联想集团年度评优方案

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联想企业绩效评价

执行计划
• 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 • 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季
度计划/考核表》 • 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问
题，提出改进建议
述职/自评
• 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 • 在《季度述职/考核表》上进行述职
• 个人绩效考核以目标管理为指导思想 • 部门绩效考核紧密联系经营目标 • 紧密联系个人绩效与组织绩效 • 坚定执行、全面兑现 • 宣传推广力度强
=2:4:4）
间接增值链
（：引入业务进展
评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司总体经营业绩。
个人绩效考核
• 考核的内容、依据 • 考核的类型、时间 • 考核的工作流程与各环节要求 • 考核结果的应用
考核的内容、依据
• 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。
– 工作表现方面打分并填写相应说明 – 工作业绩方面说明及改进措施 • 同时草拟下季度工作计划
上级评定与绩效面谈
• 上级评分并写文字说明 • 绩效面谈
– 进行沟通，确认事实 – 制定改进计划与措施 – 最终确定所有的考核得分 – 确定下一季度的工作计划
考核结果的反馈与申诉
• 反馈 – 面谈时确定考核得分 – 考核等级在工资条上打印 – 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈
部门绩效考核
• 指导思想 • 方案设计原则 • 部门绩效考核架构 • 市场链 • 供应链 • 产品链 • 间接增值链
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力 3. 可量化 4.考核指标5个以内（含5个） 5. 第三方考核

企业年度评优方案

企业年度评优方案企业年度评优方案为了激励企业员工的工作热情和努力工作的精神，提高企业的绩效和发展速度，对企业的业绩和员工表现进行评估和表彰是非常重要的。

企业年度评优方案是一个全面的方案，旨在通过一系列严格评估和以此为依据的表彰，鼓励员工的绩效表现，优化公司管理和经营状况，推动公司的发展。

一、评奖标准和内容1.营业额：本企业要求全年的营业额增长必须达到20%，超出20%者将根据超出程度给与奖励，没有完成考核指标者不予表彰。

2.成本控制：本企业要求全年的成本控制，如人工、材料、管理费用等均必须控制在行业平均范围内或优于行业平均水平。

合理节省成本的部门可获得表彰。

3.销售额：全年销售额最高的部门或个人将获得“最佳销售奖”，销售额超额完成者将根据超额程度给与奖励。

4.创新奖：对于在企业发展中有创新方案，创造出新产品，或有极大的贡献者，企业将给与表彰和奖励。

5.优秀员工：本企业将评选出优秀员工，评选对象是全公司员工，根据综合评分排名，评分由工作表现、工作态度、责任心等方面评估。

每个部门将评出一名优秀员工，此外在全公司范围内将评出一二等奖。

二、评选流程1.评选范围：本次企业年度优秀员工表彰评选活动范围为全企业在职员工。

2.推荐方式：本企业将以推荐推举相结合的方式，即由每个部门推荐一名优秀员工，推荐要附有推荐信以及个人申报表。

员工自己也可以申请，但须附有推荐人的推荐信并通过部门的推荐方能参与评选。

3.评选标准：参考员工申报表和部门领导推荐表，根据综合评分排名确定中奖者。

将评估工作表现、工作态度、责任心等方面的综合情况。

4.评审标准：由享有威望和声誉的评审专家组成，荣获评审专家的认可的员工，获得“年度最佳员工”等奖项。

三、表彰形式1.获奖证书：荣获奖项的员工将得到企业颁发的获奖证书，以证明他们在工作中的优秀表现。

2.奖金奖励：获奖员工将得到公司颁发的奖金奖励，奖金数目将根据公司当年的经济状况和员工的表现综合考虑，但是奖金不得超入50%的金融营业收入。

公司年度评优评先方案[范文大全]

