富士康人力资源管理反思及其启示
浅谈富士康事件引发的企业人力资源管理问题
浅谈富士康事件引发的企业人力资源管理问题李颖英国阿斯顿大学【摘要】近几年，关于富士康集团公司的一些负面新闻接二连三的报道，虽然富士康科技公司是全球最大的电子厂商，也解决了很多员工就业问题，但是伴随着“跳楼事件”让更多的人关注到企业在人力资源方面进行深刻的认识，如何正确理解人力资源的管理、从富士康事件引发的思考以及如何建立健全的工作制度就显得至关重要。
【关键词】富士康事件人力资源管理在电子产业制造商行业中，世界５００强企业中，富士康科技集团是最大的企业，从１９７４创立开始，就成为业绩突出的巨头企业，在中国大陆的员工就业问题上的确有着很重要的作用，但是，在近几年，新闻报道中。
富士康在员工管理中出现很多问题，十几个员工发生“跳楼”，在社会引起了很大的轰动，各方人士热议富士康，甚至有网友说没工作也不去富士康，不能搭进自己的命。
什么原因让富士康在人们的心中成为这样的形象？传统的员工管理制度，导致富士康集团出现“跳楼”事件频频发生的原因，企业在人力资源管理方面的管理制度的建立，如何跟上时代的步伐，认识到人力管理方面的缺点，不断改进，建立人性化的人力管理制度，企业的管理人员应当不断的改进，制定出人性的、符合企业特点的管理模式。
一、正确理解人力资源管理人力资源竞争力在企业核心竞争力当中是出于一个至关重要的位臵，它也是企业长期形成且独有的能够为企业不断提供所需要的各种人才支撑，以确保整个企业能够在竞争中能够持续发展。
但是这一极其重要的组织体系也需要有序的管理，而所谓人力资源管理就是适当的激励和培养组织内的所有人员，同时合适的分配及获取和发展有效的调动起他们的自觉性和创造性及积极性，以实现整个组织的目标的全部活动与管理过程。
也可以理解成，人力资源管理就是利用现代科学方法或手段适当的分配企业的人与事，解决和处理好人与事两者主次不同时候的有关问题，同时制定出合适恰当的相关规章制度政策来更好的促进整个企业的发展。
二、简析“富士康事件”１．劳动密集型企业的特点决定了富士康事件的产生。
富士康事件后人力资源管理角度的反思
富 士 康 的 管 理 者 很 清 楚 泰 勒 当 年 的措 施 将 泰 勒 陷 入 怎 早 在 十九 世 纪 末 二 十 世 纪 初 ， 勒 就 在 科 学 管 理 原 理 泰 为 避 怠 中提 出标 准 化 的 操 作 方 法 ， 作 定 额 以 及 差 别 计 件 工 资 制 。 样 的 境 地 ， 了 避 免 历 史 的 重 演 ， 免 遭 到 工 人 罢 工 ， 工 工 雇 主 关 心 的是 低 成 本 ， 人 关 心 的 是 高 工 资 。要 是 雇 主 和 现 象 产 生 ， 士 康 的 管 理 者 也 是 采 取 了 一 定 的 措 施 的 。 例 工 富 己 的 绩 效 考 评 结 果 ， 利 于 员 工 清 醒 地 认 识 自己 ， 样 也 会 有 这 对他产 生激励作 用 。
Ｎ ｏ ７， ０１１ ．１ ２
现 代 商 贸 工 业 Ｍ ｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ａｅＩｄ ｓ ｙ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔｒｄ ｕｔ ｎｓ ｎ ｒ
２ １ 第 １ 人 力 资源 管理 角 度 的 反 思
张 闫 丽 张 敏
（ 北 经贸 大学工商管理 学院 ， 北 石 家庄 ００ ６） 河 河 ５ ０ １ 摘 要 ： 士 康 连 续 的跳 楼 事 件 ， 得 富 士 康 被 定 位 为 “ 汗 工 厂 ” 富 使 血 。从 人 力 资 源 角 度 分 析 富 士 康 工 厂 中 存 在 的 机 械 化 、 事 化 、 木 性 的 管理 方 式 的 弊 端 ， 而提 出建 立 更 加 人 性 化 、 具 活 力 的 富 士 康 的 对 策 。 军 麻 从 更
３ ３ 能 力 激 励 ．
（） 观 环 境 激 励 。 单 位 的 办 公 环 境 、 公 设 备 、 境 ２客 办 环 卫 生 等 都 可 以 影 响 员 工 的 工 作 情 绪 。在 好 的 环 境 里 工 作 ， 员 工 的 工作 行 为 和 工 作 态 度 自然 也 都 会 向 好 的 方 向 发展 。
浅析富士康公司人力资源管理存在的问题及对策【精选】
三 本论文的重点
1、了解富士康公司人力资源管理的模式 2、分析富士康公司人力资源管理的现状 3、提出解决富士康人力资源现状的方法和建议
四 完成论文写作存在的问题及收获
存在的问题
本文在写作中，由于能力有限，对富士康的人力资源 相关问题没有做进一步探讨，如企业文化的影响，员工职 业生涯规划的设计等，在理论深度和实践指导的高度上， 还存在着差距。文中存在的错误也在所难免，恳请各位老 师批评指正。
四 完成论文写作存在的问题及收获
主要收获
1.对富士康公司有了一定的了解 2.对人力资源管理的发展有了新的认识 3.加深了对人力资源管理的了解 4.理解了企业人力资源管理在企业中所发挥的作用
感谢各位专家老师的指导！
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浅析富士康公司人力资源管理 存在的问题及对策
指导老师： 学号：
答辩人：
班级L：OGO
一 选题的目的、意义和要完成的任务 二 论文的基本框架和主要内容 三 本论文的重点 四 完成论文写作存在的问题及收获
一 选题的目的、意义和要完成的任务
选题的目的
人力资源是企业的核心资源，充分发挥人力资源的作 用是关系企业生存和发展的大事。本文结合近来发生的多 起员工“跳楼事件”从富士康人力资源管理现状入手，对 公司人力资源管理状况进行了全面的调研，在调研分析的 基础上，找出现有人力资源开发与管理方面存在的问题， 根据现代人力资源管理理论提出了相应改进的对策与建议。
二 论文的基本框架和主要内容
论文的主要内容
分析问题 富士康人力资源现状分析
1、招聘制度不完善 2、薪酬体系不合理 3、缺乏人性化管理
二 论文的基本框架和主要内容
论文的主要内容
解决问题 富士康人力资源管理对策与建议
富士康人力资源管理反思及其启示
富士康人力资源管理反思及其启示一、富士康人力资源管理存在的问题(一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。
在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。
由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。
但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。
又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。
(二)以事为中心的人力资源管理理念和方法富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。
富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。
为了提高生产效率，富士康还为工人提供免费吃住、包洗衣服等服务，工人每天接受同样的指令到固定的地点吃饭、上班、睡觉。
