经销商管理问题现状(新)
快消品经销商库存现状与优化方案
快消品经销商库存现状与优化方案快速消费品（以下简称“快消品”）是指生命周期短，消费速度较快的消费品，主要包括个人护理用品、家庭护理用品、品牌包装食品饮料和烟酒等商品，具有价格敏感、季节性强和需求波动大等特性[1].快消品销售渠道短而宽，多种销售渠道并存，多采用中间商的分销模式。
快消品的经销商一般为中小型商贸企业，商贸企业通过对商品的购进、运输、存储和销售等业务，完成商品由生产领域到消费领域的转移。
商品的购买、运输、存储、销售是快消品商贸企业的4个基本的业务环节，这4个环节通过库存紧密联系起来，库存管理的效果影响着4个环节业务的顺利开展；反过来，4个业务环节相互作用，也共同影响着企业的库存水平。
良好的库存管理是支撑快消品经营的关键，是快消品经销商创造竞争优势、提高利润水平的重要手段，也是快消品经销商生存和发展的保证[2].我国快消品商贸企业经营现状却不容乐观，企业普遍规模较小，而且布局散乱，经营能力较弱。
企业一般都缺乏科学合理的库存管理方法，没有恰当精确的库存策略，主要依靠经验和感觉对库存进行管理，这样的现状亟待改善。
笔者结合快消品的特点，通过分析快消品经销商库存现状，总结出该类中小型贸易公司库存管理方面存在的问题，并从需求测定、库存分类、订货策略的选择和调整等多个方面，提出针对快消品中小型经销商的库存管理优化方案。
1 快消品经销商库存现状及存在的问题1.1 快消品经销商库存现状及特点1.1.1快消品经销商的库存水平整体较高导致这一现象的客观原因主要有以下两点：①快消品的品牌多、种类多、包装多、规格多，经销商需要对经销商品的每种规格和包装，均保有一定的库存量，从而导致库存水平较高；②客户对快消品的需求少量多次，整体需求水平较高。
零售商采取少量多次的方式对经销商进行订货，且商品的需求预测比较困难，所以，经销商只能采取高库存的方式，来满足零售商的需求；另外在节假日和促销期，产品的需求量往往会大幅增大，为了避免缺货，经销商也会增加库存。
【青岛啤酒营销渠道管理存在的问题及完善对策9100字】
青岛啤酒营销渠道管理存在的问题及完善对策研究引言........................................................................................................................................ - 1 - 1 绪论 .................................................................................................................................... - 1 -1.1 研究的背景与意义 ................................................................................................. - 1 -1.1.1 研究背景 ...................................................................................................... - 1 -1.1.2 研究意义 ...................................................................................................... - 1 -1.2 研究方法 ................................................................................................................. - 2 -1.3 研究内容 ................................................................................................................. - 2 -1.4 国内外文献综述 ..................................................................................................... - 2 -1.4.1国外文献综述 ............................................................................................... - 2 -1.4.2国内文献综述 ............................................................................................... - 3 -2 相关理论概述 .................................................................................................................... -3 -2.1 营销渠道概述 ......................................................................................................... - 3 -2.2 营销渠道管理 ......................................................................................................... - 3 -2.3 营销渠道的功能 ..................................................................................................... - 3 -3 青岛啤酒营销渠道管理现状 ............................................................................................ -4 -3.1 青岛啤酒公司简介 ................................................................................................. - 4 -3.2 青岛啤酒渠道管理现状 ......................................................................................... - 5 -3.2.1 渠道模式现状 .............................................................................................. - 5 -3.2.2 渠道实施方式 .............................................................................................. - 5 -3.2.3 渠道管理现状 .............................................................................................. - 5 -4 青岛啤酒营销渠道管理存在的问题 ................................................................................ - 6 -4.1 渠道模式单一 ......................................................................................................... - 6 -4.2 渠道成本过高 ......................................................................................................... - 6 -4.3 渠道成员管理不当 ................................................................................................. - 7 -4.4 渠道关系不牢固 ..................................................................................................... - 7 -4.5 渠道冲突 ................................................................................................................. - 7 -5 青岛啤酒营销渠道管理优化建议 .................................................................................... - 7 -5.1 渠道模式优化 ......................................................................................................... - 7 -5.1.1 差异化渠道管理 .......................................................................................... - 7 -5.1.2 建立线上渠道 .............................................................................................. - 7 -5.1.3 升级线下渠道 .............................................................................................. - 8 -5.2 渠道成本优化 ......................................................................................................... - 8 -5.2.1 优化终端 ...................................................................................................... - 8 -5.2.2 优化物流 ...................................................................................................... - 8 -5.3 渠道成员管理优化 ................................................................................................. - 9 -5.3.1 选择优质的经销商 ...................................................................................... - 9 -5.3.2 完善经销商档案 .......................................................................................... - 9 -5.3.3 渠道成员激励 .............................................................................................. - 9 -5.4 渠道关系管理优化 ................................................................................................. - 9 -5.4.1 加强信息化建设 .......................................................................................... - 9 -5.4.2 加大对经销商支持力度 .............................................................................. - 9 -5.5 渠道冲突管理优化 ............................................................................................... - 10 -5.5.1 进销存管理 ................................................................................................ - 10 -5.5.2 严格处罚 .................................................................................................... - 10 - 结论................................................................................................................................... - 10 - 参考文献.............................................................................................................................. - 11 -引言中华文化博大精深，酒文化作为我国一大重要的传统文化，不断得到发展。
光明牛奶经销商培训第二篇——团队管理提升
价格管理、生
客户
动化陈列混乱
分销 受制于人
招致不满 厂家
无人可用、发展 缓慢外埠、乡镇 市场一团糟，招
致厂家不满
司机代替业务， 无经验无水平， 经常因业务问 题（价格、日 期）与终端客
户摩擦
终端
出现摩擦
正文·第二章
经销商不愿人力投入的现状及现状分析
经销商需要和团队成员换位思 考
投资回报
老板思维 价值贡献 人员薪酬
• 经销商都要管些啥 • 经销商管理中普遍存在哪些问题
正文·第一章
第一节： 经销商都要管些啥
厂家
经销商
团队 管理
人
财务 管理
财
物流 库存 管理 管理
物
终端 管理
覆盖 管理
事
正文·第一章
第一节： 经销商都要管些啥 经销商
团队 管理
人
请您列举你经销商团队管理中存在的问题：
正文·第一章
不舍得在员工 身上投资
第四章 团队管理感悟分享
正文·第四章
经典案例分享
来自某公司管理人员的自述：
这两天发生了两件事让我对员工管理有了 深刻的认识。 其一是一名实习员工去市场，手机、身份证和 回学校办理毕业手续的车票被偷了。晚上接到 另外一个员工的电话，提议每名员工出一百元， 再帮他买一个新手机，问我同不同意这么做， 我当即表示支持，并讲出我出两百；其二，这 几年除了特别的如同学结婚之类的已经定了不 能改变日期的事情，我们的员工都没有因为私 事请假。
片区销量达成——销售目标 开拓网点——网点开发 产品进店——品项分销 落实厂家产品陈列标准——陈列生动化 直接执行并有效反馈——促销活动 保证合理投入产出比——财务指标 组建、培养导购理货队伍——销售团队 及时进行门店回款——销售货款 维系生意的开展
某企业分销渠道管理现状和优化建议
06
总结与展望
总结
01
分销渠道多样化
该企业已经建立了多样化的分销渠道，包括线上和线下渠道，以及与合
作伙伴的联合销售渠道。这些渠道为企业带来了广泛的客户覆盖和销售
额。
02
渠道冲突管理
企业在分销渠道管理中存在一定的渠道冲突，如不同渠道间的价格竞争
、产品差异化不足等。这些问题对企业品牌形象和市场份额造成了一定
渠道运营成本高