公司年度评优评先方案[范文大全]一、方案背景在这个充满竞争与挑战的时代，企业的发展离不开优秀人才的推动。

为了激发员工潜能，提升团队凝聚力，公司决定开展年度评优评先活动。

通过此次活动，旨在表彰一年来在工作中表现突出的员工，树立榜样，营造积极向上的企业文化氛围。

二、评优对象与条件1.评优对象：全体在岗员工。

2.评优条件：（2）具有较强的业务能力，工作成绩显著。

（4）积极参与公司各项活动，为公司发展做出贡献。

三、评优类别与奖项设置1.评优类别：（1）优秀员工奖：表彰在工作中表现突出的个人。

（2）优秀团队奖：表彰团队协作成果显著的团队。

（3）最佳新人奖：表彰新入职员工中表现优秀的个人。

（4）最具潜力奖：表彰具有发展潜力的员工。

2.奖项设置：（1）优秀员工奖：一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名。

（2）优秀团队奖：一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名。

（3）最佳新人奖：1名。

（4）最具潜力奖：1名。

四、评选程序与办法1.提名阶段：各部门负责人根据评优条件，提名本部门符合条件的员工。

2.评选阶段：由公司评委会对提名人员进行综合评审，评选出各类奖项的获奖者。

3.公示阶段：将评选结果在公司内部进行公示，接受全体员工的监督。

4.颁奖阶段：举行年度评优评先颁奖典礼，对获奖者进行表彰。

五、奖励措施1.获奖者将获得公司颁发的荣誉证书和奖金。

2.获奖者的个人事迹将在公司内部进行宣传，以激励全体员工。

3.获奖者将有机会参加公司组织的各类培训和发展计划。

六、活动时间与地点1.活动时间：每年12月份。

2.活动地点：公司会议室。

七、方案实施与监督1.各部门要高度重视年度评优评先活动，认真组织提名和评选工作。

2.公司评委会要严格评选标准，确保评选过程的公平、公正、公开。

3.公司审计部门要对评选过程进行监督，确保活动顺利进行。

4.公司人力资源部门要负责活动的组织实施和后续跟进工作。

年度评优评先活动是公司激励员工、提升团队凝聚力的重要举措。

联想集团：年度评优方案(流程、奖项、标准、表格)

联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：拟文日期DATE：文件类别CATEGORY：通知拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DATE：批准/日期APPROVED/DATE：收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想抄送CC：HR负责人、HR主管附件ATTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖”推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十杰”推荐/提名表□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4年度评优通知201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。

为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。

方案如下：一．指导思想1．目的奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。

树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。

2．导向服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）；体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；二．奖项设置1、公司级奖项⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。

⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。

⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为：技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内；⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。

2、部门级奖项由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。

注：员工总数按各部门201X年12月31日在岗员工总数。

三、公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内）（1）联想奖带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。

联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范

联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF ：LGL-02-095拟文日期DATE ：2002/6/24 文件类别CATEGORY ：制度规范拟文人FROM ：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE ：张瑾批准/日期APPROVED/DATE ：乔健收文人TO ：全体员工收文部门TO （DPT ）：LGL 抄送CC ：考核分组部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。

.2 排序方案集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）等级优秀符合要求尚待改进比例 20％ 70％ 10％处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

部级管理者考核排序要求.1 考核分组总监/高级经理/副总在主管VP 管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。

.2 排序方案业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。

管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。

绩效规划结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展绩效评估（考4.绩效评定含自评和上级评定 5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划绩效执行 2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

