顶尖的管理培训课件——麦肯锡战略管理知识体系
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《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位，制定相 应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
麦肯锡战略管理知识体系
05
02
环境分析
收集并分析内外部环境信息，识别机会和威 胁，为制定战略提供依据。
04
实施战略
将战略方案转化为具体的行动计划， 并组织实施。
06
总结
战略管理是一个循环往复的过程，需要不断地 进行环境分析、战略制定和实施调整，以适应 市场变化和企业发展的需要。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
战略分析工具
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具 ，用于评估政治、经济、社会和技术 四个方面对企业战略的影响。
详细描述
通过分析政治稳定性、政府政策、经 济环境、社会文化变化以及技术进步 等因素，帮助企业识别外部环境中的 机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
战略管理对于企业的发展至关重要，它能 够引领企业走向成功，提高竞争力，实现 可持续发展。
战略管理的过程
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标，为制定 战略提供指导。
01
制定战略
根据环境分析结果，制定符合企业实 际情况的战略方案。
03
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现问题并 进行调整，确保战略目标的实现。
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种业务组合分析工具，用于评估企业不同业务的增长率和市场份额，指导资源配置。
详细描述
通过将业务组合分为现金牛、明星、问题和瘦狗四类，帮助企业了解不同业务的竞争地位和盈利能力 ，从而制定相应的战略来优化业务组合。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
《麦肯锡-战略讲稿》PPT课件
游及房地 产的发展
旅游及度假区的
假
棒球 生活娱乐
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼
发展
生活剧场
的发展经历就是最好的印证。 在这里，一个发展阶梯总是蕴涵 着下一个发展阶梯，这种组合不
迪斯尼/曲球棍
米高梅 摄影棚
主题公园
断发展，从动画、电影，到商品 筹划、主题公园；从旅馆、度假 村到房地产的开发。
东京
欧洲迪
斯尼乐 园
• 为电信市场的完全开
放以及进入其他市场 作准备条件
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键
品牌
网络
特殊资产
基础设施
信息
知识产权
执照
特殊关系
政府关系 互补关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇 • 建立实力 • 为将来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力
新的实力
所需的未来 实力
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展 其台阶组合的画面
度假、旅
迪斯尼 协会度
漫游 路线
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与
的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重 点 能司倾 ；斜一利份用对的公技司
如何会取得成功 的说明
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离 铸造投资者的信心
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
最经典实用有价值的管理培训课件之141麦肯锡Mckinsey
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
麦肯锡+战略管理知识体系
客户的需求
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
示意
占有率
公司2
19
需求、市场分析
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化 中所蕴含的机会与威胁
分析内容
资料来源
• 市场总量变化
• 剪报
• 各产品的容量及结构变化
行业前5名
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业
蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快 渠道建设往往能获取一定的成效
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企
1996
1997
1998
1999
2000
业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制 ，此时细分化、差别化的发展策略才能见
效
7
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
市场认知
成熟期
水平 顶峰 低 多样化 可以很高 更多但稳定 竞争价格 竞争对手 产品歧义 和市场细分
衰退期
衰退 衰退 低 缩减 衰减 减少 减价 产量过剩
减少
10
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
分析方法(举例)
超平
纯平 背投
球形
导入期
成长期
成熟期
衰退期
注释
• 产品生命周期分析要求企业把业内主要产
• 年轻人购买独立性倾向
生态 • 环保政策
• 本产业技术变化 技术 • 竞争产业技术变化
• 向产业技术变化
威胁
可能对策
5
行业分析
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
示意
占有率
公司2
19
需求、市场分析
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化 中所蕴含的机会与威胁
分析内容
资料来源
• 市场总量变化
• 剪报
• 各产品的容量及结构变化
行业前5名
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业
蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快 渠道建设往往能获取一定的成效
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企
1996
1997
1998
1999
2000
业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制 ，此时细分化、差别化的发展策略才能见
效
7
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
市场认知
成熟期
水平 顶峰 低 多样化 可以很高 更多但稳定 竞争价格 竞争对手 产品歧义 和市场细分
衰退期
衰退 衰退 低 缩减 衰减 减少 减价 产量过剩
减少
10
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
分析方法(举例)
超平
纯平 背投
球形
导入期
成长期
成熟期
衰退期
注释
• 产品生命周期分析要求企业把业内主要产
• 年轻人购买独立性倾向
生态 • 环保政策
• 本产业技术变化 技术 • 竞争产业技术变化
• 向产业技术变化
威胁
可能对策
5
行业分析
