储备干部操作管理办法
企业储备干部的培养与管理办法
对候选人进行职业 能力倾向、职业兴趣等 测试，掌握候选人在性 格、气质、个人职业倾 向等方面是否与培养方 向和胜任力相匹配。
基本条件通过个人材料进行分析； 关键资质条件经调查表、访谈等形式进行分析； 综合素质条件可借助测评软件进行测评； 对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基 本相一致的人员，可接进入下一环节； 对测试结果不一致的人员提出预警，允许候选 人申诉，通过申诉者也可进入下一环节。
第二部分-储备干部的甄选
5.储备干部的甄选方法：
第四步
第五步
第六步
公布通过资格审查的名 单并进行公示，对公示期间 收到的异议或投诉由人力资 源部会同候选人所在部门调 查事实，重新进行审查确认。
由人力资源部人员进行 初试，就各类储备干部的 “必备能力”进行面试和测 试，初试合格者方有资格进 入复试。
为避免各部门、子公司相关关键岗 位可能出现空缺的情况在外部定向 招聘的有工作经验的，具备某方面 特长的管理人才或专业技术人才。
4.从岗位定位分管理岗位储备 干部和技术岗位储备干部
第二部分 储备干部的甄选
第二部分-储备干部的甄选
正式员工，爱岗敬业，
01
有奉献精神。
1.储备干部 基本条件
02
大学本科以上学历，基层、中层储备干部
企业储备干部的培养与管理办法
目录
01
总则
02
储备干部的甄选
03
储备干部的培养
04
储备干部的考核与任用
第一部分 总则
目的
第一部分 总则
建立和完善管理人才培养机制，制定关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换、 在职辅导、在职培训等人才培养与开发工作，挖掘、开发、培养后备人才队伍， 建立系统的人才培养机制，为企业的可持续发展提供支持。
储备干部管理办法
储备人才管理办法一、总则为保障公司人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备人才的筛选、培养、考核以及管理。
规范储备人才的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。
二、适用范围本办法适用于公司各职能部门。
三、原则与要求1、储备人才培养是公司人力资源部为打造公司未来人力资源建设的一项重要工程，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。
2、储备人才培养的目标坚持培养“管理知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备管理知识与专业技术的人才。
3、围绕储备人才培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为公司内部保密资料保存。
四、权责范围储备人才的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由公司人力资源部统筹实施，各单位配合执行。
五、储备人才的定义储备人才指公司管理阶层和重要技术岗位的储备性人才。
具体指公司从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层和技术骨干所需要的能力、知识和技术。
最终成为公司的中层甚至高层管理人员或者重要技术人员。
六、储备人才的管理储备人才在职期间需遵守公司一切规章制度。
其入职、晋升、加薪等程序也需依据公司人力资源相关管理制度执行。
八、储备人才的招聘甄选、培养、考核、淘汰与晋升（一）储备人才的招聘甄选储备人才的招聘甄选由公司人力资源部负责制定招聘甄选计划并组织实施。
（二）储备人才的培养新进储备人才的培养1、公司级培训：为帮助新进储备人才迅速适应新的工作环境，增加其对公司的历史和政策的了解，更快的融入企业文化，培养提高其职业技能与素质。
新进储备人才需接受公司人力资源部组织的基础培训，培训内容为：（1）、企业发展历程、企业愿景、企业文化；（入职第一周）（2）、公司组织运营机制及程序、规章制度；（入职第二周）（3）、团队合作；（入职第三周）（4）、职场礼仪；（入职第四周）（5）、每月初5号由人力资源部组织月度座谈会，公司副总或总经理参与。
XX公司储备干部管理办法
XX公司储备干部管理办法第一篇：XX公司储备干部管理办法XX公司储备干部)管理办法第一条目的坚持人才引进与本地化相结合，通过对储备干部的培养及开发，造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
第二条组织领导储备干部的选拔和培养在公司总经理经营班子直接领导下进行，总经理办公室具体负责储备干部的管理和运营，推动公司储备干部队伍的建设和发展。
第三条建立公司储备干部人才库1、公司经理级以上管理人员每人都必须培养1-2名能够接替自己工作的储备干部；每一位经理级以上管理人员都必须向公司总经理办公室推荐1-2名储备干部人选，并填写《储备干部推荐表》，如实列出被推荐人的优缺点，分别于每年1月31日和7月31日前将推荐（或调整）的储备干部人选名单送公司总经理办公室，如推荐人选没有变化不必重复报送。
2、公司员工通过实践与学习，挖掘潜力，提高素质，可自荐为储备干部人选，填写《储备干部推荐表》送公司总经理办公室。
3、公司总经理办公室根据公司经营管理需要、人力资源状况及公司发展规划，对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人情况可列入储备干部人选。
4、公司总经理办公室对成为储备干部人选的人员进行人才能力倾向测评。
5、公司总经理办公室根据推荐意见和人才能力倾向测评的结果，拟定储备干部名单，建立部门经理后备人才库，人才库名单经公司总经理批准后有效，并知会其所在部门负责人。