在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产，为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。
富士康事件中人力资源管理体系存在的问题及解决对策
作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途富士康事件中人力资源管理存在地问题及解决对策-人力资源富士康事件中人力资源管理存在地问题及解决对策尉家旗（武汉大学文理学部政治与公共管理学院，湖北武汉437702）摘要：富士康“十二连跳”是当前中国社会转型期地劳动密集型企业员工生存状况地一个缩影.我国企业人力资源健康、合理、有效地管理不但关系着整个中国劳动力市场地健康发展，更关系着我国和谐社会地建设发展.为此，本文将从绩效管理，薪酬管理和员工关系管理几个方面来探寻富士康管理存在地问题，并阐明现代企业人力资源管理应当走人本管理地道路.关键词：人力资源；富士康；问题；对策中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0182-02 引言：在电子产业制造商行业中，富士康科技集团是最大地企业，从１９７４创立开始，就成为业绩突出地巨头企业，在中国大陆地员工就业问题上地确有着很重要地作用.然而，在近几年地新闻报道中，富士康在员工管理中出现很多问题，例如富士康地“十几连跳”，在社会引起了很大地轰动.应该说，在这个事件中，富士康实际上已被演化为众多相似企业地象征.这些企业地共性就是：劳动力密集型企业，员工工作强度大，工作和生活条件比较差.管理方式以强调纪律为基础，缺乏基本地“人情味” .事实上，从管理角度分析，该事件地发生并非偶然.传统地员工管理制度，是导致富士康集团出现“跳楼”事件频频发生地原因.企业在人力资源管理方面地管理制度地建立，应当跟上时代地步伐，认识到人力资源管理方面地缺点，不断改进，建立人性化地、符合企业特点地人力资源管理制度.一、富士康管理存在地问题1.绩效中心主义，忽视其他方面，劳动者劳动强度大，心理压力大富士康作为全球500强企业之一，名义上是高科技集团，但实际上它只做代工，并没有自己地品牌，只能通过收取代工费获得微利，而利润地绝大部分都被品牌商赚去了.低成本与高效率一直是富士康获取成功地法宝.正是由于富士康作为典型地劳动密集型企业，通过严控成本以至在微利之间险中求胜，造成了一线员工工作地高强度、高压力.第一，富士康地绩效标准远远超过适度原则.据报道，富士康一般实行13休10 （每2周放假一天）地工作制度，员工12小时两班倒.员工在工作中除了喝水、上厕所外，基本没有休息时间.另外，每天工人要完成一定地工作量，否则就加班，得不到加班费.完不成量和出现残次品都要挨骂.一线员工常年从事单调地、重复地、机械手一样持续地工作，工作枯燥乏味，生活单调，精神紧张，出现情绪异常也就不足为奇.因此富士康地绩效管理虽然产生了高效率，但排斥工人地需求，做不到人本管理，甚至是对工人地剥削.第二，富士康地绩效反馈十分不人性化.绩效反馈应当指出及时，指出明确问题，和指出问题地原因和改进建议，但富士康地方式是责骂工人，上级责骂线长，线长责骂工人，一位在富士康工作地线长说，自己本来不喜欢骂人，但在富士康必须学会骂人.这样地绩效反馈方式十分粗暴并且难以解决根本问题，是野蛮而落后地，是对工人人格地侮辱.第三，富士康没有处理好绩效管理与薪酬管理和人员调配地关系.绩效管理与薪酬管理地关系是最直接地，如果将薪酬与他们地绩效挂钩，是薪酬成为工作绩效地一种反映，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，从而可以使薪酬发挥更大地激励作用.此外，按照公平理论地解释，支付给员工地薪酬应该具有公平性，既要使员工地付出得到相应地回报，实现薪酬地自我公平，也要使绩效不同地员工得到不同地报酬，实现报酬地内部公平.而富士康地薪酬，基层员工地工资不足1000 元，在深圳这样发达地一线城市他们地工资甚至不能支撑他们活过一个月.中层员工地工资也同样不尽人意，在跳楼事件之前他们地工资上涨水平近乎为零，他们每日在富士康做着几人分地工作，却拿着不及一人分地薪酬.富士康实行地这种制度，完全没有达到薪酬对于员工地有效激励，反而使员工士气低迷，变得麻木.而大陆员工与台湾员工在同等劳动地条件下收入也是有较大差距地.这使得富士康员工在工作中感到严重地不公平感.而在人员调动方面，富士康等级分明，每上升一级都十分困难，从一线员工向上流动更是难上加难，并且，从一线员工升到线长要与线长有过硬地关系，而不是靠能力和绩效，线长升级同样如此，而线长向上升地难度会更加大.这种管理方式使得普通员工地上升几乎是没有希望地，许多员工都表示会在短短几年内离开.这些第二代劳工与他们地父母辈相比，需求呈现出多样化.他们不再满足于一份工作，领取一份有保障地薪水，维持生存，而是对工作环境、福利待遇、职业地发展空间，有了更多地要求.在80后和90 后地心里，自由和发展比薪水更加重要.因此，他们自然很难忍受高强度地工作、非人性化地工作环境以及冷漠地人际关系.2.企业文化缺乏人文关怀，员工关系管理不尽人意企业文化是企业在长期生产经营活动中确立地，被企业全体员工普遍认可和共同遵循地价值观念和行为规范地总称.富士康地企业文化从深层上讲是一种“半军事化”文化，有严格地等级制度，下级必须服从上级，员工稍有差错就要受到很严厉地责骂与惩处.长此以往会导致企业“以人为本”理念缺失，缺少人文关怀，员工急功近利，冷漠无情.具体表现如下：第一，员工关系管理只重视高绩效，忽视了合法性和公正性.在富士康，员工地权利严重被忽视，不仅休息休假地权利难以保障，甚至是工伤保险都难以实现，由于线长也承受着巨大压力，一线工人受伤通常是被隐瞒并私自处理地.员工离职需要经过无数级别领导地签字，并且时间漫长，大多数工人都领不到那半个月地工资.劳动者地各项权利就这样被富士康无情地践踏.第二，只强调品质、产量、与利润，缺乏有效沟通，没有体现出以人为本地科学管理理念.员工每天面临地是单调地流水线作业、紧张地工作节奏、过重地工作负荷与难以承受地工作压力，所有这些将活生生地人异化为流水线上地零件或工具，还被要求加班.军事化管理粗放、高压、冷漠地特点必然会使员工产生抵触、厌烦心理.而富士康缺乏地正是有效沟通与情绪疏导渠道，例如不允许员工在工作时与同事交谈；同组地员工不能住在同一栋宿舍里.由于员工间缺乏沟通和交流，缺少轻松娱乐活动，在高压管制下整日忙碌，没有自由支配地时间，很容易产生自己被机器奴役地感觉，不知道工作意义与自身价值，对前途失去希望，对生活失去斗志，最终选择跳楼结束自己年轻地生命.二、现代企业人力资源管理措施富士康跳楼事件映射出富士康科技集团人力资源管理上地缺陷.实际上，包括富士康在内地我国许多企业地人力资源管理基础还比较薄弱，虽然逐步意识到了人力资源管理地重要性，但还缺乏行之有效地具体措施.（一）建立“以人为本”为核心价值观地企业文化企业文化地核心是全体成员认同和践行地核心价值观，而现代人力资源管理与企业文化地核心都是“以人为本”，即从人地自然属性出发，视员工为企业最宝贵地资源，用科学地、人性地方式尊重员工地需求和人格发展，让员工有一个公平合理地平台表达自己地意见和想法，围绕调动和激发人地积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动.一方面，企业应树立人本管理意识，更加尊重与注重员工需求，改善员工关系，保障员工地合法权益，给员工充分地自由和应有地福利保障.