企业在维护和管理分销渠道时需支付高昂的运营费用，如人员薪 酬、广告宣传等。
渠道交易成本高
企业与渠道成员间的交易涉及多个环节和复杂流程，导致交易成 本上升。
渠道风险
市场风险
市场需求变化、竞争态势变化等因素可能对企业分销渠道造成不利 影响。
信用风险
部分渠道成员可能存在违约、欺诈等行为，给企业带来经济损失和 声誉风险。
资源保障
人员保障
组建专业的分销渠道管理团队，负责计划的执行和推进。
资金保障
为分销渠道优化提供必要的资金支持，如用于渠道拓展、促销推广 、信息化建设等。
物资保障
确保分销过程中所需物资的充足供应，以保证销售活动的顺利进行 。
风险控制
市场风险
密切关注市场动态和竞争对手情况，及时调整策略，降低 市场风险。
深入了解当前分销渠道 状况，包括渠道结构、 销售数据、客户满意度 等，为制定实施计划提 供数据支持。
目标设定
根据调研结果，设定明 确的分销渠道优化目标 ，如提高销售额、降低 渠道成本、增强渠道控 制力等。
计划制定
围绕目标，制定具体的 实施计划，包括优化渠 道结构、改进渠道政策 、提升渠道服务等内容 。
汇报范围
01
02
经销商管理心得体会4篇
经销商管理心得体会4篇经销商管理心得体会1经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。
那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
1.销售额增长率分析:分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。
业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。
如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2.回款统计:分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。
如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。
经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3.了解企业的政策:业务员不能够盲目地追求销售额的增长。
业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。
一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。
因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4.商品的库存状况:缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。
经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
5.促销活动的参与情况:经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。
经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。
没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
6.访问计划:对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。
当前市场面临的问题及如何改善的方法
当前市场面临的问题及如何改善的方法一、市场现状1、竞争大；有3000多商户2、仿效之风盛行；只有为数不多的几个大的厂家自己独立设计花型，开发新产品，大多都是仿效别人的产品；3、处于市场转型期；（1）低品质向高品质的转型；（2）杂牌向品牌的转型；（3）千篇一律向独具特色的转变二、客户需求市场销售的旺季已经到来了，客户已开始陆续开始上货已应对旺季的到来，根据客户的反馈和了解，下半年客户主销的还是全棉面料，其中磨毛占销量比重会增加。
由于家纺产品的主要消费者是结婚办喜事的新人，所以对产品要求有婚庆元素，富贵典雅，更契合消费者的需求。
40贡缎是刚进入市场不久的产品，由于和活性133*72相差无几的原因，客户更愿意推销133*72，要让客户真的扭转过来，还需要一定时间。
60长绒棉贡缎是批发市场一年四季都在销售的产品，这个产品自推出以来一直受市场的推崇，客户也乐意做这种高档面料，当前我们这个产品的花型并不是很多，对客户形成不了销售压力，所以公司在这个品种上可以多开一些花型。
大提花印花时近两年风行起来的产品，但根据我对市场的了解，由于它不是全棉的面料，注定只是风行一时的产品，未来很难成为一种像磨毛这样一种常规品种。
天丝这种高档面料由于价格的原因目前在批发市场上的销量一般，春夏季是这种产品的销售旺季，秋冬季就差一点。
三、竞争态势市场虽然面临着很大的竞争，但由于我们产品层次的差别，真正意义上与我们有竞争关系的主要有东帝兴，金太阳、豪申、利佰家、华福、金凤凰等等；虽然只有为数不多的几家，但这几家都是在批发市场耕耘很多年，都有一定的客户市场，如华福。
华福应该说是北方市场客户基础最好的厂家，拿河北来说，几乎每个县城都有专卖店，而这些专卖店客户又多是本地家纺行业经营最好的客户，所以华福在北方市场开拓的很扎实。
但当前它也面临着很多问题；如产品跟不上时代，对代理商太苛刻，产品单一等等问题，以致现在华福下面的客户在一边经营华福产品的同时，还在经营其他的产品，最明显的例子就是现在我们河北石家庄的代理商就是华福的零售商。
中国汽车市场经销商现状