第四条储备干部考核管理1、储备干部每半年进行一次储备干部专项考核，由其直接上司负责，公司总经理办公室协助，填写《储备干部考核评分表》。
2、储备干部的日常考核（含月度或季度考核）与专项考核加权汇总，将作为储备干部的考核总成绩，其中日常考核成绩占40%，储备干部专项考核成绩占60%。
3、储备干部汇总考核总成绩分别在每年1月31日和7月31日前用信封密封送公司总经理办公室，由总经理办公室进行整理，并对各部门储备干部进行监督、指导和服务。
【HR制度】储备干部培养机制及管理办法
【HR制度】储备干部培养机制及管理办法储干培养机制及管理办法第一部分：一、培养目的1、本着公司的人才理念及用人原则，培养和输送高素质人才，实现公司中长期战略目标，实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，提升企业竞争力。
2、系统的培养方案，使大学生更快的实现由学生向职业者的转变。
二、培养原则1、公司以“尊重人、理解人、发现人、塑造人”的人才理念，以“竞争、敬业、忠诚、进取”的用人原则培养后备人才。
2、以终端一线岗位为基础锻炼环境，以企业文化、终端营运业务、团队建设等培训内容为主体实现培养专业人才。
三、制度适用范围凡公司所有新入职的应届毕业生均按此管理办法接受培养及考评。
第二部分：储干培养机制及薪酬福利一、储干的培养机制名词解释：培养期1年是指3个月试用期和9个月在岗培养期，不包括1个月实习期。
1、储干培养时间阶段◆实习期：1个月。
储干入职后将进入1个月的实习期集中式培训，培训方式采用课堂理论学习和实操相结合的方式，实习期结束后经过考核合格将进入下个阶段的培养计划。
在储干进入实操阶段将实施目标管理。
◆试用期：3个月。
实习期结束后将根据各直营分公司需求分配到各分公司并确定具体岗位，进入第二个培养阶段--试用期。
试用期期间将实施《师徒制考核表》，目的在于，在师傅的跟踪辅导下在规定时间内学习和掌握既定学习任务。
各直营分公司将指定专人负责跟踪储干的培养及考核，储干负责人每月2日向人力资源上报考核表及评价。
试用期考核合格后正式成为匹克一名正式员工，将与公司签署正式《劳动合同》。
◆零售业务在岗培养期：9个月试用期结束后将继续接受终端9个月的在岗实践，主要目的要全面掌握运动品牌核心业务的运营，期间根据每个人的情况可进行岗位轮换，储干9个月终端实践结束后，由分公司总经理负责组织评价，并将评价结果上报HR，HR整理后上报总经理，经考核评价合格的储干将参加储干结业典礼，由集团总经理颁发《储干培养结业证书》，◆再次择岗竞聘为期一年的储干培养计划结束后，集团HR将向有意调换岗位的储干公平提供需求岗位，储干可以重新择岗竞聘。
储备干部管理办法
储备人才管理办法一、总则为保障公司人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备人才的筛选、培养、考核以及管理。
规范储备人才的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。
二、适用范围本办法适用于公司各职能部门。
三、原则与要求1、储备人才培养是公司人力资源部为打造公司未来人力资源建设的一项重要工程，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。
2、储备人才培养的目标坚持培养“管理知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备管理知识与专业技术的人才。
3、围绕储备人才培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为公司内部保密资料保存。
四、权责范围储备人才的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由公司人力资源部统筹实施，各单位配合执行。
五、储备人才的定义储备人才指公司管理阶层和重要技术岗位的储备性人才。
具体指公司从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层和技术骨干所需要的能力、知识和技术。
最终成为公司的中层甚至高层管理人员或者重要技术人员。
六、储备人才的管理储备人才在职期间需遵守公司一切规章制度。
其入职、晋升、加薪等程序也需依据公司人力资源相关管理制度执行。
八、储备人才的招聘甄选、培养、考核、淘汰与晋升（一）储备人才的招聘甄选储备人才的招聘甄选由公司人力资源部负责制定招聘甄选计划并组织实施。
（二）储备人才的培养新进储备人才的培养1、公司级培训：为帮助新进储备人才迅速适应新的工作环境，增加其对公司的历史和政策的了解，更快的融入企业文化，培养提高其职业技能与素质。
新进储备人才需接受公司人力资源部组织的基础培训，培训内容为：（1）、企业发展历程、企业愿景、企业文化；（入职第一周）（2）、公司组织运营机制及程序、规章制度；（入职第二周）（3）、团队合作；（入职第三周）（4）、职场礼仪；（入职第四周）（5）、每月初5号由人力资源部组织月度座谈会，公司副总或总经理参与。
储备干部管理办法
储备干部管理办法一、总则为保障企业在生产管理人才建设的持续性、有效性和科学性，培训、储备一批能够及时补充生产管理或技术职位空缺的人才——储备干部。
为加强对储备干部的管理，将规范其入职、培养、考核、异动等程序与流程，特制订本办法。
二、储备干部的定义储备干部指公司生产管理或技术层面的储备人才。
具体指公司从人力资源开发的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出具一定潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，使其具备车间管理或专业技术层所需要的能力、知识和技术，最终成为公司的管理人员或专业技术人员。
三、权责范围储备干部的招聘甄选、培训开发以及任命、异动经公司总经理批准后由人事课统筹实施，各单位配合执行。
