关于做决策,你所不知道的事
你所不知道的职业险境
职场故 事 －
金色年 华
●来 半分
无 论 是 “ 场 新 鲜 人 ” 是 “ 场 老 职 还 职
往 往 ， 们看 到的 “ 工作 ” 经 常 某 同事 ， 说是不是 有毛病 呢 ， 我 好 ， 你 这件 事 小 Ｂ脾气耿直 ，说话也像机关枪 ，
手” 在 自己职业生 涯发展的时候 ， ， 经常 是 光鲜 亮 丽 的 表 面 酸 的 背 后 却 一 再 怎 么 能 这 么办 ？ 辛 会面临一些职业险境。关键在于 ， 由于 被忽略 。以银行为例 ， 当很多人都为“ 高
忽略 的是 ， 的主要业 务之一 她
存 款 腹的牢骚代替 。 际关系？ 人 复杂 ， 怎么周 整 天 愁 云 惨 雾 笼 罩 全 身 的人 共 事 还 是
业 务 ， 于 自己 的 人脉 、 源 有 限 ， 直 围 的 人 都 很 这 么 难 相 处 啊 ；工 作 内容 ？ 愿意和一个精神振奋 、 由 资 一 神采奕奕 的人共 很难完成。这让她觉得很有挫败感 ， 甚 枯燥 ， 常有 “ 雄无用 武之地 ” 英 的苦恼 ； 事 ？ 案 不 言 而 喻 。 不 用 说喜 欢 用 Ｑ 答 更 Ｑ 至 曾 经 感觉 美 好 的 奖 金 ， 在 手 里也 像 薪资待遇？太低 ，我的劳动 力不值钱 ” 签名 、 Ｓ 拿 “ Ｍ Ｎ的个人消息来表达个人负面 烫 手 的 山芋 。她 一直 纠结 在 是 不 是要 继 的感 慨 也 比 比皆 是 。 续 ， 不 是 会 辜 负 爸 妈 的期 望 ， 是 自己 到
薄 冰 ，天 天 惦 记 自 己 的业 务 完 成 不 了 ， 滔 滔 江 水 。某某 领导 ， 眼光 不 行 ， 么能 和 老 板心 目 中的 职 场形 象 。 怎
义不清 ， 更多的是凭着 主观印象和周围 挑 战 有个 大致 的 了 解 ，做 好 心 理 预期 。 到 了 自己认 为 不 错 的单 位 ， 且 被 录用 并
研发经理模拟决策之道
研发经理模拟决策之道强烈的意愿想要做好每个事情，这是前提条件：我想把这个事情做好，我必须把这个事情多好。
没有强烈的企图心，很难把一件事情做得完美。
对于研发经理而已，或许有下述意愿：我想要把整个团队带好。
我所负责的产品，不允许出一次事故。
我不允许我的产品被多次投诉。
我必须让组内成员有事可做，有所成长。
我必须要给自己的领导分担更多的压力，自己能扛更多的事情，让我的领导少一些麻烦事情，能够让他更加专注做他应该做的事情。
我不能辜负整个团队和领导对我的期望。
我必须要做好关键的决策，不能糊涂。
我得把工作安排得更加合理一些。
我不允许产品存在任何可能影响使用的问题。
这些美好的意愿，能实现吗？肯定未必。
但为什么还要有呢？火影中的卡卡西说过：我决不允许我的同伴被杀。
那他做到了吗?并没有，而且这句话是他经历了同伴被杀之后得出结论，正因为如此，所以他会更加珍惜与同伴在一起的日子，每当同伴遇到危险的时候，他就算拼了命也要去保护同伴。
工作中的这些道理也类似，怀揣着这些信念或者意愿，自己可能对工作中的任何事情有敬畏之心，关注各种小事，让自己拥有敏锐的洞察力。
最后，你可以看见别人看不见的，想到别人意想不到的主意，做出让别人眼前一亮的事情。
团队的氛围这个话题说大一些，就是团队文化，说具体一些的话，就是团队内部每个人的行为举止（更多的偏向工作方面）。
在技术团队里面，我个人认为以及追求的几个点就是：开放。
技术专业。
向前冲锋。
开放所谓开放，应该是团队之间成员之间的交流，坦坦荡荡，有话就说，不藏着掖着。
技术专业我们做的都是技术活，但也并不是简单的随便写写代码而已。
而是要不断地提升个人技术能力，更加地专业，专业就能够快速地明确需求、考虑方案以及处理问题。
一件事情，一次性，做到位；重复问题，快速处理，不浪费宝贵的时间。
每个人都成为各自负责模块的专家。
向前冲锋在这个世上，很多事情都是平衡的，权力和义务，风险与收益。
工作中，就是成长和责任。
敢于冲锋，敢于担事，自己就会成长越快，自己就会收获更多。
如何做出正确的决策演讲稿
如何做出正确的决策演讲稿
尊敬的各位领导、各位同事，大家好！
今天我想和大家分享的是如何做出正确的决策。
决策是我们在
工作和生活中经常面临的一个重要问题，它关乎着我们的成败和未来。
所以，我们在做出决策的时候，一定要慎重对待，不能草率行事。
首先，要做出正确的决策，我们需要充分了解问题的背景和现状。
只有了解清楚问题的来龙去脉，我们才能找到解决问题的方法
和途径。
在这个过程中，我们需要收集各方面的信息和意见，进行
全面的分析和评估。
只有这样，我们才能做出符合实际情况的决策。
其次，我们在做出决策的时候，一定要坚持客观公正的原则，
不受个人情感和利益的影响。
我们要站在整体的利益出发，考虑问
题的长远发展和影响。
在这个过程中，我们要善于倾听和接纳不同
的意见，尊重他人的观点，做到公平公正，不偏不倚。
最后，我们在做出决策的时候，一定要敢于承担责任，勇于面
对风险和挑战。
我们要明确自己的决策是有风险的，但是我们要有
勇气去尝试，敢于承担失败的可能。
只有这样，我们才能不断地积累经验，不断地成长和进步。
在工作和生活中，我们都会面临各种各样的决策，有些决策会影响我们的一生，所以我们一定要慎重对待，不能草率行事。
希望大家在做出决策的时候，能够充分了解问题的背景和现状，坚持客观公正的原则，敢于承担责任，做出正确的决策。
谢谢大家！。
如何做出正确的决策演讲稿