由于整体提高的投资 ， 购买汽车被视为高度投入的行 为， 消费者投入大量精力以保证购买决 策的正确性。是否 买车 ， 买什 么品牌 ， 什么型号 ， 在哪里买 ， 均由众多的因素 影响 。这些 因素中 既包括物质 因素 ， 如出行方便 ， 社会因
相关的地理区域。根据 ２０ ０ ５年政府对汽车经销管道进行 风格。（ ｏ ｄｅｒ １９ ） Ｇ ｏｙａ， ９ ６
规划整治的相应规 定 《 汽车 品牌销售管理实施办法》 所 ，
在今 日世界 ， 基础良好的品牌对持续的市场成功来说
有 汽车经销 商必须获 得汽 车厂商授权方可销售汽车并提 不可或缺 ，他们在招徕新 消费者 的同日 也帮助在现有消 寸 供相应售后服务 。这 使得传统 的小型私人汽车经销 商被 挤出局 ， 而汽车厂商也能够更好地控制他们 的经销 渠道
近年来 ， 中国迅速赶超 日本和欧洲 主要市场 ， 为世 跃居世界汽车市场首位（ １ 。 成 图 ）
图 １ 中 国汽 车 市 场 的 发 展
１ ５
１ ０
５
０
．
中 国市场 的卓 尔不群 归功 于乘 用 车市 场 的迅 猛增 长， 掺杂 了无尽的增长潜力 。经济 的提升使得越来越 多的
样正确评估经销 商表现等等 。
中国已然成为众多国际汽车制造商的销售保 障 ， 他们
消费者占据中国市场新车销售的七成 。近年来稳定 的新 得以在此弥补在其他市场 的销售停滞和销售滑落。譬如 ， 车增长提高了乘用车在汽车市场 （ 包括卡车和 巴士 ） 的份 通用和福特一边在 美国市场与其竞争者厮杀 ，一边 又在
维普资讯
行业Βιβλιοθήκη 砷夯 帆等均已成功开发了自己的汽车 ，再砭独立 目主 的前提
汽车4S店经营管理现状及对策分析
汽车4S店经营管理现状及对策分析摘要：近年来随着汽车制造业及汽车消费市场在我国的迅速发展，整个汽车行业的流通体制发生了巨大的变化。
汽车销售由原来的厂家设立子公司直销及总代理制转变为大量的品牌汽车4S专卖店。
汽车4S店是近年来从国外引进的一种新的汽车销售模式，4S是指集汽车销售(sale)、汽车配件(spare apart)、售后服务(service)、信息反馈(survey)功能为一体的车经营场所。
汽车4S店不仅投资巨大而且对经营面积及经营者的管理水平都有格的要求。
在2002年汽车销售井喷后，大量的汽车4S店拔地而起，绝人部分厂家已经把建立汽车4S店作为自己的主流销售渠道。
但4S店的发展出现了瓶颈，其经营模式存在一定的问题。
本文具体分析了4S店的现状及存在的问题，提出了4S店的发展对策。
一、实习单位东风风神襄阳红牡丹专营店二、公司简介1、襄阳红牡丹实业有限公司成立于2009年7月30日，是经东风乘用车有限公司授权的集整车销售、售后服务、配件供应、信息反馈于一体销售服务中心。
2、经过四十年的发展积累和改革创新、近二十年的合资合作，东风在乘用车领域全面掌握了整车开发、总成开发、整车匹配等核心技术。
东风风神是经过长期的自主开发、集成创新、厚积薄发的，它即秉承“人性、自然、科技”的造车理念，又秉承东风精神，兼备中西神韵，“风神”是东风精神的高度凝练和集中体现，“风神”之“风”，揭示“风神”源自东风，是华人书写在车轮上的骄傲；“风神”之“神”，即精髓、精神，它是精粹的凝练，象征东风的卓越技术和精益品质，同时也将几代东风人自强不息、进取不止的精神一脉传承，并不断发扬光大，同时坚持市场导向、自主开放、集成创新的研发针，是汇聚东风40年造车经验和近20年轿车领域合资合作的积累，经1000余名工程师历时4年开发的全新车型；其次我们东风风神襄樊红牡丹专营店拥有数位经过厂家格挑选和专业培训的销售顾问每天都在为前来看车的客户提供专业和优质的服务。
论娃哈哈中间商管理存在的问题及对策
分类号密级公开UDC 编号学士学位论文题目：论娃哈哈中间商管理存在的问题及对策******学号：**********院系：商学院专业：市场营销指导教师：程浩然老师申请学位：管理学学士学位二〇一二年十二月声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得玉溪师范学院或其他教育机构的学位或证明而使用过的材料。
学生签名：日期：摘要娃哈哈作为中国知名民营企业，中国饮料业的巨头。
本文以文献研究法为主要研究方法。
通过对娃哈哈中间商管理的研究，总结其中的优势和娃哈哈运行多年的渠道管理系统，尤其是中间商管理方面上存在的问题。
最后对这些问题提出供参考的解决方案。
娃哈哈在目前多变而激烈的竞争环境里面必须做到与时俱进。
在未来的道路上对渠道不断优化和改革，不断保持与经销商的紧密联系，根据市场具体的信息和环境做出相应的决策。
关键词：娃哈哈；渠道；中间商；管理目录引言 (5)一、娃哈哈渠道管理现状 (6)（一）渠道历史 (6)（二）渠道基本构架 (6)（三）联销体—中国新式营销经销商系统 (7)二、娃哈哈中间商管理 (7)（一）中间商选择方法 (7)（二）激励管理 (8)1.返利激励 (8)2.间接激励 (9)（三）冲货、串货管理 (10)（四）物流管理 (11)三、娃哈哈中间商管理存在的问题 (11)（一）联销体的危害 (11)（二）中间商的心理对娃哈哈中间商管理的危害 (12)（三）物流平台的问题 (12)（四）信息化网络渠道弱 (12)三、娃哈哈中间商管理问题的解决方案 (13)（一）对联销体进行优化改革。
(13)1.针对个人问题解决方法 (13)2.加强终端控制力 (13)3.对于新产品难以推出的问题，采取主打策略 (13)4.转变模式，进入一线、二线城市 (13)（二）消除中间商心理对中间商管理的危害，化不利为有利 (14)（三）搭建合理的物流平台 (14)（四）建设信息化网络，搭建合理有效的网络化渠道 (14)四、总结和展望 (15)致谢 (16)引言杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