四、储备干部的招聘甄选储备干部的招聘甄选由公司人事课负责制定招聘甄选计划并组织实施。
1、招聘范围：优秀的应往届中专以上（或同等学历）的毕业生，男女不限。
2、招聘要求：具有较强的沟通协调能力，工作积极主动，能够及时发现问题和解决问题，并具有团队精神，有创新意识，责任感强，愿意从事生产管理工作并立志于在本公司长期稳定发展的有识青年。
五、储备干部的培养公司人事课负责储备干部的入职培训，并督促相关课室按以下培训程序执行培训。
1、岗前培训为帮助储备干部迅速适应新的工作环境，增加对公司的历史和制度的了解，更快的融入企业文化，新进储备干部需接受公司人事部组织的入职培训，培训内容为企业文化、公司组织运营机制及程序、各项规章制度等。
具体内容与训练安排由公司人事课安排。
2、“师带徒”专业知识培训：（1）、新进储备干部需到各部门在指导老师的辅导下进行生产实践训练，了解掌握公司的产品生产流程工艺及管理体系。
培训方式采用“师带徒”的形式，由公司人事课主导，各课室负责实施。
（2）要求：☆各课室需为在本部门学习的储备干部制定系统的培训计划并安排指定的辅导老师。
☆辅导老师任职资格：班长以上级职务。
☆辅导老师需对储备干部进行工作记录评估并配合公司对其培训效果的考核。
储备干部管理办法
储备干部管理办法一、总则秉承“XX人才XX造”的人才开创理念，为保证集团人才梯队扶植的连续性、有效性和科学性，加强对贮备干部的选择、培养、考察以及治理。
规范贮备干部的入职、培养、定岗、晋升法度榜样与流程，特制订本方法。
二、有用范畴本方法有用于集团各事业部、分公司以及本能机能部分。
三、原则与要求1、贮备干部培养是集团人力资本部为打造集团今后“三支部队”扶植的一项重要工程，与集团人才梯队扶植并列为集团人才培养贮备的实施项目，与人才梯队扶植结合实施，以达到最大年夜程度的资本共享共用，削减投入，进步产出。
2、贮备干部培养的目标保持培养“XX常识与专业技巧兼备”的治理人才的培养政策，即培养具备XX常识与XX专业技巧的治理人才。
3、围绕贮备干部培养所产生的一切文件、表单等材料均需作为集团内部保密材料储存。
四、权责范畴贮备干部的雇用甄选、培养开创以及定岗录用由集团人力资本部兼顾实施，各单位合营履行。
五、贮备干部的定义贮备干部指集团治理阶层的贮备人才。
具体指集团从人力资本开创培养的角度动身，经由严格慎重的雇用法度榜样，甄选出最具潜力的人才，再经由过程系列的培训和锤炼，充分其成为治理层所须要的才能、常识和技巧。
最终成为集团的中层甚至高层治理人员。
六、贮备干部的治理贮备干部在定岗前的治理单位为集团人力资本部。
贮备干部在职时代需遵守集团一切规章轨制。
其入职、晋升、加薪等法度榜样也需依照集团人力资本相干治理轨制履行。
七、贮备干部的分类集团贮备干部分为新进定向贮备干部、新进非定向贮备干部与内部在职定向贮备干部。
1、新进定向贮备干部：指为集团治理层今后成长需求或集团各治理岗亭可能显现空白的情形在外部定向雇用的有工作体会的，具备某方面特长的专业技巧治理培养人员。
2、新进非定向贮备干部：指为集团某一既定治理岗亭而经由过程校园雇用或其它渠道雇用的各类专业技巧人员。
3、内部在职定向贮备干部：指为集团治理层今后成长需求或集团各治理岗亭可能显现空白的情形在集团内部定向聘请擢升培养的在职贮备人员。
储备干部管理办法(初稿)
储备干部管理办法一、总则为满足公司战略规划需求，保障公司发展对人才的需求，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理，明确储备干部培训的内容和时间进度，规范储备干部的入职、培养、定岗特制作本办法。
二、招聘聘用及离职1、公司招聘的储备干部需具备的条件：大专及以上学历，机械、电子仪表仪器类相关专业，30岁以下。
由人事专员面试后经综合部部长复试考核合格后即可聘用。
2、被正式聘用的储备干部，必须由部门负责人培训指导，让其掌握各种工作中涉及的操作技能。
3、储备干部的储备期限为3至6个月，储备期原则上不挂职，可根据实际工作予以调动，但必须参加公司举行的储备干部相关培训。
4、因特殊需要在储备期间需要进行工作调整，或提前安排到相应工作岗位，应由用人部门申请，由部门负责人考核合格同意后报相关副总批准，再由综合部发文调动。
5、储备干部离职按照公司相关规章制度执行。
三、储备方向工艺员、技术员、结构件设计工程师、品质人员、基础管理干部四、福利待遇1、公司聘用的储备干部，公司提供集体宿舍（具体按照《建诚电子（2011）字（0008）号员工宿舍的相关规定》执行）。
2、储备期间公司按照大专学历1200元/月；本科学历1500元/月标准发放基本工资，加班费按照公司现有计酬标准进行支付。
3、储备期满后，根据其所在岗位的工作内容，由部门申报综合部，结合该干部的综合情况核定基本工资，特殊岗位另定，同时享受公司规定的其他奖励和和福利待遇。
4、有关作息时间、节假日休息按照公司现行规章制度执行。
车间培训期间，上班时间按该车间作息时间进行，非生产部门培训按该部门作息时间进行。
五、工作权责本办法由综合部负责制定、执行、修缮、解释。
六、基本内容（一）、培训综合部负责储备干部的入职培训工作，其他各职能部门、制造部门负责储备干部的在职培训。
（1）第一阶段：时长3个月。
1）、理论培训：1、由综合部负责储备干部的入职培训，包括内容：公司简介、组织架构、产品知识、人力资源政策、心态调整。
企业储备干部培养管理办法
企业储备干部培养管理办法企业人才培养的目的：能够有针对性地提升人员的知识水平，完善知识结构，发掘公司内人员的潜力，同时也为每个人提供一个实战演练的场所，从而着力为企业打造一支精业务、懂管理的综合型职业经理人队伍。
为了营造一个积极、稳定的学习环境，也为了能够将本次培养工作落到实处，真正有所成效，特制订本管理办法。
一、基本规范1、尊重老师，尊重课程组织者和协调联系者；2、珍惜培养的每次机会，严肃认真对待培养的整个过程；3、文明得体，保持培训场所环境整洁；4、积极主动、全程参与各种培训课程、讨论和相关考试；5、积极主动、认真独立完成各类知识作业、实务管理作业。