联想集团有限公司年度绩效评估方案

联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。

1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。

2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。

4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。

4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。

联想的绩效考核案例分析

组长：伍美组长：组员：李海善、汤建媚、组员：李海善、汤建媚、元翠霞梁凯、梁凯、陈敏强
品质主导型
有人做过这样一个有趣的计算，如果令A、B、有人做过这样一个有趣的计算，如果令A C……X、Y、Z这26个英语字母，分别等于百 ……X 26个英语字母，分别等于百分之1 分之1、2、3、4……24、25、26这26个数值， ……24、25、26这26个数值，那么可以得出这样的结论 LUCK：L+U+C+K=12+21+3+11=47% LUCK： ATTITUDE：1＋20＋20+9＋20＋21＋4＋5＝ ATTITUDE： 20＋20+9＋20＋21＋ 100％ 100％
1.从PQ值即个人绩效和部门绩效来看，企业注重的是员工的工作从值即个人绩效和部门绩效来看值即个人绩效和部门绩效来看，业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型，业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型，这样容易引起短期行为和表现行为。易引起短期行为和表现行为。 2. 由于联想是采用末％的淘汰制，所以在实施过程中为给员工由于联想是采用末5％的淘汰制，很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户，很大的压力，有些员工会不择手段挽留客户，一方面会损伤客户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。户的利益，另一方面还有可能导致员工之间的恶性竞争。 3. 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足，不足以让下属联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足，信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄，信服，那他就不是一个称职的领导。中国人比较含蓄，一般不喜欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破，欢当面批评人。联想在这方面可以算是一个突破，但是如果批评不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性，不当或是过头会伤到员工的自尊心，反而会降低员工的积极性，所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟通艺术。

联想的绩效考核值得借鉴的地方

联想的绩效考核值得借鉴的地方
如果你看到联想的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想的特色绩效管理。

“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。

”
个人、团队双指标体系共存
夏伟(化名)刚到联想集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。

原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。

然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多:激励并没有他认为的那样高。

更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆(化名)开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。

夏伟觉得奇怪:公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗?
满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是:虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高:而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强但其团队成绩高。

眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。

这是联想绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团
队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。

联想高级绩考方案

联想高级绩考方案清晨的阳光透过窗帘洒在书桌上，一杯热咖啡散发着浓郁的香气，笔尖在纸上跳跃，思路如潮水般涌动。

作为一名有10年方案写作经验的大师，今天我要为你打造一份独具匠心的联想高级绩考方案。

一、方案背景联想集团作为我国知名的科技企业，始终秉持着“以人为本，科技创新”的理念，不断发展壮大。

为了进一步提高员工的工作效率，提升企业竞争力，联想集团决定实施高级绩考方案。

二、方案目标1.提高员工工作积极性，激发潜能。

2.建立公平、公正、透明的绩效评价体系。

3.促进员工个人成长，提升团队凝聚力。

4.实现企业战略目标与个人职业发展的有效结合。

三、方案内容1.绩效考核指标体系（1）工作业绩：以完成项目、达成销售目标为主要考核指标，占比50%。

（2）工作能力：包括专业技能、沟通能力、团队协作能力等，占比30%。

（3）工作态度：包括敬业精神、责任心、执行力等，占比20%。

2.绩效考核流程（1）自我评估：员工根据自身工作情况，进行自我评估。

（2）部门评估：部门领导根据员工实际表现，进行评估。

（3）公司评估：公司领导对部门评估结果进行审核，形成最终考核结果。

3.绩效考核结果运用（1）奖励：对绩效考核结果优秀的员工，给予奖金、晋升、培训等激励。

（2）改进：对绩效考核结果一般的员工，制定改进计划，督促其提升工作能力。

（3）淘汰：对绩效考核结果较差的员工，进行淘汰或调岗。

4.绩效考核周期（1）月度考核：对员工每月工作情况进行评估，及时发现问题，进行调整。

（3）年度考核：对员工全年工作情况进行评估，为员工晋升、薪酬调整等提供依据。

四、方案实施步骤1.制定方案：根据公司实际情况，制定高级绩考方案。

2.宣传培训：对全体员工进行方案宣传和培训，确保员工了解方案内容和要求。

3.落实执行：各级领导要严格执行方案，确保考核公平、公正、透明。

4.反馈调整：根据实施过程中出现的问题，及时调整方案，使之更加完善。

五、方案预期效果1.提高员工工作积极性，提升工作效率。

联想服务机构奖励办法

联想服务机构奖励办法为提高客户服务质量，鼓励工作先进的合作伙伴，甲方将对有特别突出奉献与表现优秀的维修站、个人给予以的奖励，同时加方还将通过不一致的途径（如：网站、期刊与表彰会等）对合作伙伴的优秀事例给予宣传。