销售团队易出现的管理问题分析及解决办法
销售团队易出现的管理问题分析及解决办法周潇隆面对市场营销这个大课题，我们往往把它看成是战略问题，套上了至高无上的思想光环，但是营销战略的成败关键在于具体战役和战术。
我们必须看到市场营销的整体性、连贯性和秩序性，其理论的基石是团队组织与管理的实践平台。
当大家都把目光都聚焦在“金点子”、“营销大师”、“策划案”、“专业咨询”上时，往往忽略了销售团队的存在和基础管理的完善，让销售过程的组织与管理变成了最薄弱的环节，使很好的营销策略流于形式，达不到预期的目标。
笔者结合实际工作经验将销售团队组织管理过程中易出现的问题进行分析和归纳，并提出一些改进意见，供大家参考。
问题1：销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。
管理分析：管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定了管理并不是一成不变或等同于机械流程。
没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占60%。
当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。
针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。
解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗和专项理论培训，并有针对性进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。
其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。
最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多的去考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。
当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。
上海大众营销管理中存在的问题及对策
上海大众营销管理中存在的问题及对策摘要中国汽车工业在国家不同的经济背景下，经历了几个发展阶段：汽车市场由计划经济市场向市场经济转变，又由一般市场经济升级为产品充分竞争时代。
在汽车工业的革新与发展下，汽车技术不断进步，制造成本得到了大幅优化，汽车后服务市场日趋成熟，汽车也由奢侈品变为一般消费品走进了千家万户。
在最近的十年间，中国汽车产业迎来了黄金的发展阶段，众多汽车合资企业拥入市场，一定程度上提高了产业标准；自主品牌也不甘示弱，利用政策优势加大自主创新，参与市场竞争，共同争夺潜力巨大的国内乘用车市场。
在国内汽车企业中，上汽大众通过几十年的深耕细作，凭借超前的营销模式、科学的营销策略、优势品牌的打造、丰富的产品布局以及优秀的服务理念在市场中脱颖而出，迅速成为了国内汽车行业的领军企业。
无论是整体产销量还是单车型产销量，都为中国汽车工业创造了奇迹。
本文通过对于上海大众的汽车营销管理现状进行分析，对于上海大众营销管理存在的问题，最后提出了上海大众营销管理的对策建议。
通过本文的研究的成果能够完善上海大众的营销管理能力，更好的促进上海大众的发展。
同时也为同行业企业提高营销管理能力提供一定的理论上的借鉴。
关键词：营销管理；上海大众；营销论文类型：应用研究目录第1章绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究意义 (1)2相关理论概述 (3)2.1营销管理内涵 (3)2.2营销管理内容 (3)3上海大众营销管理现状以及存在的问题 (4)3.1上海大众营销管理现状 (4)3.1.1价格营销管理现状 (4)3.1.2渠道营销管理现状 (4)3.1.3促销营销管理现状 (5)3.2上海大众营销管理存在的问题 (6)3.2.1产品市场定位模糊 (6)3.2.2品牌竞争力弱 (6)3.2.3渠道管理困难 (7)3.3.4促销力度弱 (7)4上海大众营销管理对策建议 (8)4.1产品市场精准定位 (8)4.2提高品牌竞争能力 (8)4.3渠道管理能力的提升 (9)4.4提高产品促销能力 (9)致谢 (11)参考文献 (12)附件： (13)网络学院毕业论文独创性声明 (13)毕业论文知识产权权属声明 (13)第1章绪论1.1研究背景汽车工业的快速发展，离不开国家政策的引导与大格局战略。
中国汽车4S店经营现状及汽车用品经营现状报告
中国汽车4S店经营现状及汽车用品经营现状报告目录:第一部分:汽车销售市场经营现状及出路一、汽车经营市场现状1、高库存2、高成本3、利润下滑4、行业竞争激烈5、出路:售前红海，售后蓝海二、汽车后市场时代第二部分:汽车精品市场经营现状及出路一、汽车4S店精品经营现状1、4S店汽车用品管理及经营模式2、汽车4S店精品销售情况3、4S店产品采购标准4、汽车用品经营满意度及障碍5、4S店汽车用品经营现状总结1) 缺乏汽车用品经营的核心经营能力，导致汽车用品销售情况不理想a、从市场战略上，缺乏对非主营业务(汽车用品项目)的重视程度b、管理上，滞后的管理模式制约业务发展需要c、市场营销上，缺乏专业的营销技能和专业销售人员2) 在汽车用品经营上存在诸多顾虑，寻求外界的合作与扶持a、产品的选择和采购b、经营管理6、改善汽车4S店经营汽车用品的对策建议1) 4S店方面2) 汽车用品生产厂家和流通商方面3) 行业协会方面二、结束语正文第一部分:汽车销售市场经营现状及出路一、汽车经营市场现状汽车作为消费品迅速走入中国家庭的近十年，也是中国汽车产业以及汽车市场迅速壮大的十年。