另一方面，构建“以人为本”地行为模式和组织氛围，如：为员工搭建地交流与沟通平台，丰富员工娱乐活动；改进工作设计，实现工作多样化和丰富化，适当地进行工作岗位调换.同时帮助员工制定职业规划，描绘发展前景，增强其归属感，促使员工主动工作.（二）建立合理公平地薪酬体系要实现薪酬对于与员工地有效激励，企业必须要合理地树立科学地薪酬分配理念，制定有效地薪酬层级制度.具体可实行以下两方面：1.对员工进行职位分析，通过职位评价建立合理地薪酬分配层次.企业必须依靠严谨细致地分层次职位说明书，对不同职位地不同工作进行细致地分析，并在此基础上进行科学地评价，确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业地价值、所承担地责任与风险，以及承担职务所需具备地任职资格.2.将员工地长期激励与短期激励相结合.薪酬地设计不仅包括向员工支付基本工资和奖金，同时还应该包括对员工地长期激励.（三）建立有效地绩效管理制度绩效管理是人力资源管理地核心.现代企业应该在工作分析与职位设计地基础上建立绩效管理体系，一方面，根据企业地战略目标制定各部门和员工地目标，具备指导、评价、区分、激励、沟通等管理职能；另一方面，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作地重要依据.当然，绩效考核是由人来进行观察和评估地活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶地影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正地科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平.参考文献：[1] 潘毅、卢晖临、郭于华、沈原《我在富士康》知识产权出版社.[2] 吕途《中国新工人：迷失与崛起》法律出版社.[3] 王德艳由富士康事件引发地企业人力资源管理问题思考2011.11 中国高新技术企业.[4] 傅治从/富士康跳楼事件看企业人力资源管理辽宁行政学院学报2011.5.[5] 张闫丽、张敏富士康事件后人力资源管理角度地反思现代商贸工业２０１１年第１７徐智华富士康人力资源管理反思及其启示企业经济2011.1.[8] 张国强浅析人力资源管理地新领域：职业心理健康管理人力资源.[9] 富士康背后地管理之殇人力资源管理.[10] 邵蕊蕊从富士康跳楼事件对人力资源管理激_省略_制度地思考_兼论薪酬体系激励机制_ 经营管理者2011.7.[11] 浅谈富士康事件引发地企业人力资源管理问题_李颖经营管理者2012.6.[12] 富士康集团地薪酬激励模式_李强中国人力资源开发2007.2.[13] 富士康员工培训绩效评估体系构建与实施_曾令华中国培训2011.9.[14] 重析富士康悲剧_人性地沦陷_马振钦人力资源管理2010.12.（责任编辑：赵蕾）版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
富士康人力资源分析（共5篇）
富士康人力资源分析（共5篇）第一篇：富士康人力资源分析、、富士康人力资源管理分析报告富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。
这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。
但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。
一、企业人员基本情况分析：富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。
（1）公司的中高级管理者。
富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。
（2）中级干部以及研发的业务骨干。
主要担任务的分发过程、细节制定与实施。
（3）底层员工。
富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。
二、富士康的选人、用人、育人、留人：（1）如何选人。
富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。
（2）如何用人。
富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。
（3）如何育人。
关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。
但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。
（4）留人方面的不足。
由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。
三，总结和建议：从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。
富士康人力资源分析
富士康人力资源分析富士康是全球最大的电子制造服务提供商之一，以其巨大的规模和庞大的员工队伍而闻名。
作为一家国际化的公司，富士康的人力资源管理具有独特的特点和挑战。
以下是对富士康人力资源的分析。
首先，富士康的员工规模庞大。
根据公开数据，截至2024年，富士康全球员工总数超过130万人。
这个数字巨大，对人力资源管理提出了很大的挑战。
富士康需要建立庞大的人力资源团队来管理这么多员工的招聘、培训、绩效评估等工作。
其次，富士康的员工层级多样。
富士康的员工包括工人、技术人员、管理人员等不同层级的员工。
这些员工的需求和管理方式也各不相同。
富士康需要根据不同层级的员工特点，制定相应的招聘政策、培训计划和激励机制，以满足员工的不同需求。
第三，富士康的员工福利和激励措施相对较高。
富士康在员工福利和激励方面投入较多。
例如，富士康提供的住房、交通、餐饮等福利待遇相对较好，员工在工作之余也可以参加各种娱乐活动。
此外，富士康还根据员工的绩效评估结果给予相应的奖励和晋升机会，以激励员工的积极性和创造力。
第四，富士康注重员工培训和发展。
富士康认识到员工的培训和发展对于公司的长期发展至关重要。
公司建立了完善的培训体系，为员工提供全面的技能培训和职业发展机会。
此外，富士康还与各大学和研究机构合作，不断开展科研项目和创新活动，为员工提供丰富的学习和发展机会。
第五，富士康面临员工离职率较高的问题。
富士康的员工离职率较高，这是一个常见的问题。
这可能与公司的劳动密集型业务模式、工作压力大、工作环境艰苦等因素有关。
为了降低员工离职率，富士康需要进一步改善员工的工作条件和福利待遇，加强员工的职业发展规划和个人成长机会。
综上所述，富士康作为全球最大的电子制造服务提供商之一，其人力资源管理具有独特的特点和挑战。
富士康需要建立庞大的人力资源团队来管理众多的员工，根据不同层级的员工需求制定相应的政策和措施，注重员工的培训和发展，同时降低员工离职率。
只有这样，富士康才能更好地发挥其规模优势，实现持续发展。
富士康人力资源管理存在的问题与对策——以烟台富士康为例
发 了一系列 问题，如让不勤劳 的员＿ Ｔ利用职务与人际关 系，借 助企业 的
计 时Ｔ 资 制度 ， “只 拿 钱 不 Ｔ 作 ”，反 而 让 企 业 存 在 冗 员 问 题 。 而 且 ，
