建立企业核心团队

建立学习型团队

构建并维护一个与企业家价值观一致的核心管理团队，其重要性不言而喻。

学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。企业需要对核心团队不断提供学习和培训机会，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。通过团队学习，可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售习惯，通过对团队每一个人业务功力的提升，来增强整个团队的战斗能力。

同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估，测评每次学习培训后的变化与效果，看看是否有针对性的解决了相应的实际问题？是否是老问题解决了，但新的问题又出现了？针对新的问题团队成员再次进行集体解决，每次学习后解决的一个问题都等于解决了一批问题。建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升；而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。

建立有效的激励机制

由于国人与生俱来的一种“将相本无种，男儿当自强”的精神，随着企业的发展，人人想当老板的心态也愈加强烈。另外一种情况就是在公司很长时间一直没有得到很好的提升和发展，面对种种情况，进行股份制改造，给核心团队成员戴上“金手铐”是一种行之有效的方法。一套有效的激励机制对企业未来发展至关重要！！

很多企业的绩效管理上直接上级参与有限，使得上级调动下级缺乏应有的权威性。很多主管就感觉缺乏工作的平台，要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不容易得到老板的理解和赏识。这些都是缺乏有效的管理和激励机制的后果。当以年度或季度作为目标的绩效考核难以达到预期效果，或者因为其体系在各个企业的适应度不同造成管理偏差、激励效果不明显、激励双面负作用显现时，企业是否还有更好的办法？

股权激励将以未来利润增长为总目标，为企业建立一套切实可行的长效激励机制，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励模型，实现人力资本价值最大发挥、企业利润高额增长，企业与员工同心协力创造财富、分享收益，实现双赢！盛大、百度、新东方等企业陆续梦幻上市，通过股权期权这一独特的“创富机器”造就了千百个百万富翁。

目前，“股权激励”是众多企业非常关注的核心问题，它们由此开始了突破企业成长上限的脱变：摆脱各种抑制企业成长的因素，推动企业进入新的一轮增强环，促进企业纵深发展。

如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个管理者就做得非常成功了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。但是需要强调的是，在激励操作过程中主管要把握好一些原则：

1、实事求是的原则

在激励操作过程中，要根据客观实际的情况，施以相应刺激和鼓励，不要因为想树立典型和团队“球星”而盲目夸大实际情况，因为部属们的眼睛也是雪亮雪亮的，笔者的经验是只要处理得客观得当，多种激励方式都能够调动部属的积极性，达到鼓舞士气的效果。

2、有益性原则

激励的有益性主要表现在激励后，因为评定主管的激励行为是否正确，只有在激励后才能看到效果。因此，团队主管在施行激励前，应该对各方面的因素进行分析，针对不同的环境而确定不同的激励方式，并且自己随时考察激励的效果。

3、公平原则

这是一个比较关键的问题，处理好了，不仅可以激励个人，还可以带动整个部门的士气；否则就会出现团队成员互相攀比、攻击，产生很多不良的影响。笔者公司的用人观点是：相马加赛马，业绩加德绩。所以经常和部属们说：公司就是一个公平的赛马场，我认为大家都是千里马，那实际上是不是？我们场上来见！

打造核心团队是一个相对较漫长的过程，需要对加入核心团队的成员要不断的进行心态、思想方面的训练，使核心团队的成员时刻忠诚团队，使团队成员时刻处于积极进取的心态；同时，对核心团队成员进行专业技术与管理技能方面的训练，使团队成员特别是骨干成员掌握精悍的专业技术能力与具有一流的管理及领导能力；通过不断的磨练与考核及激励使我们的核心团队成为企业的特种部队与企业的党支部。

成功的经营者都认为，企业少依赖他们，其实可以运转得更好，所以建构一个机制来监控企业和平衡绩效、打造一个和企业家同心同德的核心团队尤为重要。他们发现，当他们做这件事情的时候，他们有更多的时间来规划战略和营运策略，而这些策略都能让他们公司更有机会成长，所以，企业的成长不是因为精疲力尽，而是放轻松

核心人才队伍建设系列（五）－核心人才队伍的概念及其内涵

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•发布日期：2009-06-16

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1、核心人才队伍的概念核心人才队伍是相对于某个单位（企业）而言的，是单

位内所有核心人才所形成的团队的统称。核心人才队伍人员数量一般占到本单位所有人员的15%－25%，却创造着本单位80%以上的财富。核心人才队伍是企业核心能力的缔造者，是企业核心竞争力的关键。2、核心人才队伍的内涵核心人才队伍不是单位内核心人才的简单加总，其具备以下特点：（1）具备明显的范围性：核心人才队伍可以是某企业整体的核心人才队伍也可以是企业某个部门的

销售、模块化制造和需求导向供应链等方面给中国企业提出了精细化管理、可视化管理、协同管理和灵动管理上的新要求，而这正是那些跨国公司最老到的地方，是习惯于粗放管理的大多数中国企业ceo还没有来得及学习的地方。

第五，过去我们更多的是在中国本土市场、在中国企业之间进行竞争，外资企业在中国还处于打基础、求生存和大发展的摸索期。最近这些年情况发生了变化，而且是一些根本性变化。一方面，我们走出去的国际化还处于低水平阶段；另一方面，跨国公司对中国市场的占领却已进入成熟阶段。

这些就是中国企业在今后至少一二十年不得不面对的现实。中国企业能不能交出类似过去30年那样令国人骄傲的答卷，就是说，在过去30年做大的基础上，在今后一二十年能不能把企业真正做强，关键就在于我们能不能培育出企业内在的核心能力体系。这是惟一的解决方案。

相当一段时间以来，我们都在大谈创新：国家层面的创新、产业层面的创新、企业的创新，甚至个人的创新，从技术创新、市场创新，到商业模式的创新。创新变成企业实实在在的成果，变成市场验证的绩效不是靠概念，而是靠企业核心能力的培育和生成。如果没有数千个电话营销中心系统，没有强大集成的订单处理系统，没有4个小时就能重排计划的高级计划排产系统，没有全球配置资源的供应链系统，没有借助于电脑行业长期努力实现的模块化供应商体系，戴尔能实现零库存下的直销直发吗？

打造业务能力更重要

什么是企业的核心能力，学者已有很多阐述。笔者认为，在最大限度确保客户服务水平的前提下，使产品或服务的响应速度、成本及质量达到一种最佳均衡状态的能力就是企业的核心能力。企业的核心能力是一种动态的最佳均衡体系。核心能力不是一种单一能力的最佳化，比如说，不是单纯追求生产成本最优，也不是单纯提升市场响应速度，也不是单纯实现质量最佳，而是这几个要素在均衡条件下的最优化。比如，单看质量，丰田谈不上最佳，但是质量、成本和服务综合性价比，以及由这种性价比所反映的市场利润率，丰田却远胜于通用，也远在德国汽车企业之上。

那么，企业的核心能力是什么呢？具体说来，企业核心能力包括两个概念：一个是技术能力，即新产品或新服务的研发能力，或者叫技术的核心竞争力。另一个概念，笔者叫业务能力（business capability），比如，戴尔的订单排产速度的能力、zara创造时装生产神话的供应链交货速度的能力、富士康“红字接单，黑字出货”的能力、思科的全球财务处理能力等。