如何做出正确的决策演讲稿尊敬的各位领导，亲爱的同事们：
今天我想和大家分享的主题是如何做出正确的决策。
在我们的生活和工作中，决策是一个无处不在的过程，它直接影响着我们的成败和未来。
因此，做出正确的决策显得尤为重要。
首先，正确的决策需要我们有清晰的目标和明确的价值观。
我们需要明确知道自己想要什么，以及在做出决策时应该坚守的原则和价值观。
只有这样，我们才能在决策过程中不至于迷失方向，做出符合自己利益和原则的决策。
其次，正确的决策需要我们有足够的信息和分析能力。
在做出决策之前，我们需要尽可能收集到各种相关信息，了解各种可能的选择和后果。
同时，我们也需要具备分析和判断的能力，能够理性地分析信息，做出明智的选择。
此外，正确的决策也需要我们有勇气和责任心。
有时候，正确的决策并不是最容易的选择，它可能需要我们面对困难和挑战。
但是，只有勇于承担责任，敢于做出艰难的决策，我们才能在关键时
刻做出正确的选择。
最后，正确的决策也需要我们有灵活的思维和团队合作的精神。
在现实生活中，决策往往是一个复杂的过程，需要我们有灵活的思
维和创新的能力。
同时，我们也需要与团队成员进行有效的沟通和
合作，共同制定出最佳的决策方案。
在我们的生活和工作中，正确的决策是至关重要的。
它不仅关
乎我们个人的成长和发展，也关乎团队和组织的发展。
因此，让我
们在做出决策时，保持清晰的目标和价值观，收集充分的信息和分
析能力，勇于承担责任和灵活的思维，与团队合作，共同做出正确
的决策。
谢谢大家！。
4职业生涯决策
故事3： 杨蕊是一所师范院校的英语教育专业毕业生，家境富裕 ，是独生女。她四年来一直很努力，很注重锻炼综合能 力包括师范技能，并非常喜欢做老师，学校组织的职业 测评测试，结果显示其兴趣与专业比较一致，合适性程 度很高。但是，当一所学校想聘用她时，她犹豫了，她
对用人单位说：“我喜欢这所学校，但我做不了决定 ，我必须要我父母帮我做决定。”用人单位愕然。
第三种，不确定的决定：对于各种选择会产生 什么样的后果几乎完全不清楚。
第15页，共63页。
生活中的决定大多属于第二种。 大多数决定是有风险的，并且选择即意味着排除
了其他的可能。
生活中最危险的就是不去冒险，只有敢于冒险 的人才是自由的。
当我们面临第三种决定时，最好先尽可能地去 搜集一些信息，以便把他变成第二种决定。
故事: 人生的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长满足他们三个人一人一个要求 。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的 女子相拌。而犹他人说。他要一部与外界沟通的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大
喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是
1.我可以做什么：
分析环境中的挑战和机遇 2.我能够做什么：
分析自己的优势和不足
3.我想要做什么：
个人的价值取向、兴趣爱好等 4.我应该做什么：
是否符合社会价值、家庭期望、个人期望等
第14页，共63页。
（五）生涯决策类型
第一种，确定无疑的决定：所有的选择及其结果都 清楚明白。
第二种，有一定风险决定：每种选择的后果不 完全确定，但我们在一定程度上了解可能会有 什么样的后果。
故事1： 陈园是一个二十出头的女孩，任职于一家商贸公司经
生活中的建议
生活中的建议在生活中，我们经常面临各种选择和困惑。
有时候，我们会觉得迷茫，不知道该如何做出正确的决策。
而下面，我将为大家提供一些建议，希望对你在生活中做出明智选择有所帮助。
首先，要保持积极乐观的态度。
生活中难免会有挫折和困难，但是只有积极乐观地面对，才能更好地克服困难。
相信自己的能力，相信一切困难都是暂时的，相信你总能找到解决问题的方法，这样才能走出困境。
其次，要学会适当地放松和调整心态。
生活中的压力常常会使我们疲惫不堪，因此学会放松和调整心态是非常重要的。
可以选择适合自己的休闲方式，如听音乐、看电影、读书等，这些都能有效地释放压力，使我们更好地调整自己的心态，保持良好的工作状态。
再次，要注重身心健康。
生活中，身心健康是我们最重要的财富。
要注意合理的饮食，保持良好的作息习惯，并且经常进行适量的运动。
只有身体健康，才能更好地应对各种挑战和困难。
此外，要培养良好的人际关系。
人是社交的动物，良好的人际关系对每个人来说都非常重要。
要学会倾听和理解他人，与他人保持良好的沟通和合作。
通过与他人的交流和互动，我们可以从中获得更多的启发和支持，也可以通过帮助他人获得满足感和成就感。
另外，要注重个人成长和学习。
无论我们在何时何地，都应该不断地学习和成长。
通过学习，我们可以获得更多的知识和技能，提升自己的竞争力。
同时，也要保持对新事物的好奇心和求知欲，不断开拓自己的眼界和思维，与时俱进。
最后，要保持对生活的热情和激情。
生活中有很多美好的事物和经历，只有我们保持对生活的热爱和激情，才能更好地感受到生活的美好。
要找到自己感兴趣的事物，投入其中，并且随时准备接受新的挑战和机遇。
综上所述，以上是关于生活中的一些建议。
当然，每个人的生活都是不同的，面临的问题和选择也会各异。
但我们可以通过保持积极乐观的态度，学会适当地放松和调整心态，注重身心健康，培养良好的人际关系，注重个人成长和学习，以及保持对生活的热情和激情，来更好地处理生活中的种种问题和困扰。