调 动不 同岗位 间的员工不仅使 员工 的工资管理复杂化 ，也使 工作的速度 与 质量 大 打折 扣 。 ２ ．５职业倦 怠现 象比较 突 出。 富士康 生产 采用 流 程型 生产 技术 ， 单调 的流水线 上Ｔ作 ， 很 容易让职 工感觉 工作无聊 ，再加上高强度 、 标 准化的管理方 式 ，很 容易让员工感 觉 自己就是一 台工作 的机器 。 ３ ．富士康人力资源管理问题 的原 因分析 ３ ．１选人标 准不舍 理。富士 康在选 人方 面不够具 体 ，所谓 的标 准 就是没有标准 ，只要能为富士康 作就可以进去 ，不仅 如此 ，富士康 选 人可用 “ 仓促”二字形容，一般当 日面试体检，当 日便可人职。由于劳动 力流动快的恶性循环，没有根据企业的岗位需要及ｌ Ｔ作 岗位说 明书，经过层 层筛选录用人才。产生此问题的根源在于企业管理者没有端正 自己招 “ 短期 丁”的态度，只是一味想解决眼前的现实问题 ， 没有从长远考虑。
富 士康 人 力 资 源 管 理存 在 的 问题 与对 策
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以烟 台富士康 为例
柴 燕
摘 耍 ：近年来 ，富士康科技 工业因区 内 部 管理 出现了很 多问题 ，其 中人 力资源管理无 法与企业发展相 匹配尤其严重 。本 文 旨 在 结合 烟 台富士康的业务发展战略 目标对其人 力资源管理现状进行 分析 ，找 出在人 力资 源管理方 面存在 的问题 ，然后对人 力资源管理存在 问题展 开研 究。提 出相对应的改进策略。为烟 台富士康的人 力资源管理 方面出 自己的意见和建议 。 关 键 词 ：富 士 康 ；人 力资 源 管 理 ；问 题 与 对 策
富士康人力资源评说
富士康跳楼事件——人力资源管理的反思2010年对于富士康是不平凡的一年，作为一个从事电脑、通讯、消费电子、汽车零组件等6C产业的高新科技企业，富士康在这十几年间发展迅猛，已经拥有60余万员工及全球顶尖的IT客户群，成为全球最大的电子产业专业制造商。
但在获得这些成就的同时，一些隐藏在公司管理中的问题也暴露了出来。
从2010年1月到11月接连有14名富士康的员工因各种原因跳楼自杀。
这一现象引起了很多人的关注，不只是企业管理者，各种学者和观察家们也从各方面分析和评价了这一问题。
在这里，我也将从人力资源管理的角度，根据所查阅的资料谈谈我对这个事件的看法。
在短短不到一年时间里，这么频繁的跳楼事件竟发生在同一家公司里，并且自杀者的年龄大多集中在18—23岁之间。
为什么这样的流血事件会被“允许”一次次出现？为什么正值花样年华的人们会选择用这样狭隘的方式结束自己的宝贵生命？我们应该有所思考。
观察这些人的特性，不难发现其中有很多相似之处，这也有助于我们更好的了解事件频频发生的原因。
首先，目前富士康的员工大多是16-24岁的新一代的农民工，年龄较小，心理承受能力较低。
平常枯燥、乏味的机械劳动与他们之前的设想及对美好未来的憧憬有一定差距，这使得他们的尊重需求及自我实现需求无法得到满足。
但我认为，这并不是促使他们跳楼的主要原因。
据了解，富士康的基层管理者通常对员工实行简单命令的管理方式，管理者的这种不恰当行为方式很大程度上造成了年轻员工的心理负面情绪的累积。
作为管理者，是否也应该正确的认识和管理人力资本，这是第二点。
第三，企业内部人员之间往往缺乏交流，员工与员工之间没有闲暇空余的时间活动，这就使得他们基本的社交需求也无法得到满足。
第四，当一个公司里自杀的人数渐渐增加，相同的事件不断累积便可能形成群体效应，这也进一步加大了工人们自杀的几率。
简单分析了它的原因，我也从人力资源管理的角度思考了一些解决的措施：1.在调查的12种最感紧张的工作中，工人位居榜首，这让我们也不难想象到他们工作的枯燥程度，因此，富士康这种代工企业的人力资本的心理引导是极为重要的。
浅析富士康人力资源管理问题及解决方案和战略
浅析富士康人力资源管理问题及解决方案和战略一、富士康人力资源战略环境分析（一）外部人力资源环境(1)政治环境分析:1、两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了便利，国家鼓励两岸各领域的机构、团体间开展民间性的交往。
2、大陆廉价的劳动力及广阔的市场也为这些台企带来了可观的利润.3、时代环境背景。
富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子、通路"等的高新科技产业，广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提够了前提条件。
4、国际政治局势与国际关系随着中国的迅速发展，中国的国际地位也不断提高，企业开始有机会向国际市场发展。
5、国内局势政局稳定，国力强盛,有利于企业的稳定、健康、快速的发展.6、《劳动合同法》的颁布给企业的人力资源管理提供了规范依据,有利于富士康长期发展。
(2)经济环境分析1、目前,富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手个人电脑领域：戴尔（Dell)、惠普(HP）、联想（lenovo)和索尼（Sony）等消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft)等。
2、中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化，随着新生代90后农民工的崛起，珠三角地区已经不再发生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。
很多农民工会选择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服务业。
3、人民币汇率不断上升也提高了企业成本。
商务部调查显示，2009年中国出口企业平均利润率仅为1.77%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步步被挤压.4、虽然中国是世界上人口最多的国家,但是随着社会的发展，劳动力成本业在不断上升,甚至出现了招工难的现象，并且招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力。
（3)社会心理分析由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使了富士康的用人战略的富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注.为了减少这类事件公司建立了24小时通报机制,针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。
浅析富士康公司人力资源管理问题及对策
浅析富士康公司人力资源管理问题及对策作者：胡伟凯来源：《经济师》2010年第08期摘要:2010年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论,特别是管理学界人士积极发表对此事件的看法。
文章试从企业人力资源管理的角度,对富士康公司的管理进行分析,并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径,以期为企业的科学发展提供具有参考价值的观点。