二、上课纪律1、按时到课堂，授课时保持课堂安静，开始授课后，中途不得无故离开；2、上课保持安静，不得有干扰老师授课的行为，不得影响其他人听课；3、上课认真听讲，积极与老师进行互动讨论；4、进入课堂，手机调静音状态，不在课堂接听手机；5、授课期间一般会安排课间休息，如有必须处理的工作事务可在此期间进行处理。
三、作业完成1、按时完成各项学习任务，通过学习，努力提高自身的专业技能和综合职业素质；2、认真、独立思考，结合实际工作情况，及时完成培训课后安排的作业；3、及时检测学习成果，按时参加每次的考核小测试（开卷或闭卷）；4、与管理实务多结合，对于在学习和工作中遇到的问题和难点，及时提问，比便获更有针对性的指导和帮助，不断提高自身综合能力；5、积极主动、全程参与“系统规划集团公司及其各子公司管理体系构建和能力提升方案”的实务管理讨论工作，完成各项具体管理实务工作。
四、出勤考核1、按照签到表，每次课前和课后主动进行签到；2、不无故早退、旷课；3、如不能按时上课，提前向企业化工人力资源部请假，并出具书面假条说明理由；五、考核和评价、淘汰和退出1、每次课后作业和小测试将作为考核和评价的依据，作为其晋升、提薪和年终奖金的重要判断标准；；2、每次出勤也将作为考核和评价依据，作为定岗、定薪的重要判断标准；3、根据相关制度，对屡次不参与培训、不完成作业的人员，先进行口头警告，对不认真对待培养，警告后屡次不改等情节严重者将取消其被培养的资格。
公司储备干部管理办法
一、总则1目的加强对公司储备干部的梯队建设，是实施人才战略，保证企业发展后继有人的必要条件。
2范围适用于公司本部和下属控股企业的储备干部的管理。
3定义储备干部：由公司统一进行选拔通过，并进行培养考察的优秀后备人才。
4 职责公司是储备干部选拔的总负责人，由公司本部人力资源部主导实施，综合管理部协助实施；各企业/部门负责人是储备干部管理和培养的第一责任人；各级人力资源相关部门是组织和落实储备干部管理和培养工作的直接责任人；各级管理干部均负有选拔和培养储备干部的职责。
5管理原则5.1 统一规范，分级管理“统一规范”是指对储备干部的选拔、培养、考察、晋升、激励等方面，在程序、内容、和方法上进行统一管理，使管理制度化、标准化；“分级管理”是指公司的储备干部分为公司本部和下属控股企业两个层面，公司对以上两个层面的储备干部承担总体规范管理、组织监控、督导实施的责任，公司本部和控股下属企业对以上两个层面的储备干部实施直接管理，对所管理的储备干部有选拔、培养、考察、晋升、激励等权利和责任。
5.2备用结合，动态管理根据公司战略和各下属控股企业自身业务发展需求，保持一定量的具有前瞻性的储备干部，并定期对储备干部进行考核、考察和评定，实行动态管理。
二、选拔管理6选拔条件具有较强的政治素质，具有相应的业务水平，全日制大专及以上学历，司龄达1年以上的员工，公司本部经理助理（不含）以下人员参加，下属控股企业部门负责人（不含）以下人员参加；特殊情况经领导审核批准后允许参加。
7 选拔流程7.1 选拔周期一般以年度为一个选拔周期，具体选拔时间由公司本部申请立案，并发放红头文件进行通知。
7.2 选拔方式对符合储备干部选拔条件的员工，进行笔试、演讲和胜任能力及企业文化吻合度等维度的对比分析，最终确定合适的储备干部，进行张榜公示。
三、培养管理8 培养方式各企业/部门负责人作为储备干部管理和培养的第一责任人，以在职培养为主，辅以培训、轮岗、挂职培养等多种形式对储备干部进行管理和培养；各级人力资源相关部门作为组织和落实储备干部管理和培养工作的直接责任人，根据储备干部的考核、考察结论，针对其存在的优势和不足，确定其适合的培养方式组合和培训课程组合，指导其进行职业生涯发展规划。
企业储备干部培养管理办法
企业储备干部培养管理办法一、总则1. 为了提高企业干部队伍的整体素质，培养一批具有创新精神、专业能力和领导才能的储备干部，为企业的长远发展提供人才保障，特制定本办法。
2. 本办法适用于企业内选拔、培养、管理和使用储备干部的工作。
3. 储备干部的培养应坚持德才兼备、以德为先的原则，注重实践锻炼和能力提升，实行动态管理，确保储备干部的质量和数量。
二、选拔原则1. 公开、公平、公正：选拔工作应遵循公开、公平、公正的原则，确保选拔过程的透明度。
2. 竞争上岗：选拔储备干部应实行竞争上岗制度，选拔过程中要充分展示个人才能和综合素质。
3. 德才兼备：选拔储备干部应注重德才兼备，既要考察政治品质、道德品行，也要考察业务能力、工作实绩。
4. 结构合理：选拔储备干部应注重年龄结构、学历结构、专业结构的合理性，保证后备干部队伍的多样性。
三、培养措施1. 培训教育：企业应定期组织储备干部参加各类培训，提高其政治理论水平、业务能力和综合素质。
2. 轮岗锻炼：储备干部应定期进行轮岗锻炼，了解企业各部门的工作，增强其全面协调和领导能力。
3. 导师指导：企业应为储备干部配备导师，进行一对一的指导和帮扶，帮助其解决工作中的问题，提高工作能力。
4. 实践锻炼：储备干部应参与企业重大决策和项目实施，通过实践锻炼提高其领导能力和决策水平。
四、管理制度1. 储备干部名单应报企业领导审批，实行动态管理，定期进行调整。
2. 储备干部应定期向企业领导汇报工作，接受领导和同事的评议。
3. 对表现优秀的储备干部，企业应给予提拔重用；对表现不佳的储备干部，企业应给予调整或淘汰。
4. 企业应建立健全储备干部档案，记录其培养、考核、使用等情况，为选拔和使用提供依据。
五、附则1. 本办法由企业领导负责解释。
2. 本办法自发布之日起实施。
储备干部管理办法
有限公司储备干部管理办法一、总则为满足公司战略规划需求，保障公司发展对人才的需求，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理，明确储备干部培训的内容和时间进度，规范储备干部的入职、培养、定岗特制作本办法。