管理者的决策思路
话题电影《流浪地球》的口碑和票房双双持续走高，可谓是春节档的最大赢家。
《流浪地球》中摆在危在旦夕的人类面前的首先是一个重要的决策问题。
在发现太阳要膨胀爆炸时，如何挽救人类文明？这个决策之所以艰难是因为用巨型发动机推动地球逃离太阳系是孤注一掷的行为，因为前所未有的太空旅途中会遇到许多无法想象的问题。
严重的问题通常都是灰色的，灰度问题是我们生活中面临的最难解决的问题，也是管理者在工作中面临的最难问题。
当不得不处理一个极度不确定又利益攸关的问题时，你会面临巨大挑战——这种挑战不仅直击你的专业能力，还会考验你的人性。
而此时你必须依靠自己的判断，做出艰难的决定。
解决灰度问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。
像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。
作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。
在灰度领域中，这只是第一步，还远远不够。
第二步：你必须像个“人”一样解决问题。
在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。
要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。
我们总是听人说，当面临困难的抉择时，要遵循道德准则，效仿榜样，跟随组织宗旨的导向。
但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。
计算方法并不能解决生活和工作中的困难和挑战。
面对这些问题，管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。
然后要深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做。
作为人来解决灰度挑战时，你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。
问题一共有五个，这五大问题是：● “净”结果是什么？● 我们的核心义务是什么？● 当今世界什么奏效？● 我们是谁？● 我能接受什么？01 “净”结果是什么美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们：“无线电就是你的武器。
如何做出正确的决策演讲稿
如何做出正确的决策演讲稿尊敬的各位领导，亲爱的同事们：今天我想和大家分享的是如何做出正确的决策。
在我们的生活和工作中，每天都要做出许多决策，有些决策可能是小事，但有些决策却可能对我们的未来产生深远的影响。
因此，如何做出正确的决策成为了我们每个人都需要面对的重要课题。
首先，正确的决策需要我们理性思考。
在做出决策之前，我们需要深入了解事情的来龙去脉，分析问题的根源，找出不同选择的利弊，充分权衡利弊，而不是凭着一时的冲动或情绪做出决策。
只有经过深思熟虑，我们才能做出明智的选择。
其次，正确的决策需要我们勇于承担责任。
做出决策并不是结束，而是开始。
我们需要为我们的决策负责，无论是成功还是失败。
我们要学会勇于承担责任，及时调整，不断完善，而不是逃避责任或推卸责任。
此外，正确的决策需要我们善于倾听他人的意见。
在做出决策之前，我们可以多听听身边的人的意见，多征求他们的建议，这样可以帮助我们更全面地了解问题，更好地做出决策。
而且，倾听他人的意见也可以帮助我们更好地发现自己的盲点，避免盲目决策。
最后，正确的决策需要我们具备坚定的信念。
在做出决策的过程中，我们需要坚定自己的信念，不被外界的干扰所左右，不被困难所吓倒。
只有坚定的信念，我们才能克服困难，走出自己的一条正确的道路。
总之，做出正确的决策并不是一件容易的事情，但只要我们理性思考，勇于承担责任，善于倾听他人的意见，具备坚定的信念，我们就能够做出正确的决策，为自己的未来铺平一条正确的道路。
让我们共同努力，做出更多正确的决策，为我们的生活和工作注入更多的智慧和力量。
谢谢大家！。
《决策与判断》
你该好好反思一下一直以来你是如何做决策的了«决策与判断》-精读［美］斯科特普劳斯熊猫书院出品目录第 1 章选择性知觉M 1导语M 2知觉具有选择性第 2 章认知不协调M 3 认知不协调理论M 4 认知不协调理论的应用第 3 章记忆和事后聪明式偏差M 5 记忆M 6 事后聪明式偏差与记忆偏差第 4 章情境依赖性M 7 对比效应和初试效应M 8 近因效应和晕轮效应第5 章可塑性M 9 可塑性（一）M 10 可塑性（二）第6 章问题的措辞和框架的影响M 11 问题的措辞对选择的影响M 12 决策框架第7 章期望效用理论M 13 期望效用理论（一）M 14 期望效用理论（二）第8 章理性决策的悖论M 15 期望效用理论存在缺陷第9 章描述性决策模型M 16 描述性决策模型（一）M 17 描述性决策模型（二）M 18 描述性决策模型（三）第10 章代表性直觉M 19 代表性直觉（一）M 20 代表性直觉（二）第11 章易得性直觉M 21易得性直觉（一）M 22易得性直觉（二）第12章概率和风险M 23 概率和风险（一）M 24 概率和风险（二）第13 章锚定与调整M 25 锚定效应第14 章对随机性的知觉M 26 对随机性的知觉（一）M 27 对随机性的知觉（二）第15 章相关、因果关系与控制M 28 相关、因果关系与控制（一）M 29 相关、因果关系与控制（二）M 30 相关、因果关系与控制（三）第16 章归因理论M 31 归因理论（一）M 32 归因理论（二）第17 章社会影响M 33 社会影响M 34 从众心理第18 章群体决策与判断M 35 群体决策与判断（一）M 36 群体决策与判断（二）第19 章过度自信M 37 过度自信第20 章自我实现的预言M 38 自我实现的预言第21 章行为陷阱M 39 行为陷阱（一）M 40 行为陷阱（二）M 1导语人们对某件事的决策与判断是基于其认知和知觉的，然而人的认知和知觉往往是不准确的。