关键词:富士康公司人力资源管理管理机制中图分类号:F406 文献标识码:A文章编号:1004-4914(2010)08-215-02一、问题由来2010年5月26日23时许,富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生一起员工跳楼事件,富士康证实这名员工坠楼身亡。
这是今年以来第12宗,造成10死2重伤。
二、原因分析富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思。
坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90后”,大多进职时间不长,面临工作和生活的较大压力,在适应社会、处理情感问题方面缺少经验,这属于社会问题。
但仅从这方面分析是不够的,还要从企业管理上找原因,坠楼事件连续发生,暴露富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在漏洞和不足。
本文侧重于从富士康公司内部人力资源管理存在的不足来对其原因进行简要分析。
1.利益分配机制存在不足。
物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提,是衡量企业人力资源管理水平的最基本指标,如果没有物质利益分配的合理,诸如员工的归属感和自我实现的成就感此类更高层级的管理目标更是无从谈起。
然而, 富士康在这方面存在明显不足。
工资偏低、超时加班、管理方法粗暴等问题,这是民间组织的“富士康网友观察团”近一周观察寻访后得出的初步结论。
从1988年一个籍籍无名的电子工厂,到今天的“代工之王”,富士康把“低成本,高效率”的策略演绎到极致。
从2008年起,深圳市最低工资标准从750元增长到900元,这就给富士康带来成本上的压力。
为此,其手机生产基地转移到了河北廊坊等地区,因为廊坊开发区的最低工资标准目前仍是750元。
富士康人力资源管理反思及其启示_郭淑华
现代企业教育MODEＲN ENTEＲPＲISE EDUCATION 53富士康人力资源管理反思及其启示郭淑华（内蒙古自治区气象局财务核算中心内蒙古呼和浩特010010）摘要：人力资源管理影响着企业的发展。
强化人力资源，是每一个企业的必然选择。
富士康公司的人力资源管理现状不容乐观，在发展模式、管理理念、跨文化冲突等方面存在着突出问题。
针对这些问题，富士康公司必须改变单纯的出口导向型代工制造模式，牢固树立人本管理理念，进一步强化跨文化管理。
关键词：富士康人力资源管理问题反思启示一、富士康人力资源管理中存在的问题当前，富士康公司在人力资源管理中还存在着许多问题，其中过比较突出的有以下几项：一是出口导向型代工制造模式弊端凸显。
富士康公司之所以能够获得国际客户的信赖，与其劳动力廉价、综合成本低、交货速度快等因素有关。
然而，长期以来，富士康公司采用的都是出口导向型代工制造模式。
采用这种模式的前提，就是拥有廉价的劳动力。
众所周知，成本与利润之间是相辅相成的。
目前，由于订单或合同等方面的限制，富士康公司在原材料成本、物流成本、维修成本、培训成本等方面可操作性不大。
此时，其要想获得高额利润，只能从劳动力成本上下功夫。
为此，该公司想方设法地压低劳动力价格。
随着社会形势的发展，这种发展模式的弊端越来越突出，与国家可持续发展以及科学发展的宏观政策相背离。
而且，随着劳动者维权意识的不断增强，在压榨劳动力的同时会产生各类社会负面效应，对公司的长期发展极为不利。
二是以事为中心的人力资源管理理念较为滞后。
就富士康公司而言，其一线工人的标准化和高效化工作，造就了其品质及快速的优势。
在车间，工人们在不停断地进行着同样的工作。
公司要求工人24小时轮番作业，不得无故离岗。
而且，工人的休息、上班、吃饭都是在公司的指令下完成的。
工人所做的任何事，都是为了工作。
富士康公司的工人，俨然已经走上了“被标准化”的生活和工作模式。
除了基本的物质需求以外，工人其他方面的需求都得不到有效的保障。
从富士康事件看人力资源风险管理
从富士康事件看人力资源风险管理人力资源风险管理是组织管理中非常重要的一个方面。
它涵盖了招聘、培训、员工福利和劳动关系等多个方面。
然而，富士康事件揭示了许多组织在人力资源风险管理方面存在的问题。
首先，富士康事件暴露了一些组织在招聘环节中存在的问题。
为了应对企业生产规模的扩大，富士康采取了大规模招聘的策略。
然而，由于时间紧迫和招聘标准不够严格，导致了一些员工能力不足。
这些员工无法胜任工作，从而给组织带来了潜在的风险。
其次，富士康事件暴露了一些组织在培训方面的不足。
富士康的员工通常需要接受短期培训，然后即可上岗。
然而，这种培训模式无法充分发挥员工的潜力，并缺乏持续学习和发展的机会。
这不仅影响了员工的职业发展，也可能给组织带来生产质量和效率方面的风险。
此外，富士康事件还揭示了一些组织在员工福利方面的问题。
富士康被指控对员工工作条件不合理，导致了苛刻的工作时间和低工资待遇。
这使得员工压力过大，心理健康受到了损害。
员工不满和不稳定情绪的积累，可能引发劳动纠纷和员工流失。
最后，富士康事件还暴露了一些组织在劳动关系方面的问题。
富士康被指责长期以来控制工会组织，限制员工参与劳动权益保护的活动。
这使得员工缺乏渠道来表达对工作条件的不满，进一步加剧了员工和组织之间的不信任。
综上所述，富士康事件从不同侧面揭示了人力资源风险管理中存在的问题。
为了避免类似事件的发生，组织需要加强招聘标准，注重培训和发展员工的能力，合理保障员工的福利，以及建立良好的劳动关系。
只有这样，组织才能更好地管理人力资源风险，实现长期可持续发展。
富士康事件给整个人力资源管理领域敲响了警钟，并启发了组织对人力资源风险管理的重视。
对于组织来说，人力资源是最重要的资产之一，它的稳定性和发展对于组织的长期可持续成功至关重要。
因此，为了有效管理人力资源风险，组织应采取一系列措施。
首先，招聘和选拔是人力资源风险管理的第一步。
富士康事件中的员工能力不足问题暴露了组织在招聘环节中存在的问题。
富士康公司人力资源管理问题及对策
一、概论管理的核心归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。
只有做好人力资源的计划，招募与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这六方面的要求，才能使人力资源管理有效和高效的运转。
作为500 强的富士康也不例外，在追逐利益的同时，应该注重对员工的管理，然而，2010 年初以来，富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思，多起员工坠楼事件背后的原因又是什么？二、原因分析坠楼事件发生的原因是多方面的，既有来社会方面的原因，也有来自富士康公司的内部管理方面的原因。
1. 社会原因坠楼事件所涉员工均为“ 80 后”、“ 90 后”，大多入职时间不长，他们对社会缺乏必要的实践经验，所以在繁重的工作面前显得力不从心，压力也随之加重。
在适应社会、处理情感问题方面缺乏正确的判断和抉择，甚至走上完全错误的人生道路。
然而，单从这个角度分析富士康员工坠楼的原因是不够的。
更重要的原因是来自于企业自身的管理，坠楼事件连续发生，暴露的是富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。