二、适用范围本办法适用于总公司以及各分公司。
三、权责范围储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由公司人事行政部统筹实施，各单位配合执行。
四、储备干部的管理储备干部在定岗前的管理部门为总公司人事行政部。
储备干部在职期间需遵守公司一切规章制度。
其入职、晋升、加薪等程序也需依据公司人力资源相关管理制度执行。
五、储备干部的招聘甄选、培养、考核与淘汰。
1、储备干部的招聘甄选：储备干部的招聘甄选由总公司人事行政部负责制定招聘甄选计划并组织实施。
2、储备干部的培养：入职培训：为帮助新进非定向储备干部迅速适应新的工作环境，增加其对公司的历史和政策的了解，更快的融入企业文化，培养提高其职业技能与素质。
新进非定向储备干部需接受公司人事行政部组织的入职培训，具体内容与训练安排由公司人事行政部制定相应的培训方案。
轮岗培训：新进储备干部需到公司各个岗位实习并在指导老师的辅导下进行为期一年的轮岗培训，了解掌握公司的产品、市场及各项流程。
培训方式采用“师带徒”的形式，由公司人事行政部主导，各轮岗部门负责实施。
培训结束后，根据储备干部的考核结果与工作表现，由公司人事行政部为其确定工作服务岗位，并制定职业规划。
（注，各轮岗部门需为在本部门参加培训的储备干部指派辅导老师。
辅导老师须具有2年以上的工作经验及丰富的专业知识；另要求辅导老师对储备干部进行工作记录评估，并接受公司对其培养效果的考核）储备干部的考核：新进储备干部的考核分为月度考核、期末考核，具体内空如下：a.月度考核储备干部在培养期间每半月需以书面形式向公司人事行政部提交工作报告。
报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成工作内容、完成结果，以及重点工作介绍等。
（见附表一：月度考核工作报告）b.期末考核储备干部培训满一年后，由公司人事行政部主导，各用人部门协助实施对储备干部进行综合素质能力考评。
储备干部管理办法
储备干部管理办法为建立和完善我院人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我院的人才梯队，现特制定本办法。
一、适用范围本办法主要适用于外部招聘储备干部和内部选拔储备干部的培养。
二、储备目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人才和综合管理人才。
专业技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、储备实施（一）建设基础1、建立储备人才库：对外招聘、内部竞选。
2、入库方式（1）对外招聘储备人才，学历大专及以上。
（2）内部竞选工作表现突出，学习能力强，在我院有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经考核批准后也可入选，学历适当放宽。
（3）入库人员的基本素质①专业、敬业、效率②学习、开拓、奉献、品质③智慧、监督力、自信、主动积极、果断④入库人员的评价重点：知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员。
关键资质：沟通能力；分析判断能力；计划组织能力；管理控制能力；应变能力；执行力；创新能力；领导能力；决断力；人际关系能力；团队合作能力；承受压力的能力。
⑤外形条件要求：外形条件较好，形象气质佳，男性身高1.7米以上，女性身高1.6米以上，男女比例为1:2，女性优先考虑。
（二）培养原则1、提前储备原则，根据院里发展需要，提前对管理岗位进行储备，以保障院里关键人才需求能够及时得到满足。
2、坚持严控编制、计划进人的原则；3、坚持统一组织、分工负责的原则；4、坚持内部选拔为主，外招储备为辅的原则；5、坚持民主、公开、竞争、择优的原则。
（三）实施方式1、第一阶段是见习培养，期限一个月。
由储备人才所在部门安排，储备人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次。
目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路。
2、第二阶段是离岗测试，期限三个月。
储备干部管理办法
储备干部管理办法（修订版）为了做好公司管理人才梯队建设，发现和培养有管理潜质的员工，提高储备干部的管理能力，公司决定在常州青之峰实行储备干部制度，管理办法如下：一、入选比例公司原则上按照各部门员工和主管级人员的15%选拔储备干部，统筹兼顾储备干部在部门之间的合理分布，宁缺毋滥。
二、入选条件符合以下条件者可以参加公司储备干部队伍遴选：1、公司正式员工及主管级人员。
2、营销、客服、设计部门业绩处于本部门前20%的人员；其它部门的中高级职员或主管。
3、热心集体事务，积极参加集体活动，责任心强。
4、近3个月之内无违纪行为。
三、管理措施1、凡是符合上述条件的人员，可由部门推荐或自荐，参加公司储备干部考核或答辩。
在储备干部未达到规定比例的情况下，符合入选条件的人员每月均可报名。
2、通过考核或答辩的人员公示一周无异议的，正式入选公司储备干部。
3、公司定期组织储备干部参加管理培训、研讨、分享等活动，每月不少于1次。
参加公司以上活动者每次加2分，无故不参加每次扣5分，正常出勤而以各种理由请假未参加的，每次扣2分。
4、储备干部每季度读一本公司推荐并免费提供的书，每月提交一篇原创文章，可以是学习笔记、读书心得、管理感悟等形式，不少于500字，并择优在储备干部会议上分享。
按时提交原创文章每篇加2分，每少提交一篇扣5分。
在储备干部读书会上进行分享者，每次加5分；每季度评选一位最佳分析者，另外加5分。
一个年度之内未进行读书分享的扣10分。
5、公司每季度对储备干部进行一次资格审核，不符合入选条件的人员退出储备干部队伍，由其他符合入选条件的人员替补。