下列所有对奖励项及评选的描述只做基本依照标准，甲方有权利最终确定获奖者资格，并保留对评奖过程及结果的解释权利1．奖励周期：奖励分为年度奖、季度奖与即时奖。

2．年度奖为提高服务质量，鼓励先进，甲方将在每半年以内对乙方进行一次评估，并根据评估的结果对有特别突出奉献的优秀维修站与先进个人给予一定的奖励。

．奖项设置：．．综合奖：最佳平台服务奖、优秀平台服务奖、最佳连锁服务奖、优秀连锁服务奖、优秀单站服务奖．．单项奖：最讲用户满意奖、最佳备件利用奖、最佳店面服务奖、最佳服务器服务奖、最佳笔记本服务奖、最佳外设服务奖、最佳随身数码服务奖。

．．个人奖：管理卓著奖、优秀备件标兵江、优秀技术主管奖、服务满意奖。

．奖励形式现金奖励：联想将以维修费返款的形式对优秀的维修站进行奖励。

●实物奖品：联想以实物奖品作为兑现奖励的方式，获奖个人所在单位有责任保证奖品如实到达获奖者本人手中。

●旅游奖励：联想公司以组织获奖个人及获奖单位旅游单位的方式兑现奖励。

其中旅游费支付给旅行代理公司，旅游费用不低于实物奖品价值。

若获奖人放弃旅游资格，联想将不予做任何其他补偿。

．综合奖评选条件及名额参评单位务必首先符合下列基本条件●转正两个季度以上（含两个季度）的维修站●未出现商业信誉问题●参评维修站不得低于星级●均值不低于●半年内无严重投诉．奖励内容．．最佳平台服务奖获奖条件：●承接三个以上产品线的服务●综合值排名前三名的维修站●总*●总台*笔*服*外*●值相同，按照值排名名额：最佳平台业绩奖名奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标名额：优秀平台业绩奖名奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标．．最佳连锁服务奖获奖条件：●正是分站（甲方承认）不低于两个的维修站●综合值排名前五位的维修站●台*●值相同，按照台式值排名名额：最佳连锁服务奖名奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标名额：优秀连锁服务奖名奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标．．优秀服务站奖获奖条件：●平均月维修量(台式)大于件●综合值排名前五位的维修站●台*●值相同，按照台式排名名额：优秀单站服务奖五名奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标．单项奖评选条件及名额参评单位须首先符合下列基本条件●转正两个季度以上（含两个季度）的授权维修站●台式平均月维修量大于件的维修站●参评维修站不得低于星级●无商业信誉问题●半年内无严重投诉．．最佳用户满意奖获奖条件：●台式均值得分最高的维修站名额：（站）(星级得分相同，去台式最高的维修站奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标．．最佳备件运作奖获奖条件：●备件利用率最高、备件平均在库周期最短的维修站●备件命中率满分●未出现严重备件违规的情况名额：名奖励内容：荣誉奖杯元旅游指标．．最佳笔记本服务奖获奖条件：●平均月(笔记本)维修量大于件的笔记本维修站●笔记本值最高的维修站名额：名（值相同，取值得分最高额的维修站）奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标．．最佳服务器服务奖获奖条件：●平均月（服务器）维修量在前十名的服务维修站●评奖周期内服务器扣款比例最少的站名额：名奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标．．最佳外设服务奖获奖条件：●平均月（外设）维修量在前十名的外设维修站●外设值最高的维修站名额：名奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标．．最佳随身数码服务奖获奖条件：●平均月（随身数码）维修量在前十名的随身数码维修站●匹刚周期内随身数码扣款比例最少的站名额：名奖励内容：荣誉奖杯元个旅游指标．优秀先进个人奖项评选条件及名额数目参评人员在单位或者参评人员须首先符合下列基本条件●转正两个季度以上（含两个季度）的维修站●员工所在维修站半年内无严重投诉●员工所在维修站半年内无严重商业信誉问题●员工在联想服务体系内服务半年以上．．管理卓著奖获奖条件；●维修站站长或者站内第一负责人●所在维修站星级评定不低于级●维修站整体综合考评(台)大于分●维修站内心愿工人正通过率大于分●与本部及大区工作配合情况良好，并做出突出奉献●有较强的创新意识，积极向本部或者大区提出建议并有一条以上被采纳名额：名奖励内容：元等值奖品或者出国旅游名额个（联想支付团费不低于元）．．优秀备件标兵将获奖条件：●备件工程师运作水平优秀，被建工程师积分最高（不一致级别的工程师积分权重不一致）●站内备件运作水平高，被件（台式，笔记本）利用率最高，备件平均在库周期最短●以上两条各占权重名额：名奖励内容：元或者等值奖品．．优秀技术主管奖获奖条件：●通过联想体系认证的中级以上服务工程师，并在本大区技术主管积分成绩排名前十名●季度技术例会检查项得分大区排名前使命，且维修站一次解决率排名前五名，严格按技术主管工作职责执行，定期召开技术例会，并积极参与技术谈论活动●维修站参与技术认证人员的通过率达于●关于举行的各类技术活动，主动的积极配合，并督促站内工程师积极参与，保证每位工程师都纳入到网络家园中来名额：名奖励内容：●参与评选人员在评选期间无服务规范不满及投诉●有良好的服务口碑（客户夸奖）与工作业绩●通过联想体系认证的服务工程师，并在本大区工程师个人积分成绩排名前十名●及时总结维修经验，上半年被采纳的技术投稿数量在件以上。