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
经典实用有价值的企业管理培训课件：麦肯锡战略咨询方案-PPT精选文档97页
业务组合 组织结构 计划
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：
– 根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程 ，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标
绩效评估 系统
决策支持 系统
交易中枢 系统
策略 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估
重叠或职责混淆
目前
市 场采仓送行 营购 库 货 政 销
未来
了解市场和客户需求 树立理念、使命和目标规划
产品销售和售后服务 原材料采购 储运管理 拓展人力资源
企业战略
企业战略
“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不 可不察也。”
企业战略
• 企业战略的定义
• 经营战略架构
– 内部因素分析 – 外部环境分析
企业经营战略
• 企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的
一系列战略决策和经营行为。
企业经营战略
• 企业经营战略的意义
– 了解企业内部优劣 – 剖析企业外部环境 – 帮助企业迎接未来的挑战 – 提供企业未来明确的目标及方向 – 使企业每个成员明白企业的目标 – 拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率
克服绩效障碍
人员 技术 企业流程
需要采取什么行动？
绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：
– 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 – 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
麦肯锡战略管理知识体系参考课件
•
4
分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架(以彩电行业为例)
内容
与彩电行业的相关因素
具体的变化与趋势
机会
• 人口数量 人口 • 家庭户数
• 人口年龄结构 • GDP 经济 • WTO加入
• 地区经济发展
政策/法规
•
对高科技术产业的投资 政策
• 行业法规 文化 • 具体消费心态变化
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企
1996
1997
1998
1999
2000
业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制 ，此时细分化、差别化的发展策略才能见
效
7
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度曲线
较低的市场集中度
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
– 中国资讯网
()
– 专业网站(家电网等) – 国研网
• 专业调查报告 • ……
2
PEST
经济状况
资金市场
经 济 预 测
人口统计 人口预测
企业
环 境 感 知 社会文化
财 政 政 策 政府政策,
谈判能力, 游说
分析方法
注释
累计市场份额
行业前10名
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如
果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈 ，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方 式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优 势地位业已建立
行业前5名
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业
4
分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架(以彩电行业为例)
内容
与彩电行业的相关因素
具体的变化与趋势
机会
• 人口数量 人口 • 家庭户数
• 人口年龄结构 • GDP 经济 • WTO加入
• 地区经济发展
政策/法规
•
对高科技术产业的投资 政策
• 行业法规 文化 • 具体消费心态变化
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企
1996
1997
1998
1999
2000
业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制 ，此时细分化、差别化的发展策略才能见
效
7
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度曲线
较低的市场集中度
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
– 中国资讯网
()
– 专业网站(家电网等) – 国研网
• 专业调查报告 • ……
2
PEST
经济状况
资金市场
经 济 预 测
人口统计 人口预测
企业
环 境 感 知 社会文化
财 政 政 策 政府政策,
谈判能力, 游说
分析方法
注释
累计市场份额
行业前10名
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如
果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈 ，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方 式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优 势地位业已建立
行业前5名
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
麦肯锡战略管理知识体系
地区1
市场 份额
1998
1999
2000
注释
地区结构变化主要描述各地区市场 的份额变化 一般而言，成长中的市场蕴含机会， 而衰退中的市场蕴藏威胁 地区划分可以采用下述标准
大区 省
市场分析(4)：消费群结构变 化
分析方法(举例)
Байду номын сангаас
消费群3
消费群2
消费群1
1998
1999
2000
注释
消费群结构变化主要描述各细分市 场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机 会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户)
3. 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力
相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品
价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机
主要供应商 供应商1 供应商2 供应商3
市场供应－主要供应商
市场份额
供应能力
专业的战略咨询能力
卓越
结论：外部因素评价矩阵 （EFE)
关键外部因素
机会
1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展 2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会 5、客户对服务的方便性非常看重 6、中国目前金融产品还很不成熟
超平
纯平 背投
球形
导入期
成长期
成熟期
衰退期
注释
产品生命周期分析要求企业把业内 主要产品所处的生命周期进行定性判别， 其判别依据一般采用市场接受程度和销 售成长等指标