管理者怎样做决策
管理者如何做出决策在任何组织中，管理者的决策都是至关重要的。
管理者的决策可能会影响整个团队或组织的发展和成功。
因此，如何做出明智和有效的决策就成为了每个管理者必须面对的重要问题。
本文将介绍管理者在决策过程中应该考虑的关键因素，以及一些建议来帮助管理者做出更好的决策。
1. 确定决策的目标在做出决策之前，管理者需要清楚地定义决策的目标和目的。
这将帮助管理者更好地了解决策的重要性，并使决策更加明确和具体。
2. 收集必要的信息在做出决策之前，管理者需要收集和分析相关的信息和数据。
这些信息可能包括市场趋势、竞争对手情况、内部资源等。
通过充分了解情况，管理者可以做出更加客观和准确的决策。
3. 分析并评估选项在收集信息后，管理者需要对各种选择进行分析和评估。
这包括权衡不同选项的优缺点，以及评估每个选项对组织的影响。
通过综合考虑各种因素，管理者可以做出更有利的决策。
4. 制定计划并实施一旦决策被做出，管理者需要制定详细的计划并实施。
这包括确定实施的时间表、分配资源、监控进度等。
通过明确的计划和执行，管理者可以确保决策能够顺利进行。
5. 监测和调整决策的执行并不是结束，管理者需要定期监测决策的效果，并根据情况进行调整。
这将帮助管理者及时发现问题并采取措施来解决，以确保决策的成功。
结论在管理者角色中，做出决策是一项关键工作。
通过明确目标、充分收集信息、分析评估选项、制定计划并实施，以及监测调整，管理者可以更好地做出决策。
希望以上内容可以帮助管理者更好地处理决策过程，为组织的发展和成功做出贡献。
管理中决策体现的智慧
管理中决策体现的智慧在管理实践中，决策是领导者必不可少的一项重要任务。
决策的质量和效果直接影响到组织的发展和运作。
在处理各种复杂情况时，领导者需要展现出智慧，做出明智的决策，引导团队朝着正确的方向前进。
深入思考与分析在管理中，决策并非是单纯的选择，而是需要深入思考和分析。
决策者需要充分了解背景信息、市场趋势、竞争对手，以及内部资源和能力等因素。
只有通过对各种因素进行全面分析和综合考虑，才能做出具有前瞻性和长远性的决策。
风险管理与权衡取舍在做出决策时，领导者需要充分考虑潜在的风险和不确定性。
对于可能出现的各种情况，需要提前进行风险评估和管理，制定相应的对策和计划。
此外，在做决策时，领导者还需要做出权衡取舍，衡量各种利弊，最大限度地实现利益最大化。
多元化视角与团队合作在管理决策中，领导者需要具备多元化的视角。
多听取不同部门、不同岗位的意见和建议，加强团队间的沟通和协作，充分发挥团队的智慧和创意。
只有通过多元化视角和团队合作，才能在决策中获得更全面和客观的信息，降低决策的风险性。
战略定位与远见卓识在管理中决策体现的智慧还表现在对战略的定位和未来的远见卓识上。
领导者需要具备对行业趋势和市场变化的敏锐洞察力，制定出符合公司长期发展规划的决策。
通过对未来发展方向的准确把握，领导者能够在激烈竞争中赢得先机，实现组织的快速发展与创新。
结语管理中决策体现的智慧，是领导者智慧和能力的体现。
在复杂多变的商业环境中，只有具备睿智和敏锐的洞察力，领导者才能在管理实践中取得成功。
通过深入思考与分析、风险管理与权衡取舍、多元化视角与团队合作以及战略定位与远见卓识等方面的提升，领导者能够更好地处理各种挑战，引领团队朝着成功的方向发展。
如何做出正确的决策演讲稿
如何做出正确的决策演讲稿尊敬的各位领导、各位同事：
大家好！今天我很荣幸能够在这里和大家分享一些关于如何做出正确决策的想法。
在我们的生活和工作中，决策是一个无处不在的过程，它关乎我们的成败、荣辱，关乎我们的个人命运和企业的发展。
因此，如何做出正确的决策，是我们每个人都应该认真思考和努力学习的重要课题。
首先，正确的决策需要我们具备清晰的思维和理性的态度。
在面临问题和挑战时，我们要冷静思考，客观分析，不被情绪和偏见所左右。
我们要学会用理性的眼光看待问题，用科学的方法分析数据，做出客观的判断。
只有这样，我们才能避免盲目行动和盲目决策，才能做出正确的选择。
其次，正确的决策需要我们具备敏锐的洞察力和丰富的经验。
在复杂多变的现实社会中，我们需要不断积累知识和经验，提高自己的洞察力和判断力。
我们要多和人交流，多和事物接触，多去实践，多去总结，从中学到宝贵的经验教训。
只有这样，我们才能在决策时游刃有余，应对自如。
最后，正确的决策需要我们具备果断的勇气和坚定的决心。
在面对重大抉择和挑战时，我们要有勇气迎难而上，敢于决断，敢于负责。
我们要有坚定的决心，不因外界的干扰和诱惑而动摇。
只有这样，我们才能在关键时刻挺身而出，做出明智的选择。