2. 富士康人力资源管理方面的原因2.1 薪酬激励不足薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。
薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。
分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。
表现如下：2.1.1 工资偏低富士康的普通员工出去每月的社保，只有800 多块钱。
偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。
较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。
2.1.2 加班薪酬少、克扣奖金富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。
生活的全部内容就是工作、工作、工作，没有娱乐，没有周末，极少休息。
富士康事件的人力资源管理浅析
富士康事件的人力资源管理浅析张笑寒 （南京工程学院经济管理系，２１００００）【摘 要】深圳富士康公司在２０１０年１～５月的１２４天时间里，１２名职工连续坠楼。
这一恶性事件，震惊世界。
本文以人力资源管理为视角，对该事件作了分析，并提出企业人力资源管理的反思。
【关键词】富士康事件；人力资源管理２０１０年１月２３日至２０１０年５月２６日，仅仅４个月，短短的１２４天，在深圳富士康公司的园区内，共计１２名职工坠楼，造成１０死２伤的严重后果。
此事（以下简称富士康事件）一经披露，舆论沸腾，举国哗然，举世震惊。
人们不禁要问，富士康是一个什么样的企业？富士康为什么会出现富士康事件？怎样才能避免再次出现类似的富士康事件？富士康事件给我们以什么样的启发和警示？面对这一复杂而又敏感、严酷而又深刻的问题，仁者见仁，智者见智，等待着学者、专家、企业、社会以至政府去探索。
本文基于人力资源管理的角度，给出一己之见，试图对富士康事件作一简要分析，并借此对人力资源管理的自身发展进行反思。
一、富士康的人力资源管理浅析富士康公司的概述富士康是一家台资企业，鸿海集团是其在台湾的母公司，富士康科技集团是其在大陆的全称，创始人是郭台铭，也是集团总裁。
郭台铭，属虎，１９５０年生，现年６０岁，军人出身。
富士康自１９７４年在台湾肇基，１９８８年在深圳地区建厂。
２０年来，富士康利用大陆得天独厚的资源优势，创造了台资奇迹。
２００８年富士康出口总额达５５６亿美元，占中国大陆出口总额的３．９％，连续７年雄居大陆出口２００强榜首。
富士康从２００５年起连续５年进入《财富》全球企业５００强，并且排名逐年提升，２００５年列《财富》全球企业５００强第３７１位，２００９年跃居《财富》全球企业５００强第１０９位。
二、富士康事件成因的人力资源管理浅析《凤凰周刊》（２０１０年第１７期）详细列出了２０１０年１－５月深圳富士康坠楼员工名单，姓名、年龄、时间、地点、文化程度、籍贯、入职时间等基本信息一一在目。
富士康公司人力资源管理问题及对策
一、概论管理的核心归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。
只有做好人力资源的计划，招募与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这六方面的要求，才能使人力资源管理有效和高效的运转。
作为500强的富士康也不例外，在追逐利益的同时，应该注重对员工的管理，然而，2010年初以来，富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思，多起员工坠楼事件背后的原因又是什么？二、原因分析坠楼事件发生的原因是多方面的，既有来社会方面的原因，也有来自富士康公司的内部管理方面的原因。
1•社会原因坠楼事件所涉员工均为“ 80后” “90后”大多入职时间不长，他们对社会缺乏必要的实践经验，所以在繁重的工作面前显得力不从心，压力也随之加重。
在适应社会、处理情感问题方面缺乏正确的判断和抉择，甚至走上完全错误的人生道路。
然而，单从这个角度分析富士康员工坠楼的原因是不够的。
更重要的原因是来自于企业自身的管理，坠楼事件连续发生，暴露的是富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。
2•富士康人力资源管理方面的原因2.1薪酬激励不足薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。
薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。
分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。
表现如下：2.1.1工资偏低富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。
偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。
较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。
2.1.2加班薪酬少、克扣奖金富士康员工每月加班60至100小时，早晨6点起床，6点半出门，到夜里11点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。
生活的全部内容就是工作、工作、工作，没有娱乐，没有周末，极少休息。
即使加班拿到1700至1800元，在高消费的深圳也只能基本满足温饱。
由富士康事件引发的企业人力资源管理问题思考
人与激励机制 ，重点加强招聘体系 的建设并突 出实效 性，加强绩效管理和薪酬管理 ，从而有步骤地建立现 代人力资源管理体系 。
一
、
企 业 的人力资 源管理 中质 的 因素
（ 对员工思想的管理 一） 现代 的管理者 一定要认 识到尊重每 一个员工的思
（ 对员工行为的管理 三） 对于企业而言 ，最大的成本 不是营销成本 ，而是 企业 内部对 员工 的行为管理与沟通的成本 。然而现在 企业 的管理 者往 往忽视 了对 员工行 为 的有效妥 当管 理 ，过 多地关注事情 的结果 ，忽视 了对 事情整个过程 的控 制 ，导致 过程 失控 。加之 缺乏 对市场 一线人 员
了经济适用房 、国家棚户 区改造 、道路 建设 、粮食补 贴等惠民政策，进一步加快 了和谐企业创建的进程 。 金桥 推进 学习型领导班子建设扎实有效 ，发挥 了
作者简介： 胡建明（９１ ） 江苏灌南人， １６一 ， 男， 江苏金桥盐
化集 团有限责任公 司总经理 ， 经济师， 高级 高级政 工师， 究 研 生， 研究方向： 经济管理与党建工作。 （ 任编 辑 ： 转） 责 周加
纠 正和指导 ，使市场人员朝着相反的方 向拼命努力工
作 。结果是可想而知的，徒劳无益。 （ 对员工工作环境的管理 四） 关于员工 的工作环境管理这笔者查看了许 多相关 资料 ，认为应该分为两点来说： １ ．第 一个 层 次 应该 是 例 如没 有 隔板 的办 公环
理上 的一些 问题或者疾病 ，而激 励是指激发员工 的工
导 向，注重从本企业实际情况 出发建立科学有效 的用