6、储备干部年度标准积分为76分，年度积分低于60分者给予警告，低于50分者退出储备干部队伍。
7、凡是严重违反公司制度的人员立即退出储备干部，且半年内不得再次入选。
四、除个别外聘管理人员之外，公司内部选拔主管或区域经理级管理人员时，一律从储备干部之中选拔，未进入储备干部的人员不能提拔。
储备干部管理办法
深圳市人人乐连锁商业有限公司储备人员培养办法1、总则为更好地开发公司人力资源，规范储备人员的培养，形成公司内部严谨、高效的人员培养体系，特制定此办法。
2、定义2.1分类储备人员按实际操作分为三类：A类是指从社会新招进来的储备干部，包括接收的应届毕业生，它是为了适应公司快速发展的需要，培养符合公司价值观、道德观、事业观的管理人员，特设立的培养岗位；B类是指（购物广场）部门内部梯队建设定向培养的在岗人员，它是指各部门根据部门内的人力资源情况，为保证部门管理的稳定性与延续性，特择优选取干部储备的梯队建设；C类是指在岗位上工作时间较长，已经比较成熟，具一定独立管理部门能力的在岗人员。
2.2 基本条件大专以上文化，为人诚实，有良好的职业道德，有一定的管理素质，乐于奉献，追求卓越。
内部定向可适当放宽。
2.3来源A类储备人员统一由人力资源部招收、调配；B类储备人员的确定，由各部门提报，人力资源部（行政人事部）考核后确定；C类培养人员，由公司人力资源部经过考核，择优录取，报公司领导确定。
2.4工作关系人力资源部统一招收、调配、培养，日常的管理权归所在部门行使。
所在购物广场（副）总经理、大区经理、部门主管等相关管理人员有培养义务。
2.5编制及调动储备人员分编制外与编制内两种情况：新招的储备干部在实习部门试用合格后，如所在部门存在编制空缺，其符合职位要求，即补入编制；如其它部门出现编制空缺，经部门申请，人力资源部同意后，可调进编制；如没有编制空缺，则属于编制外储备。
内部定向培养的储备，其一律在编制内培养。
但无论处编制内或编制外，其培养方式不变。
编制外的调动，由人力资源部统一调配，编制内的调动，由人力资源部与部门协调后调动。
2.6工资成本编制外的储备人员工资成本由总部承担；编制内的储备人员工资成本由购物广场承担。
2.7待遇所有储备人员（内部定向培养除外）从报到之日起，等同员工参加入职培训，试用期限为三个月，在此期间无论在哪种岗位上实习，一律以公司批准后的薪酬福利待遇为准。
储备干部管理办法(CG086)
储备干部管理办法(CG086)1.0目的：为发掘和利用人才，避免人才资源的浪费，并为公司的发展积蓄人才后备力量，特制定此办法。
2.0适用范围：公司正式员工3.0内容3.1后备管理干部层级规定后备管理干部作为公司发展的后备人才，储备层级规定为：A级：经理级人员储备B级：主管级人员储备C级：生产作业长人员储备3.2 每年的1月份、6月份人事总务部将向各部门征询后备管理干部人选，整合后报呈公司《半年度后备管理干部名单》，并依公司意见修改后归入后备管理干部人才库以安排考核、培训。
3.3后备管理干部考核3.3.1每半年考核测评一次，具体时间为每年的6月上旬、11月上旬，考核内容主要侧重于管理素质、业务流程、规章制度，考核形式有笔试、答辩两种。
3.3.2人事总务部负责制作笔试内容，报经公司同意后实行。
答辩由公司组成答辩评审小组，对被考核人进行现场提问并综合打分。
3.3.3后备管理干部实行末位淘汰制，凡考核测评成绩列于该储备层级最后一名者将被淘汰出本年度后备管理干部名单。
3.3.4后备管理干部考试测评成绩记入个人档案，留存人事总务部，作为人才选拔之依据。
3.4后备管理干部培训3.4.1公司将有计划的安排后备管理干部人员进行培训，根据后备管理干部层级确定为：A级培训（经理级后备管理干部培训）B级培训（主管级后备管理干部培训）C级培训（生产作业长后备管理干部培训）3.4.2后备管理干部培训列入年度培训计划，由人事总务部组织实施。
其参加培训课时、考核情况亦作为人才选拔之依据。
3.5各级后备管理干部的素质要求3.5.1经理级后备管理干部素质要求：具有大学本科及以上文化程度，在主管岗位工作二年以上（或相应的工作经历），工作业绩突出，具有较强的组织领导能力、协调能力、解决问题能力。
3.5.2主管级后备管理干部素质要求：具有大专及以上文化程度，工作业绩较突出，具有一定的组织能力、解决实际问题的能力。
3.5.3作业长后备管理干部素质要求：具有中专及以上文化程度，业务技术熟练，在员工中有一定的威信，具有一定的组织能力。
储备干部管理办法
储备干部管理办法一、总则秉承“XX人才XX造”的人才开发理念，为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。
规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。
二、适用范围本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。
三、原则与要求1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。
2、储备干部培养的目标坚持培养“XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。
3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。
四、权责范围储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施，各单位配合执行。
五、储备干部的定义储备干部指集团管理阶层的储备人才。
具体指集团从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。
最终成为集团的中层甚至高层管理人员。
六、储备干部的管理储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。