绩效考核方案流程及考评全解析名企实践联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例

1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力
35
管理者可以影响的部门可改进领域
1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree）可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
7
与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
“管理”的定义 1.决定做什么,然后 2.运用别人去完成工作
1
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标

联想绩效考核体系

2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
供应链部门指标列表1：
各增值链指标分解
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标满意度指标
经营指标
业务指标满意度指标
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
方案设计原则
1. 结果导向,体现团队精神； 2. 打破大锅饭,体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内含5个； 5. 第三方考核.
二、部门绩效考核架构
☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作如质量 •满意度指标：内外客户满意程度
3. 处理申诉的原则：确认事实
考核结果的应用
1. 季度考核 – 薪资浮动GPQ – 调岗或辞退一年中有一次得D,三次得C
2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退
联想考核体系评述
1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来

排序定级之助总含以上
1.原则：定性不排序 2.A级含义：非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大
贡献或在工作方法方面有极大的推广价值.
3.A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工

【品牌战略】联想XX年度绩效评估指南

•----锁定联想干部的关键胜任力
•以客户为中心 •诚信正直 •成就动机 •学习创新 •分析能力 •树立团队愿景 •沟通与影响力 •团队建设
•附件【5品：牌战干略部】联关想X键X年胜度绩任效力评估描述
指南
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•今年绩效评估的重点及变化
•变化1--完善评估体系
•对P 值/团队士气/干部关键胜任力的构建
•年度业绩/能力盘点清单
惑
【品牌战略】联想XX年度绩效评估
指南
•今年绩效评估的重点及变化
•变化3--改进评估方式
•为什么我们要改进评估方式？
• • 每位管理者必须往下看两层： • 元庆要看到总经理 • VP要看到副总经理 • 总经理要看到处经理
PPT文档演模板
【品牌战略】联想XX年度绩效评估指南
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•今年绩效评估的重点及变化
【品牌战略】联想--XX 年度绩效评估指南
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2020/10/30
【品牌战略】联想XX年度绩效评估指南
•提纲
●干部年度绩效评估的目的 ●今年绩效评估的重点和变化 ●绩效评估各阶段的角色和任务
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【品牌战略】联想XX年度绩效评估指南
•提纲
●干部年度绩效评估的目的 ●今年绩效评估的重点和变化 ●绩效评估各阶段的角色和任务
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【品牌战略】联想XX年度绩效评估指南
•今年绩效评估的重点及变化
•变化1--完善评估体系
• 引入P值分析--把部门的”KPI“变“活“
• 将Q 1 至Q 3 部门K P I 的执行情况汇总，对照年度目标进行趋势分析，对部门业务绩效进行总体评价，为干部评估提供支持。

