课件创新集团-呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

用专业的心，做专业的事
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如何进行绩效观察
第一步：收集哪些信息？
• 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等
• 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？
• 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？
• 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估
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呼叫中心绩效观察的手段
• 监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导 • 录音：100%的服务录音记录 • 查看工作报告或记录 • 从系统记录中发现问题 • 向组内成员征询意见 • 个人自评
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如何进行等级评定
1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用
的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效
改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协
• 应考虑内部提升，注重人员潜力；
• 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多 方面考察人员素质；
• 人力资源部和用人部门共同参与。
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人员选聘制度的关键点
• 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径：
电话考核
集试 机考
基础培训 50% 20人
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绩效考核实施的关键点
• 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标
和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在
公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。
• 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、
高层在战略和目标上的不一致
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传统考核与绩效考评的区别
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传统考核与绩效考评的区别
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绩效评估实施对各级人员的作用
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呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
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注意
个人总结不是让下属：
• 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属：
将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能 的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方 法，达到提高绩效的目的。
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各个方面进行评价； • 资历：服务年限和以往的工作经历； • 领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察
• 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致， 公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福 利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心， 留住优秀人才。
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人员选聘制度的关键点
• 有明确的用人计划，避免盲目招聘； • 工作分析要准确、有针对性，标准明确；
• 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道 招聘多种岗位人才，鼓励推荐；
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绩效评估过程
一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准
绩效辅导
绩效循环图
观察行为
绩效面谈
等级评定/评估
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绩效标准
• 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别：
绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩 效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制 定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
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如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息？ 用360度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。
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如何进行绩效观察
• 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。
•绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠；
例如：职位说明书不科学；
•观念滞后，被动，关注评级不关心
组织设计与职责划分混乱 改进；
目标管理不清晰
•对公司的考核制度和程序不了解；
激励机制不健全
•不懂得考评方法。
•绩效评估方法和程序不合理；
•不关心考核者（评估者）的训练
•复杂的人际关系背景，特别是
• 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间
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选择合适的晋升对象
• 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； • 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去
精神； • 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； • 适应性：接受新环境并适应的能力； • 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等
• 很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。
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绩效面谈
• 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回
顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。
调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等
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第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》
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第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划
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第四部分： 签名
被考核人说明：
。
本人确认已与上级
共同研究过此份绩效考核表内容。
送交人力资源部核阅、汇总、归档。
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评分等级
• 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等
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等级说明
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建立绩效标准
• 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准 和要求
• 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效 标准
• 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循， 依据组织目标分解的结果
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呼叫中心服务人员的晋升线路设计
• 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉， 明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技 能、经验、工作性质、目的、程序等；
• 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、 程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等；
• 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训， 培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需 在哪方面予以提高；
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呼叫中心的主要制度
✓ 人员选聘录用； ✓ 人力异动； ✓ 质量管理； ✓ 绩效考评； ✓ 激励； ✓ 培训；
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呼叫中心人力制度的内涵
• 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的 发展选聘录用、配置合格的人力资源；
• 用人（人力活用）：通过有效的培训，开 发、异动、激励和促成各级人员才尽其用， 并使这种效能不断发挥；
表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，
但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。
• 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。
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呼叫中心管理培训
第三部分 呼叫中心制度建设的关键点
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在面谈之前，经理应该准备什么？
• 回顾绩效标准和期望，翻看档案。
• 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。
• 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。
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面谈提纲
• 如何开场？ • 怎样谈下属的优缺点？ • 怎样告诉绩效评估的成绩？ • 下属工作表现的事实和结果有哪些？ • 如何表达期望？ • 下属有不同看法时怎么应对？ • 怎样提出绩效改进计划？ • 怎样让下属表达自己的真实想法？