储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。
其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。
七、储备干部的分类集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。
1、新进定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。
2、新进非定向储备干部：指为集团某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。
3、内部在职定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。
储备干部操作管理办法
储备干部操作管理办法11185刘永泉原创 | 2010-10-28 09:11 | 投票关键字：刘永泉储备干部这段时间,一些朋友问如何对储备干部进行科学有效的管理?现将澳克士培训学院2007年开始执行的《储备干部管理办法》与大家分享，希望能有所帮助。
一、制定目的为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。
二、适用范围本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。
三、术语界定：储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的、用于填补公司各级管理与技术职位空缺的、在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。
四、工作权责：本制度由培训学院制定、执行、修缮、解释。
五、基本内容：5-1、培训。
5-1-1 培训学院负责储干的入职培训，各用人部门负责在职培训工作。
培训学院根据各部门提出的干部储备要求编制公司储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。
形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。
并按工号次序存放入职培训记录。
5-1-2 如培训合格，转自各自的用人部门进行专业技能的培训。
整体培训结束后由部门主管填妥入职培训记录，由人力资源部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。
5-2、晋升和降职。
5-2-1 由储干晋升为拉长、主管或部门主管以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附书面考评报告，经直属部门主管、及人力资源部审核确认后，报总经理核准。
各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。
5-2-2 储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门主管签批后，即可交人力资源部复核，由人力资源部最终考核后报总经理核准，其异动自总裁核准之日起生效。
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储备干部操作管理办法
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刘永泉原创 | 2010-10-28 09:11 | 投票
关键字：刘永泉储备干部
这段时间,一些朋友问如何对储备干部进行科学有效的管理?现将澳克士培训学院2007年开始执行的《储备干部管理办法》与大家分享，希望能有所帮助。
一、制定目的
为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。
二、适用范围
本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。
三、术语界定：
储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的、用于填补公司各级管理与技术职位空缺的、在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。
四、工作权责：本制度由培训学院制定、执行、修缮、解释。
五、基本内容：
5-1、培训。
5-1-1 培训学院负责储干的入职培训，各用人部门负责在职培训工作。
培训学院根据各部门提出的干部储备要求编制公司储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。
形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。
并按工号次序存放入职培训记录。
5-1-2 如培训合格，转自各自的用人部门进行专业技能的培训。
整体培训结束后由部门主管填妥入职培训记录，由人力资源部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职
再培训或放弃。
5-2、晋升和降职。
5-2-1 由储干晋升为拉长、主管或部门主管以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附书面考评报告，经直属部门主管、及人力资源部审核确认后，报总经理核准。
各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。
5-2-2 储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门主管签批后，即可交人力资源部复核，由人力资源部最终考核后报总经理核准，其异动自总裁核准之日起生效。