在今天的分享中，我想强调的是，正确的决策是一个需要不断学习和提高的过程。
我们要保持清醒的头脑，敢于决断，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
让我们共同努力，不断提升自己的决策能力，为个人的成功和企业的发展贡献力量。
谢谢大家！。
生涯决策-专业文档资料
第一步：对自己切实的了解 第二步：积累专业、兴趣、价值观的相关知识
综合：进一步加工，慢慢聚焦
➢综合细化
尽可能扩展问题解决的选择清单 头脑风暴法的应用 “全面撒网”
➢综合具体化
缩减选择清单到三至五项 各选项都要有助于问题的解决
评价:可行性、价值性分析
按照目标重要性排序 如果信息多，则通过生涯决策工具权衡利害
生涯决策和行动的应对办法
确认解决的问题，不能将生涯问题和其他问题搅和 了解个人的局限性，寻求外界帮助，得到何种帮助 了解个人的决策风格：决策类型、压力高低、信息多少、
个人成熟度 制定规划，每次只前进一步 简化过程，聚焦核心任务 对进展情况不断进行自我反馈 做自己最好的朋友，进行积极的自我对话 知道过程何时结束
综合 扩大和缩小选择清单
沟通:收集信息，发现问题
内部沟通 外部沟通
意识到“我需要做出一个选择”
◦ 充分意识到问题不容忽视 ◦ 启动一个ＣＡＳＶＥ循环
分析：整理当前信息、资源
请用一句话来概括自己
的兴趣、价值观、技能 和性格。
我的兴趣是______________ 我的价值观是____________ 我的技能是______________ 我的性格是——————
你将如何描述自己在上述三个事件中的决策风格？ 它们有共同之处吗？
决策回想
上哪所大学 学什么专业
做决定的人是谁 考虑了哪些因素 从何处得到信息 满意这个决策吗
常见的决策风格
➢ 痛苦挣扎型（Agonizing）：花很多的时间和精力 来确认有哪些选择、收集信息、反复比较，却难以 做出决定。（“我就是拿不定主意。”）
理智型（信息型）决策
➢ 确认要做出的决定：决定的性质，具体目标， 决策的标准。
德鲁克的经典名言
德鲁克的经典名言德鲁克的经典名言1、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
2、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。
3、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
4、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
5、决策的反面，是不做任何决策。
6、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
7、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？8、有效管理者的`自我发展，是组织发展的关键所在。
9、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。
10、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
11、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
12、清理你的人脉就像清理你的衣柜一样，将不合适的衣服清出衣柜，才能将更多的新衣服收入衣柜。
13、管理者，就必须卓有成效。
14、认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
15、卓有成效是可以学会的。
16、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
17、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者"。
18、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
19、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
20、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
21、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
22、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
管理大师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事
管理⼤师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事如何做⼀名卓有成效的管理者？管理⼤师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，⽽不是让⾃⼰成为⼀个“全能”的领导。
若不适当授权，⼀⽅⾯阻碍了下属的积极性；另⼀⽅⾯也容易失去员⼯的信任。
“⼼智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
”这可以说是德鲁克⼀⽣的写照。