（ 对员工心理 的管理 二） 对 员工心理 的管理可 以有效地降低员工中患忧郁 症、焦虑症 人数 。抑郁是精神 困扰 的重度发展。 由于 管理 者对 员工的心理没有 引起重视 ，员工的消极情绪 不仅会影 响到员工个人 的工作表现 ，更会影响到企业
历练中深耕人才——富士康的人力资源管理
历练中深耕人才——富士康的人力资源管理第一篇：历练中深耕人才——富士康的人力资源管理历练中深耕人才——富士康的人力资源管理热★★★1974年，富士康科技集团在台湾的母公司鸿海公司成立，员工20人。
1988年，在中国大陆投资第一个制造基地：富士康精密组件。
1995年，江苏昆山富士康科技园启用，1998年起稳居全球个人电脑连接器第一大厂。
1996年6月6日，富士康科技集团的大本营——深圳龙华科技园正式启用，目前已成为全球最大的计算机准系统制造和系统组装生产基地。
1998年，富士康入选美国《商业周刊》全球信息技术公司100强（至今连续8年入榜）；同时，富士康和郭台铭被冠以“代工之王”（The King of Outsourcing）。
2002年，富士康成为中国内地最大的出口公司（至今连续三年蝉联中国内地出口第一名）。
2004年，富士康深圳地区出口突破100亿美元；同时，位列中华英才网“2004年中国大学生最佳雇主调查人气榜”第24名。
2005年，富士康跻身《财富》全球500强第371名。
进入大陆17年来，富士康的全球经营战略已从“一地设计、三区制造、全球交货”升级为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”，其独创的eCMMS经营模式更是在全球产业价值链上具有极强的竞争实力。
目前，富士康已成为专业生产6C（Computer电脑，Communication通讯，Consumer Electronics消费性电子，Channel通路，Car汽车，Content数位内容）产品及半导体设备的高新科技集团。
现在，富士康在中国以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司；在国内设立了八大主力科技（工业）园区。
富士康科技集团传奇式的企业成长历程，印证了自上个世纪最后十年延续至今的国际产业结构性转移，以及中国大陆经济迅猛发展的趋势变迁。
与时俱进的HR系统富士康的员工队伍由1988年的128人发展到目前的25万余人，人力资源管理系统一直面临着巨大的压力，经受了极其严峻的挑战和历练。
富士康跳楼事件背后的人力资源管理反思
富士康跳楼事件背后的人力资源管理反思摘要：随着2010年的逐渐过去，富士康12连跳事件也在逐渐淡去，然而，11月5日凌晨，富士康科技集团深圳厂区一名员工坠楼身亡，富士康再次尴尬地被公众定位为“血汗工厂”。
究其悲剧发生的原因，有一点可以肯定，富士康的人力资源管理机制迫切需要变革，改变富士康管理中的机械性，军事性，麻木性，创造更人性化，更活力的富士康，为广大的中国劳动密集型企业创立一个模板。
关键字：富士康人力资源管理人性化一、问题由来自2010年1月开始第一起案件，到3月至5月噩梦式的12连跳，最新的11月5日凌晨的坠楼事件再一次引起社会的关注，为什么这样的流血悲剧反复的出现，而我们之前的补救措施是否产生效果？二、原因分析富士康跳楼事件负责任的说不仅仅是富士康的错误，它是劳动者权益以及心理健康、中国的产业升级、经济转型，管理制度等种种问题纠结在一起，拧成一个死结，可是说，这种极端自杀行为的出现并不是偶然的。
从社会层面来讲，中国的贫富差距越来越大，弱势群体越来越被边缘化，尤其是大量的二代农民工，一方面，高企的房价、微薄的收入、缺乏市民待遇等等，使他们难于融入城市，另一方面，由于从小生活在城市或者失去土地等多方面原因，又使得他们不愿返回农村或者不能返回农村，因此进退无路，面临巨大的生存压力。
而富士康的员工大多是80后，90后，年纪较轻，心理承受能力较弱，而在这种压力下，难免有少数人产生极端行为，比如自杀和报复社会。
但是，作为一家企业，我们对于社会层面或者宏观层面的东西是难以改变的，我们更多的应该反思我们企业的行为。
下面我们就站在人力资源管理的角度分析富士康跳楼事件背后存在的问题。
1、新一代农民工不能接受军事化的高压管理。
军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。
在这个工厂里，有严格的等级制度，下级必须服从上级。
有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。
同时，这种高强度的压力自上而下地传导。
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富士康人力资源管理反思及其启示作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3584 更新时间：2011/4/1721:16:13 热★★★一、富士康人力资源管理存在的问题(一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。
在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。
由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。
但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。
又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。
(二)以事为中心的人力资源管理理念和方法富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。
富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。
为了提高生产效率，富士康还为工人提供免费吃住、包洗衣服等服务，工人每天接受同样的指令到固定的地点吃饭、上班、睡觉。
在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产，为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。
随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。
2009 年频频发生的新一代打工者由于不堪承受高压管理而跳楼自杀的案件以及社会舆论对富士康现行管理方式的强烈谴责，则是对此最好的说明。
(三)跨文化冲突毫无疑问，中国台湾文化和大陆文化是同祖同宗的中华文化下的两个分支，在语言文字和风俗习惯上有很多相同和相似的地方。
但是由于一个多世纪不同的社会演进，两岸文化也表现出许多差异性。
下面运用霍夫斯泰德文化维度理论对两岸文化的差异性进行分析:1．个人主义与集体主义。
由于受日本文化的影响，台湾员工表现出较强集体主义倾向，决策或行为时多把组织利益放在首位，对企业有较强的归属感，尤其是资深员工有与公司同进退的心态，所以台湾员工的离职率一般都比较低。
在处于转型期的中国大陆，由于个人主义价值观还有待转变，和台湾员工相比，大陆员工对企业的忠诚度较低，如有更高的薪酬、更高的待遇、更好的发展机会，往往会促使他们迅速作出离职决定。
2．权力距离。
台湾员工权力距离感较强，上下级之间等级秩序分明，强调下级对上级命令的绝对服从，不提倡下级向上级提建议，下级向上级提建议常被视为对上级的不尊敬。