自1998年广本、别克、奥迪率先在我国建立汽车品牌专卖店以来,这种形式得到了制造商的青睐。
装备精良的维修区、现代化的设备和服务管理、高度职业化的气氛、保养良好的服务设施、充足的零配件供应、迅速及时的跟踪服务体系,浓厚的品牌概念、紧密的产销关系，迅速被国内诸多厂家复制蔓延。
2002年后，汽车消费呈现井喷式增长，同时与汽车消费相关的行业尤其是4S店也如雨后春笋般兴起。
近几年各大车企掀起扩张网点的热潮。
截至2006年10月，工商联汽车经销商商会统计数据显示，全国已有汽车4S店近1万家。
而在高速发展的背后，却往往也会同时存在着不少弊端。
汽车4S店作为中国目前汽车销售的主流模式，由于前期盲目扩张加上管理不善,先天“短板”开始凸显:投资大、运营成本高、营销同质化、盈利捉襟见肘等，这些都增加了4S店的销售压力。
汽车4S店的现状和问题分析
而国内许多销售人员却不懂汽车知识，有的销售人员为了多卖车甚至误导消费者，传达不正确的信息，致 使产品纠纷一旦出现，消费者和经销商“扯皮”不断。
而且由于营销队伍专业化程度低，高素质的营销管理人才奇缺，品牌专卖所倡导的营销理念、营销战略以及营 销手段也难以贯彻执行。
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因此，目前一些品牌的售后服务机构主要是汽车生产企业或特约维修站， 具体的服务行为一般由维修厂实施，而许多汽车企业又很少对人员进行系统培训， 致使维修厂售后服务水平较低，缺乏专业化、高水平的汽车修理硬件设施和训练有素的维修、服务团队，造成维修配件、维修技术、甚至维修设备等方面对汽车企业的高度依赖，而使经销商落入汽车企业的控制之中。
汽车4S店的现状和问题分析
汽车业的迅速发展，制度管理的完善度跟不上导致汽车市场的管理不到位，从而造成缺乏竞争，服务品质下降。 而规定的禁止跨区域售车也是争一只眼闭一只眼。因此，汽车行业茁壮健康的成长需要有关部门的规范。目前，汽车4s店的现状和问题主要有以下：
二、销售人的专业程度低
营销队伍专业化程度的影响在国外成熟的汽车市场，要成为汽车销售人员，必须具备一定的资格，达到一定的标准。汽车销售人员主要由经过汽车生产企业系统培训的专业技术人员来担任， 销售人员对汽车技术和知识非常了解，从某种程度上讲，销售人员是在向消费者销售服务、销售技术，而不是简单地向消费者销售一辆汽车。
一、售后服务的混乱
1、售后服务汽车服务指由汽车生产及服务性企业向汽车用户提供的与汽车相关的各项活动、利益或满足感。汽车市场营销中的服务已成为实物产品市场竞争的重要手段，优良的服务为产品提供了较高的附加价值，并构成竞争优势的巨大潜力。但汽车作为高价值的大宗消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很 难达到“三位一体”或“四位一体”的要求，“前店后厂”式的售后维修服务形式尚未健全。
公司经营管理现状分析总结与问题改善建议
公司经营管理现状分析总结与问题改善建议
刚刚过去的202*年，是公司发展史上最最艰难和极不平凡的一年。
面对严峻复杂的经济环境、走势多变的市场形势，公司上下科学把握发展大势，自觉遵循市场规律，化挑战为机遇，统筹施策，主动作为，积极谋变，依靠各级领导干部和广大员工的聪明才智和积极性，实现生产、销售等主要经营指标符合预判、好于预期，优于可比公司，推动各项工作总体推进、协调发展，呈现出良好的发展态势。
下面根据本人对公司实际情况的了解，对公司现有的运作模式和经营状况大致分析如下：
今年是公司成立十周年。
如按照人生来划分，正处于风华正茂的青春时光；如从大自然来讲，正好比早上八、九点钟的太阳。
朝气蓬勃，蒸蒸日上。
目前，公司正处于爬坡过坎、转型发展的关键时期，使命光荣、任重道远。
希望我们董事会和经营班子在新的一年里，能够同心同德，依靠各级领导干部和全体员工的群策群力、顽强拼搏，全面实现202*年度各项经营目标。
中国汽车经销商生存现状调查报告
中国汽车经销商生存现状调查报告目录1、下半年车市洗牌在即经销商数量或将减少1/3 (1)一、各地经销商发展现状 (4)2、年增至少50家经销商北京车市恐消化不良 (4)3、圈钱或融资广东经销商即将劲吹上市旋风 (6)4、七月车价触底？成都经销商库存超出预期 (9)二、中国汽车经销商集团步入快速发展期？ (11)5、长安福特经销商全方位服务竞赛拉开帷幕 (11)6、吉利拟梳理经销商网络三品牌独立销售 (13)7、上汽在京发展双品牌经销商名爵销售独立 (14)三、经销商的座次如何决定？ (15)8、经销商排名面临全盘洗牌 (15)9、经销商话语权由市场决定 (16)10、人才资源是经销商面临的最大挑战 (17)2009年度中国汽车经销商50强排行榜名单 (19)1、下半年车市洗牌在即经销商数量或将减少1/3“现在有很多家4S店根本不盈利，因为经销商把厂家返利的点数都拿出来让利促销，有些让利甚至高于厂家的返利点数，只为冲量。
”近日，一位业界资深人士透露，最近东莞有两家4S店正在找买家随时准备转让。
据了解，这两家4S店已连续亏损几年。
“其实撑不下去的4S店远不止这两家，有的只是在硬撑罢了。
”从全国的统计数据来看，5月国内乘用车销量仅为47.8919万辆，环比上月下降两成左右，主流车企几乎全线出现环比明显下滑，部分企业下滑幅度甚至达到30%以上，部分专家认为：“这是中国车市在经历爆发性增长后的理性回归，尽管车市环比出现下降，但同比仍然保持增长，预计今年销量仍可增长15%-20%。