德鲁克通过⾃我管理奠定了其“⼤师中的⼤师”的地位，以⾃⾝的成就彰显了“⾃我管理”的价值。
如何实现⾃我管理？“别试着改变⾃⼰，因为这是不可能成功的，但是，努⼒改善⾃⼰做事的⽅式，对于那些不适合你表现的⼯作，就应该⼒求敬⽽远之”——这是德鲁克的忠告，并且与⼤多数⼈提倡的“⽊桶效应”有些背道⽽驰。
多数⼈都相信“⽊桶中最短的那块板会制约你的⽔平”——所以很多⼈都在揠苗助长的去弥补⾃⼰的短板，⽽忘记了去挖掘⾃⼰的长板。
但是有时发挥优势明显⽐弥补缺陷更容易⼀些，“认清⾃我”显然是⾃我管理的第⼀步。
⼀、从“⾃律”到“律他”德鲁克认为“经理⼈是负责知识的运⽤与绩效表现的⼈” 。
经理⼈该做的五⼤核⼼⼯作是：设⽴⽬标；任务分派；激励与沟通；绩效评估；培育⼈才。
要管理别⼈先学会管理⾃⼰，这五项核⼼⼯作其实是经理⼈从⾃我管理⾛向管理他⼈的过程，因此从“⾃律”到“律他”可以遵循以下⽅法：1、设⽴⽬标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想《管理的实践》中指出：⽬标不是⼀堆数据，⽽是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。
⽬标不是命运，他们是⽅向。
⽬标不是命令，它们是承诺。
⽬标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。
⼀个⾼明的⾃我管理者应该⾸先学会⽤绩效管理办法分解⽬标，分派任务，⽽不是让那些“宏伟”的⽬标成为⾼不可攀的珠峰，从⽽使⾃⼰丧失追逐理想的信⼼和勇⽓。
2、管理时间：做正确的事和正确地做事“掌握⾃⼰的时间”是⾃我管理的基础。
“有效的管理者并不是⼀开始就着⼿⼯作的，他们往往会从时间安排上着⼿。
他们并不以计划为起点，认识清楚⾃⼰的时间⽤在什么地⽅才是起点。
关于计划和实施的名言
关于计划和实施的名言1. “计划的制定比计划本身更为重要。
”——戴尔·麦康基2. “想得好是聪明，计划得好更聪明，做得好是最聪明又是最好。
”——拿破仑3. “除非你亲自尝试一下，否则你永远不知道你能够做什么。
计划永远赶不上变化，所以，勇敢去做吧！”——佚名4. “做出规划。
今天所做的事情是为了我们有更好的明天。
未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。
”——伊顿公司5. “虽然计划不能完全准确地预测将来，但如果没有计划，组织地工作往往陷入盲目，或者碰运气。
”——哈罗德·孔茨6. “经常地、自觉保持平衡，实际上就是计划性。
”——列宁7. “用百折不回的毅力，有计划地克服所有的困难。
”——毛泽东8. “管理就是预测和计划、组织、指挥、协调以及控制。
”——亨利·法约尔9. “计划工作是一座桥梁，把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。
”——哈罗德·孔茨10. “订目标，做计划，大量的行动。
”——陈安之11. “自由不在于幻想中摆脱自然规律而独立，而在于认识这些规律，从而能够有计划地使自然规律为一定的目的服务。
”——恩格斯12. “一个人不论赋有什么样的才具，他如果不知道自己有这种才具，并且不形成适合于自己才具的计划，那种才具对他便完全无用。
”——休谟13. “计划的目的，在肯定今后几年，如何安人？”——曾仕强14. “凡谋之道，周密为宝。
”——《六韬》15. “与其临渊羡鱼，不如退而结网。
精心制定计划，然后付诸实施，成功就在不远处。
”——佚名16. “如果没有计划，就是在计划失败。
”——佚名17. “做事没计划，盲人骑瞎马。
”——佚名18. “前不算，后要乱。
没有完善的计划，实施起来必然混乱。
”——佚名19. “不打无准备之仗，不打无把握之仗，每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下有胜利的把握。
事先做好计划，方能从容应对。
”——毛泽东20. “凡事预则立，不预则废。
如何做出正确决策的演讲稿
如何做出正确决策的演讲稿尊敬的各位领导、各位同事：
大家好！今天我很荣幸能有机会和大家分享关于如何做出正确决策的话题。
在我们的生活和工作中，每天都需要做出各种各样的决策，有些决策可能只是影响到我们个人的小事，但有些决策却可能对我们的生活和工作产生深远的影响。
因此，如何做出正确的决策就显得尤为重要。
首先，正确决策的第一步是要搜集信息。
在做出决策之前，我们需要充分了解所面对的问题，掌握相关的信息和数据。
只有通过搜集信息，我们才能够全面地了解问题的本质和背景，从而做出合理的判断。
其次，正确决策需要考虑各种可能的结果。
在做出决策的过程中，我们不能只看到眼前的利益，而应该考虑到决策可能带来的各种后果。
我们需要权衡利弊，思考决策可能对各方面的影响，从而选择对所有人都有利的决策。
此外，正确决策需要理性思考。
在做出决策的时候，我们不能
被情绪左右，而应该理性地分析问题，用逻辑思维来解决问题。
只有理性思考，我们才能够做出客观、公正的决策。
最后，正确决策需要勇气和决心。
有时候，做出正确的决策可能会面临各种困难和阻力，但我们必须勇敢地迎接挑战，坚定地执行正确的决策，不被外界的干扰所左右。
在我们的生活和工作中，做出正确的决策是非常重要的。
正确的决策可以帮助我们避免错误和损失，可以帮助我们更好地解决问题，实现个人和团队的目标。