大陆改革开放30 多年来，人们特别是青年一代的思想意识发生了深刻的变化，民主平等的观念更加深入人心，人们对事物有自己独到的看法和见解，不再认可上级的绝对权威，对于管理中不合理的地方会提出自己的意见和建议。
尤其是在经济平等主义思想上面，大陆员工认为上下级薪酬待遇差别不能太大，差距太大会疏离上下级之间的关系，会打击下级工作的积极性，不利于工作的顺利开展。
3．不确定性规避。
由于受长期殖民统治的影响，以及四面环海特殊的地理位置，台湾岛内民众普遍缺乏安全感，表现出高的不确定性规避，所以大陆的台资企业普遍建立了一套明确的规章制度体系并严格执行以规避风险。
而大陆经过改革开放30 多年的发展，人们的竞争意识和风险意识不断增强，相比台湾民众而言，表现出低的不确定性规避。
4．事业成功和生活质量。
中国台湾社会表现出更多的事业成功导向的特征，人们认为为了追求事业成功可以牺牲家庭生活和休息时间，认为工作比生活享受更重要，这导致了台湾企业特有的加班文化; 并且，台湾社会更加注重法治和制度化管理，认为制度一经制定就必须严格执行，任何人都不能例外。
中国大陆社会则更多地表现出生活质量导向的特征，人们普遍认为应该在家庭和工作之间取得平衡，一般不愿意放弃自己更多的休息时间去加班; 并且，大陆社会重视人治传统，讲究面子和人际关系，不主张采用全面的法治手段管理企业，认为制度执行时应考虑员工的感受，增加制度执行的灵活性和弹性。
5．长期取向与短期取向。
长期取向的社会更注重未来，人们习惯于节俭、储蓄以确保持久性; 短期取向的社会注重过去与现在的事物，看重即刻可以获得的利益。
大陆、台湾作为儒家文化的继承者，在这一文化维度差异不大，均表现出长期取向的文化特征。
由以上分析可知，大陆和台湾客观上存在着文化差异，当这些文化差异未受到合理控制或管理时，就产生了文化冲突。
富士康面临的文化冲突主要表现为:一是大陆员工流失率高。
前面分析过，台湾员工对企业有更高的忠诚度，认为员工和企业之间是一种信任关系，台湾本地企业更加关注员工的态度，更愿意招聘和使用那些长期忠诚于企业的员工，这种管理理念也普遍存在于像富士康这样的大陆台资企业中。
而大陆员工对企业忠诚度较低，认为企业和员工之间是一种劳动契约关系，当企业不能给予自己所期望的薪酬和良好的发展机会时，会毫不犹豫地选择离职。
这种观念上的冲突加之富士康大陆员工与台湾员工之间不公平的薪酬和晋升制度以及富士康高压的管理方式，导致了富士康大陆员工的高流失率以及富士康资方与大陆员工之间的不信任关系。
富士康人力资源管理反思及其启示作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3585 更新时间：2011/4/1721:16:13 热★★★二是引发大陆员工普遍不满的不公平的晋升和薪酬激励制度。
由于文化上的差异，台湾人天生就具有很强的地域观念，与大陆其他外资企业不同的是，台资企业实行管理人员本地化的程度很低，富士康也不例外。
20 年来，富士康一直处于台干(中国台湾干部)强势、陆干(大陆干部)弱势的局面，在富士康13000 多名的干部队伍中，台湾地区派驻的干部约为2500 － 3000 名，他们多位居公司的中高层，大陆干部数量虽已超过10000人，但是协理级别以上的仍很罕见。
并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 － 5 倍。
在激励方面，富士康给予经理级以上台干以股权激励，而对陆干只有“138”的激励政策，即对服务时间达1 年、3 年、8 年的核心干部给予奖金、补贴、住房等相关福利政策。
3．大陆员工不堪忍受的严厉的管理方式。
由于台湾文化高权力距离和高不确定性规避的特点，所以台资企业普遍采用严厉的管理方式，这和大陆员工的平等观念和制度应该人性化的观念产生了冲突。
(四)一线员工工作压力巨大由于长时间在生产线上重复着简单的工作和作为生产任务压力的最后承受者，富士康一线员工承载着巨大的工作压力。
当巨大的工作压力和富士康缺乏人性关怀的管理方式、年轻员工自身抗压能力差等因素结合在一起的时候，往往很容易使这些步入社会不久的年轻员工心理上产生问题甚至走向极端，富士康2009 年频频发生的年轻员工跳楼自杀事件，就是对一线员工巨大的工作压力的最好诠释。
(五)不和谐的劳资关系由于富士康缺乏人性关怀的管理方式、台干强势的企业文化以及两岸文化观念上差异产生的跨文化冲突等诸多因素的影响，导致了富士康资方和大陆员工劳方之间不信任、不和谐的劳资关系。
这种不信任、不和谐的劳资关系在富士康大陆员工以跳楼自杀方式无言地反抗资方高压管理的事件中，得到了集中体现。
二、解决富士康人力资源管理问题的对策(一)改变目前单纯的出口导向型代工制造模式富士康应作出两个大的发展方向上的调整: 一是改变单纯的出口导向模式，积极开拓内需市场; 二是改变目前过于依赖廉价劳动力的单一的代工业务结构，积极向产业链的上下游拓展，实现产业升级和业务结构多元化。
富士康处于产业链的底端，本身利润率就低，加之成本上涨的总体趋势进一步压缩了富士康的利润空间，并且这种尽可能压低劳动力价格的盈利模式不利于形成和谐共赢的劳资关系，进而阻碍企业的可持续发展;同时，由于加工制造中间环节容易受上下游研发和需求波动的影响，所以富士康必须进行产业转型，在保有目前代工业务优势的基础上，进入产品研发和品牌营销环节，追求产品创新和拥有自主品牌，实现“制造的富士康”向“科技的富士康”和“品牌的富士康”的转变。
(二)实行人本管理富士康仍然停留在传统的泰勒式的科学管理阶段，以提高生产效率为导向，视员工为生产的工具和成本;注重外部控制和物质激励，忽视员工的精神需求。
这严重背离了当今时代人本管理思想发展的主流。
随着对人的认识的深入，即人不但是经济人，还是社会人、文化人，以及人取代资本成为推动经济发展第一因素，人类社会已经从经验管理、科学管理步入人本管理的新阶段。
各国的企业管理实践也证明，任何企业，如果在企业管理中重视人的因素，那么企业将步入可持续发展的轨道，反之，一时的成功也只不过是昙花一现。
人本管理就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。
其基本思想，一是人本管理的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，这是人本管理区别于以事为中心管理的最大区别; 二是人特别是人才，才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位; 三是人本管理是全员参与管理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理; 四是根据人的思想和行为规律，建立一套行之有效的激励机制; 五是通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变;六是人本管理成功的标志，是组织目标与员工个人目标都能得以实现。
(三)进行有效的跨文化管理富士康应采用跨文化沟通和跨文化培训的方法，使大陆员工和台湾员工认识到双方文化的差异性，提高对对方文化的反应和适应能力，树立尊重差异、求同存异的富士康人力资源管理反思及其启示作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3586 更新时间：2011/4/1721:16:13 热★★★文化意识，在双方之间建立合作信任的关系。