5-2-3 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。
5-3、异动管理。
5-3-1 异动储干填写《储干异动审批表》，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。
5-3-2 员工之间异动由生产部主管及厂长/生产部长/生产总监签批后，即可交人力资源部核准生效。
5-3-3 储干异动为职员时须经人力资源部考核合格后方能呈总经理核准。
考核内容分为专业知识、专业技能、企业价值行为三个方面。
考核结果以70%的分数额为合格。
5-3-4 储干异动须用人部门先填写《人员增补申请表》，经部门主管初审，报送人力资源部核准后，方可填写《职员工异动审批表》。
5-3-5 异动手续完成后，异动储干的资料留人力资源部存档；同时由人力资源部知会异动当事人，通知异动当事人更换厂证并按时到新岗位报到。
在没有接到正式通知之前，提前到新岗位工作者不予计发工资。
5-3-6 储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月，试用期间给予计时工资，计时工资标准为3元/小时—4元/小时。
各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资，由财务部提供数据，人力资源总部审批、总经理核准。
5-3-7 异动试用期满，考核不合格者，则予以调换岗位或降职使用。
如不接受降职或调换岗位处理者，则准予办理离职手续。
5-4、离职。
5- 4-1 本公司各分厂、各部门辞退储干，必须经由各分厂总经理、各部门总监审批、人力资源部备案、并上报总经理核准。
5-4-2 对解雇离职的储干，各部门主管必须有详细文字资料，说明解雇的具体理由和事实，按离职程序逐层报批。
5-4-3 直属上一级主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际能力、表现或某些特定的事实，提出辞退建议，并填写
“储干辞退建议及评审报告单”（简称“报告单”）。
5-4-4 部门主管接到“报告单”后，调查了解相关情况，进行条件审查，如果符合条例辞退条件，签署意见报上一级管理部门。
5-4-5 人力资源部接到“报告单”后，必须找辞退职储干谈话，了解拟辞退储干的思想反应和意见，再根据实际情况确认是否需要辞退。
如确认需辞退的，人力资源部负责人签署辞退意见、人力资源部予以备案，由部门主管通告被辞退储干办理辞退手续；如属不应辞退的，与有关部门主管沟通后，协商安排工作。
5-5 辞退
储干因工作能力不能胜任本职工作，或身体原因不能继续从事原来的工作，既没违反规章制度，也不愿离职的储干，公司有权劝其离厂，凡属解雇、劝退的储干，离公司后永不录用；自动离职、辞职的储干，自离职日期起半年后方可录用。
6、考核。
6-1 考核时间最常为2个月，即在新进2个月内对其绩效过程与结果进行考核。
6-2 生产部考核
6-2-1 考核内容：工作成果、工作技能(该工序、工种应掌握技能，实掌握技能项数)、出勤（工作）时数、工作态度、学习创新，共计五项。
6-2-2 考核形式：将各项考核项目配备分值，每项项目依绩效程度进行相应评分，各项综合评分即为本项考核成绩。
6-2-3 考核执行：由各车间主管与经理根据储干日常工作的绩效，逐级执行考核。
6-2-4 考核比例：占总考核的40%。
6-3 人力资源部考核
6-3-1 考核内容：每周工作与学习中的心得体会、存在问题的检讨与分析、提供解决问题的建议办法等写成书面述职报告，提交人力资源部。
人力资源部从述职报告内容的深刻性、对问题发现与阐述、对问题的分析与解决等方面去综合评定述职报告。
6-3-2 考核形式：考评以量化形式体现，各次考评的平均分数即为本项考核成绩。
6-3-3 考核执行：由人力资源部执行本项考核。
6-3-4 考核比例：占总考核的30%。
6-4 用人部门考核
6-4-1 考核内容：储干参加的岗前培训，如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经营管理知识等。
6-4-1 考核形式：储干参加培训后进行书面测试，其各项考试的平均分数即为本项考核成绩。
6-4-2 考核执行：由用人部门执行本项考核。
6-4-3 考核比例：占总考核的30%。
6-5、培训学院
6-5-1 人力资源部、生产部、各用人单位将考评结果汇总至培训学院，培训学院对上述各部门的考核结果进行统筹。
6-5-2 培训学院对所有考核过程与结果进行全面监督。
6-5-3 培训学院受理被考核对象的申诉。
6-6 考核沟通
6-6-1 考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内容与形式对储干公开。
6-6-2 考评面谈：人力资源部主管、用人单位主管对储干评定后，应与储干逐个进行绩效面谈（面谈地点选择不受干扰的地方，时间不小于20分钟/次），肯定其成绩与指出其不足，帮助储干提升绩效，考评成绩达成一致后经储干签名确认，如有分歧点亦需注明。
6-6-3 考评复谈：考评成绩在D等以下的，应安排各部门总监、分厂总经理、培训学院院长复谈。
6-7、考核结果及运用
注：1、考核结果比例分配：不作要求，按实际考评结果考核即可。
2、考核结果运用：人资总部存档，作为任用、异动、调薪的依据。
6-8、考核申诉
6-8-1 申诉：储干对考核结果存在分歧点或不满意，可向培训学院提出申诉。
6-8-2 受理：培训学院安排人员进行受理，并作面谈记录。
6-8-3 调查：培训学院就申诉事由进行调查，收集分歧双方的理由阐述。
6-8-4 协调：培训学院召集分歧双方，协调双方达成一致。
6-8-5 处理：培训学院提出处理意见（附调查报告），提交总经理核准后，落实处理意见。
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