因此，我希望大家都能够在做出决策的时候，搜集信息、考虑后果、理性思考、勇敢决断，从而做出正确的决策，为自己和团队创造更好的未来。
谢谢大家！。
工作中的决策技巧
工作中的决策技巧
哎呀，各位朋友，今儿咱来摆摆龙门阵，说说这工作中的决策技巧。
咱们四川人讲究个实在，陕西朋友看重实在，北京哥们儿更是爽快，咱就结合这几个地儿的方言，一起唠唠嗑。
先说说咱四川人，咱在工作中决策，那可得讲究个“稳扎稳打”。
不是说咱怕事儿，而是得考虑周全。
就像咱四川的火锅，得慢慢熬，味道才出来。
决策也是这样，得深思熟虑，考虑各种可能，才能下决定。
有时候，就得像咱四川的“麻辣烫”一样，敢于冒险，但也得有分寸，不能一股脑儿地往里冲。
再来说说陕西朋友，你们那儿的决策风格，可真是“扎实”。
就像你们那儿的兵马俑，一个个都站得笔直，稳稳当当。
在工作中，你们也是这样，一旦决定了，那就得坚持到底，不怕困难，不怕挑战。
这种“硬骨头”精神，真是让人佩服。
最后说说北京哥们儿，你们在工作中决策，那可真叫一个“爽快”。
就像你们那儿的炸酱面，简单直接，好吃不贵。
你们做决策，也是干脆利落，不拖泥带水。
这种果断，真是让人羡慕。
当然，也得有真本事，才能这么爽快地做决策。
总的来说，工作中的决策技巧，得结合各地的优点。
咱们得像四川人一样，深思熟虑；得像陕西人一样，扎实坚持；也得像北京哥们儿一样，干脆利落。
这样，咱们才能在工作中游刃有余，做出更好的决策。
大家说是不是这个道理啊？哈哈，好了，今儿咱就聊到这儿，下次再摆龙门阵！。
不知所措的意思
不知所措的意思概述在我们的生活中，经常会遇到一种情况，即无法做出明智的决策或无法应对突发的变化。
这种情况常常使我们感到困惑和无助，就好像我们不知所措。
本文将探讨不知所措的意义以及如何应对这种困境。
不知所措的定义不知所措一词源自古汉语，意为迷茫、困惑、无助。
当人们面临复杂的问题或挑战时，常常会产生这种感觉。
不知所措的时候，我们可能陷入思考边界，无法做出明智的决策，或者感到手足无措。
不知所措的原因不知所措的原因是多种多样的，以下是一些常见的原因：1.缺乏信息：当我们缺乏足够的信息或知识时，很容易感到无助和困惑。
这种情况下，我们不知道应该采取什么行动或者如何应对问题。
2.高压环境：在高压的环境下，我们可能会感到不知所措。
压力往往会影响我们的思维和判断能力，使我们无法做出决策。
3.担心错误的选择：有时候，我们害怕做出错误的选择，所以不敢行动。
这种心理焦虑会使我们陷入困境，不知道应该怎么办才能避免错误。
4.不确定性：当面对未知的未来或者变化不确定的情况时，我们经常会感到迷茫和无助。
不确定性会削弱我们的信心和决策能力。
应对不知所措的方法虽然面对不知所措的情况很困难，但我们可以采取一些方法来应对：1. 寻求支持在不知所措的时候，寻求他人的支持和建议是非常重要的。
与他人交流可以帮助我们获得新的思路和观点，从而帮助我们做出决策。
可以找朋友、家人或专业人士寻求帮助，分享自己的困惑，听取他们的意见。
2. 获取更多信息如果我们感到困惑，说明我们对问题了解不足。
在这种情况下，我们需要积极主动地获取更多的信息和知识。
可以阅读相关书籍、咨询专业人士、浏览互联网等，以增加自己的认识和理解。
3. 分析和评估选项当我们有多个选择时，我们可以通过分析和评估每个选项来帮助我们做出决策。
可以列出每个选项的优点和缺点，权衡利弊，然后选择最适合自己的选项。
4. 适度放松当我们感到不知所措时，可能是因为自己过度紧张和焦虑。
适度放松可以帮助我们缓解压力，恢复思维的清晰度。
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What you don’t know about making decisions
关于做决策，你所不知道的事
本文的主要观点：
领导者所做的决策的质量可以成就他也可以毁了他。
然而，我们大多数人做的决策是错误的。
为什么？因为我们采用了最无效的方式：游说式（Advocacy）。
我们极力地为自己的立场辩护而不去考量那些相左的意见。
我们淡化自己立场的弱点来增加我们“赢”的几率。
我们全副武装地加入做决策的讨论中。
这样做的后果呢？阻碍了新颖的思路，扼杀了多样化，有价值的观点。
与游说式相对的是质询式（Inquiry）–一种更高效的决策方式。
通过质询，你会仔细考虑多种选择，和别人合作找到最好的解决方式，鼓励创新思维而不是抑制意见不一致时的争论。
这样做的回报呢？高质决策提升了你公司的目标，使你的决策更及时，并且实施起来更有效。
两种不同决策方式的对比
质询并不是件简单的事儿。
你必须鼓励有建设意义的冲突并且接受不是很明确的意见。
你还需要平衡早期讨论中的多样性和后期实施过程中的统一性。
如何练成这项本领呢？需要掌握做决策的“3Cs”: 冲突，尊重，结束。
在实践中，质询式决策要注意三个关键因素
第一，促进建设性的冲突（Constructive conflict）
决策过程中的冲突一般有两种形式，一是认知型(跟工作性质相关)，二是情感型(源自人际摩擦)。
前者对有效决策起着关键作用，而后者则有破坏性。
为了增加认知型冲突，减少情感型冲突，
∙需要激烈的辩论。
照例问一些尖锐的问题并期望有精心组织的回答，同时提出一些意想不到的假设性问题来激发有效的思考讨论。
∙禁止使用会激发自我防卫的语句。
以不含指责或挑错口吻的矛盾性评价或者问题来展开讨论。