联想电脑公司的员工绩效考核

联想电脑公司的员工绩效考核联想电脑公司成立于1984年11月，当时创业人员11人，初始投资20万元。

联想电脑公司稳健发展，到1999年为止，拥有员工10000余人，净资产54亿元，上市公司市值666亿港币，1999年销售收入203亿元。

在竞争激烈的行业，联想电脑公司为何能立于不败之地？其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素。

让我们来看一看该公司的员工绩效考核。

一、绩效考核的类型、时间o类型：季度和年度考核o时间：季度考核自每季度末至下季度首月15日进行；年度考核按自然年进行。

二、绩效考核的内容、依据o考核内容：表现、能力、工作业绩，以业绩考核为主。

o考核依据：根据企业文化的要求和公司各项规章制度制定相应的内容和标准考核表现和能力；采用《季度工作计划/考核表》考核业绩。

三、绩效考核的打分评定方式o采取员工自评与直接上级打分，部门总经理审核调整的方式；o员工和直接上级先按照满分100分制进行打分；o直接上级将考核得分转换成A、A-、B+、B、B-、C+、C的等级形式，部门总经理审核调整后确定最终结果。

四、绩效考核的工作流程o每季度首月初5日之前递交上一季度的《工作述职报告》和自己打分后的《绩效考核表》，作为本季度绩效考核的依据；同时制定《季度工作计划/考核表》作为下季度绩效考核的依据；o直接上级在员工自评的基础上，依据员工的表现、能力和实际业绩进行打分，并向部门总经理提交考核等级建议；o部门总经理对部门内所属员工的考核等级进行审核，根据情况做适当调整并将考核结果汇总到人力资源部；o在部门总经理审批确定员工考核等级后，直接上级与员工进行绩效面谈，肯定其成绩，指出其不足，提出改进措施，告诉员工其考核等级，听取员工意见和培训需求，同时与员工确定下季度工作计划；面谈结果须经双方签字认可；o申诉：员工如果对考核评定的过程及结果有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉；o考核结果的应用：部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪调整、奖金发放、职务升降、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。

联想集团绩效考核

附件一：绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。

2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。

B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。

B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。

B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。

C：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。

3.等级 A A- B+ B B- CQ值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求1.考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。

部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。

每组人数应在15—30人之间。

非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。

部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。

2.考核排序方案：关于考核排序工作有三个方案供部门选择：方案一：1)排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

案例：联想集团的考核体系

案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，进展到今天已拥有近万名职员，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。

当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源治理，专门是独具特色的考核体系。

联想集团的考核体系结构围绕〝静态的职责+动态的目标〞两条主线展开，建立起目标与职责和谐一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以〝工作流程〞和〝目标治理〞为核心，适应新的组织结构和治理模式的大岗位责任体系。

一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个要紧增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和进展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范畴和职责边界。

宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。

职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一样从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的假设干业务主线确定部门所涉及的要紧职责；依据与部门相邻的部门的〝输入〞与〝输出〞关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。

部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。

工作流程包括工作本身的过程、信息与治理操纵过程。

它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。