月，随着BSC的创始人，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特·卡普兰来华演说，平衡记分卡在掀起了继ERP、CRM后的新一轮管理工具热潮。
一个新的管理神话诞生了吗？“平衡记分卡到底是什么？能给我们带来什么？”这仍然是最令平衡记分卡推行者感到尴尬的。
“此卡”非“彼卡”一个形象的比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。
平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。
其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
它从财务、顾客、业务流程和内部这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。
可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
很显然BSC是个战略管理工具。
在采访中我们却发现，尽管有些企业已经在使用平衡计分卡，但却与平衡计分卡的初衷似乎已经背离了。
大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具！
往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的！“此卡”非“彼卡”！企业的错误引导很大程度上来自非专业的咨询公司。
在广州一个HR大会上，我们就听到过国内一家知名的咨询公司顾问上去就说：“现在很多企业都想在绩效考核中实施BSC，其实这对大部分中国企业来说都是不适合的。
”咨询公司的观点如此，受到错误引导的企业当然是在所难免。
所以尽管世界500强企业有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授却断言，一半以上都是用错的。
真正将它用到战略管理工具的还是很少，很多只是做到绩效考核工具的层面上。
500强企业尚且如此，更不要说刚刚接触平衡记分卡的中国企业了。
上海博意门咨询公司的孙永玲总裁说：“ 实际上BSC给企业带来的最明显的改变是：管理有了框架，能和战略结合起来。
具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部门，每个人，哪方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制？将战略规划和考核结合起来，BSC还是一个比较好的工具。
BSC 不是不适合用，而是一定要用对. ”BSC背后的疑惑有一个非常有意思的现象。
尽管平衡记分卡开始渐渐地掀起热潮，但我们在中国经理人网上相关调查表明，仍有30%比例的人表示“不知道平衡记分卡是什么。
”采访中，我们曾致电不少知名企业的中层管理人员，包括华为、爱立信等，他们对平衡记分卡的认识也是一脸茫然。
但华为人力资源人员告诉我们，其实在2000年开始，华为已经将平衡记分卡的概念用于管理中了，只是没有明确告知员工，这叫平衡记分卡而已。
所以很可能，你的企业也一样。
在你对平衡记分卡一无所
知的情况下，你可能已经在使用它的思路和理念了。
在上海人才有限公司举行的“平衡记分卡的是与非”研讨会上，有企业人员提出：“在了解了平衡记分卡的思路后，我们觉得平衡记分卡不是很新神秘的东西，实际上在过去的工作中我们已经从这四个方面来考虑了。
只是没有一套专门的系统和人员来实施跟进。
”不过确实也有不少企业严格根据这四方面来分解实施。
但四个衡量指标本来就存在相互的因果关系，如财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。
如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。
也有企业在实施中认为，严格按照四大平衡，有些指标不能分解到个人，根据企业具体的战略，有些指标又似乎超出了这四个方面，BSC是否一定要从四个方面来严格考虑？来自创始人卡普兰教授最新的答案是：我从来没有说过平衡记分卡只能从这四方面去思考和实施，只是这四方面具有性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。
事实上你可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四方面。
只要能最大程度地适合你的企业，就是最好的。
另一个困扰的问题源自一直以来的一种观点：BSC有一定的适用范围，一般是在一个业务单元的基础上，比如一个事业部，一个子公司，整个公司等一个比较完整的业务单元，这样才有四方面的平衡问题，比较健全。
但不适用于部门和个人。
有趣的是，我们同时也看到一个经典的美孚石油成功实施BSC的案例，BSC实施到最后，美孚公司连送油的，卡卡车的司机都会从他的角度
去想战略，他送油去加油站时会了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。
包括他们的家属每天都开始关注这些，关注出错率等，因为整个公司的这些指标都和个人的收入挂钩，这能他们和家人能不能考虑出去度假有关。
这样实际上把战略和每个人都联系起来了。
上海德意达电器设备有限公司也曾面临这个困惑，BSC往往通过部门来分解指标，但很多项目又都是跨部门的。
指标似乎很难细化到每个人。
总经理刘其锋说：“出现这样的情况时，我们会将这些变化和联系更多地体现部门和个人的行动计划中，行动计划可随意调整。
BSC实施到最后，从公司的BSC分解到部门的BSC再分解到个人的BSC，最后摆在每个人面前的是一张行动计划书。
”孙永玲总裁也强调：“没有个人，不落实到每个人，这些战略谁来执行？谁来实施？战略成了挂在墙上的一幅画。
”BSC究竟给企业带来什么？
●识别出对公司战略不起作用的方案或投资BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出对公司战略不起作用的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。
和而泰电子公司的人力资源部经理杨序国说：“我们原来打算进入玩具线路板市场，公司战略明晰后，我们坚决停掉了这个方面的投资。
公司准备扩大公司制造车间，后来也被取消。
当然这个过程经历了一些争议，甚至是争执、公司有些主要管理人员甚至于拍过桌子。
”。