比如，“你的论点很有道理，但是让我试着提出一些不同意见，使我们对这个问题考虑得更周到”。
∙打破天然同盟。
分配任务时，不考虑他们原有的立场。
要求有着不同利益关系的人们合作。
∙将人们从现有熟悉的角色中转移出来。
在做决策的过程中，让人们扮演与自己日常职位不同的职能型或管理型角色。
比如，让低层员工站在CEO的角度想问题。
∙让陷入争执僵局的人重新审视关键信息。
让他们检查基本假设前提并收集更多事实依据。
促进辩论的两种技巧
第二，在决策过程中，对参与决策人员的尊重（consideration）
为了让你的团队接受并支持你所做出的决策，哪怕你拒绝了他们的建议，你需要让他们认为决策的程序是公平的。
怎么做？在整个过程中显示你的尊重。
∙在讨论的开始，表现出你乐于接受新观点和不同意见。
避免显示出你其实已经打定主意了。
∙在讨论的过程中，认真倾听。
当别人表达观点时，和他们做眼神接触并表现出耐心。
记笔记，问问题并探究更深层的解释。
∙做决策之后，解释你决策背后的理由。
细化你选择方案时所用的标准。
说明每个参
与者的论点对最终决策的影响。
第三，适时地做出恰当地决策（Closure）
除了鼓励建设性冲突和表示尊重，还需在合适的时候结束决策过程。
∙太早做决策。
担心成为持不同意见的人，很多参与者倾向于接受第一个出现的可行方案，而不是深入分析别的可选方案。
这个阶段没有表达出来的反对意见后期就会
慢慢浮现–在关键的实施阶段，人们会不合作。
留意从肢体语言透露出来的潜在的不满情绪，如眉头紧锁，双臂交叉于胸前，蜷曲
的抵抗姿势。
这种情况下，可以叫停，鼓励每个持不同意见的人讲出来，再重新集
合。
从那些善于提出尖锐问题和提供新鲜想法的人中汲取些意见。
∙太晚做决策。
争论中的各个派系反复重申各自的立场。
或者，为了追求公平，人们坚持听完每一个人的意见，解决每一个问题后才做出最终决策。
为了避免无休止的循环，需要及时宣布最终决策。
得接受决策过程是不明确的，你
永远也不会得到完整的，明确的数据或信息。
管理实践中两类不同决策的例子：猪湾入侵和古巴导弹危机
游说与质询最好的示例也许是来自于约翰.肯尼迪政府。
在上任的头两年，肯尼迪斟酌着两个关键的外交政策的决定：猪湾入侵和古巴导弹危机。
两个决策都指派了内阁级别的特别工作组来处理，有许多相同的参与者，有相同的政治利益，同样风险极高；但是两个决策的结果却截然不同，这主要是两个工作组采用了不同的处理方式。
第一组，采用游说的工作模式，负责决定是否由一小支美军训练的古巴流亡者入侵古巴，最终的结果被视为一个漏洞百出的决定而饱受诟病。
上任后不久，肯尼迪总统得知计划中对古巴的攻击是在艾森豪威尔政府期间由中情局发起的。
在参谋长联席会议的支持下，中情局强烈主张入侵行动，并且描述时最小化了行动的风险，并向总统呈报经过过滤的信息，以期加强中情局的立场。
国务院内熟悉拉丁美洲事物的专业人士由于极有可能持有反对立场，而被排除在评议过程之外。
肯尼迪的一些幕僚虽然对此计划持反对态度，但是由于害怕在竭力游说的中情局面前显得很弱势而保持缄默；结果，几乎没有任何辩论，第一组也没有去检验一些关键的基本假设。
比如他们没有去考虑此番登陆是否会在古巴国内迅速掀起反对卡斯特罗的起义，他们也没有仔细考虑这些古巴流亡者能否能够潜入山区（距离登陆地点80英里），他们是否会遇到激烈的抵抗。
此次入侵行动被认为是冷战期间的几次低分行动之一，大概100人丧生，其余的流亡者沦为人质。
这次事件使肯尼迪政府十分尴尬，也打击了美国的全球地位。
在此次拙劣的入侵之后，肯尼迪对外交政策的决策过程进行了审查，并推出五大重要变革，其中之一便是引入了质询，首先，每个参与者都应该担任“多疑的通才”，也就是客观的批判思考者，而不是特定部门的代表。
第二，罗伯特.肯尼迪和西奥多.索伦森被指派为外部监管者的角色，希望能够追踪每个可能的争论点，以及未被发现的弱点和未经检验假设。
第三，鼓励特别工作组放弃繁文缛节以及层级间的服从。
第四，希望参与者不定期地分成小组，提出更为广泛的选择。
最后，肯尼迪总统决定缺席一些特别工作组前期的会议，以避免影响参与者和左右辩论。
质询模式在接下来的事件中发挥了很好的效果：在1962年11月肯尼迪总统得知苏联把
核导弹布置到了古巴的土地上，尽管苏联驻美大使的再三保证此事不会发生。
肯尼迪总统立即召集了一个高级别的特别工作组，其中包含了很多当年参与处理猪湾入侵事件的，肯尼迪总统要求他们就此事给一个回复。
该小组日夜不停地工作了两周时间，他们经常邀请其他人员参加他们的讨论以拓宽视野，有时，为了鼓励自由交流观点，他们也不会邀请总统参加。
罗伯特.肯尼迪深思熟虑地担当起了他的新角色，他经常评论工作组提出的备选项，也鼓励工作组能够给出更多的替代方案，他要求工作组考虑得更加长远些，而不是简单的决定是否进行军事空袭。
最总，特别工作组内的小组形成了两种立场：一是赞成封锁，另一个是赞成空袭。
他们广泛搜集信息，（从不同的渠道和角度）观察和解释相同的情报情报照片，并且非常谨慎的确认和检验基础的假设，如战术空军司令部是否能够通过外科手术式的空袭清楚苏联的导弹。
两个小组交换了各自所持立场的文件，评论对方的建议，然后一起对替代方案进行了辩论。
这两个立场都提交给了肯尼迪总统，由他进行最后的选择。
这个精心组织的回复带来了成功的封锁，并和平解决了这场危机。
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