”而从东莞车市来看，上半年有四个月上牌量均超过1万辆，可以说是有一定增长，但增幅明显放缓了。
然而增长的数据却掩盖不了经销商的苦恼。
“我们一个月是卖了300辆左右，但是看看门口停放的库存车，还有停放在其他地方的库存车，你就可以想象我们的日子并不好过。
”一位丰田经销商向记者诉苦，现在卖车大环境不理想，东莞汽车增量放缓是正常的，经销商的日子并不好过。
经销商面临的六大难题
经销商面临的六大难题一、赊欠风险赊欠，不仅是我也是大家在市场上听到经销商、零售商抱怨最多的一个词。
特别是、、的经销商，赊欠比例太高，最多的达到70%以上了。
现在赊欠已经成为农资销售行业一个十分突出并且困扰大家的难题。
很多经销商、零售商年终时候还收不齐帐，甚至有很多坏账、死账。
一路上拜访的客户，一提到赊欠，大家都有说不完的委屈。
不管是哪个层级的，都有着这样或者那样的赊欠经历。
但是越来越多的时候，这种赊欠变味了，厂家没有现款不发货，零售商不赊欠不发货。
经销商夹在中间，两头不是人，有苦没处说。
要改变这种现状，首先要提高农资销售的门槛，前几年那种谁都可以卖的局面只会加剧这种现象发生。
目前国家政策的调整，农资销售进入难度逐步提高，对于这一现象有着根本的改善。
其次，逐步提升服务水平及品牌意识，让零售商及消费者在思想上进行改变。
二、推广乏力农资推广看似风风火火，全国各地一到销售旺季，电视广告、宣传车、站店推广搞得不亦乐乎。
但是，在这风光的背后，又有几个人看到了我们农资推广的乏力和无奈。
推广乏力主要表现在虚假宣传、夸大宣传，而忽视产品本身。
从会议宣传、海报宣传、广播宣传、电视广告宣传，农资行业已经慢慢走向了新时代，但是新形势下我们却发现越先进越乏力。
原来农民会因为专家的一句话而跑去专门买这个产品，或者会因为一海报而选择其他的产品。
但是现在农民会农民不愿意去听，觉得是在卖狗皮膏药；广告不相信，觉得是在坑大家钱。
想想，为什么会这样，这些都是我们自己造成的，怨不得别人。
很多经销商不愿意厂家去做推广，为什么？就怕你们夸大宣传。
所以，一切都要在诚信的基础上进行。
其实我们的推广并不乏力，而是由于种种原因导致了推广繁荣假象背后的乏力。
只要我们做到实事，我相信，繁荣会再现。
三、库存积压首先，要做好销售预测，适量进货。
这需要厂家协同经销商一起来完成，这样，就不会导致厂家压货造成仓库转移。
要根据农资产品的销售速度来决定农资产品的进货量，保证有一定量的库存，为销售储备充足的货源。
经销商库存管理及如何预防和处理老货龄产品
= 本次的
存货箱数
本次需要 的订货
量
普通客户的库存管理 – 举例
• 上次的总存货箱数 • + 上次订货箱数 • - 本次的存货箱数 • = 零售商售出的箱数 • X 乘以1.5倍 • = 供应存货需要量的150% • - 本次的存货箱数 • = 本次需要的订货量
10 8
-4 = 14 X 1.5 = 21
例： 某客户本月目标20万元，上周抽查库存2000件，本次抽查的 库存为1500件。库存可用天数为多少？
库存回转系数＝
200000/70
(2000+1500)/2
＝ 1.63
库存可用天数＝30/1.63=18天
库存状况不良，加紧消货库存。
先期预防
培训经销商库存管理意识
经销商库存管理现状:
1、厂家业务人员无库存管理意识。合理的库存管理对公司\经销商 来说尤其重要,能够做到仓储面积最大化,资金周转最大化,临期产 品数量最小化。
托盘打底,一层9
箱货,10位层高管理
离墙20-40CM
货物区 货物区 货物区
滞销区:目的是 让经销商一进 仓库就能看到, 须赶紧销毁
货物区 货物区 货物区
办公室
进口
出口
间隔60CM,每个货 物区之间保持这距 离
马
路
散货区:用 于终端补货
门口50CM挡鼠板
离马路远为进口,离 马路近为出口
货位卡
产 品 名: 规 格: 口 味: 入库时间: 货 龄: 件 数:
4、定期检查其他渠道产品数量,如BCD类店,对临期产品要求经销商 及时回收,集中处理,对过期产品必须回收,进行换货处理,再集中销 毁。
5、对过期产品,请销售人员注意,必须亲自在场,拆包进行销毁,千 万不要回收回来不管不问,否则后患无穷。
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经销商管理问题现状
新经销商的开发成本越来越高
¨ 有些新经销商只是一直在接触，但迟迟不能启动正式合作
¨ 有些新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件¨ 在合作初期，经销商的信心难以建立起来
¨ 经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略
¨ 经销商不愿意承担市场费用
¨ 经销商没完没了的伸手要费用
¨ 有些经销商先斩后奏，自作主先花钱，然后找厂家报销
¨ 经销商虚报费用
¨ 下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上
¨ 经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里
¨ 有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道
¨ 有些野心大的经销商不断要求扩大区域，又没配套的资源和能力
¨ 厂家业务经理与经销商确认好的方案, 常常被打乱
¨ 有些经销商越来越懒,什么事情都希望厂家的人来做
¨ 经销商老板对业务积极，但其下属不积极，不得力
¨ 经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略
¨ 经销商在备货上卡的很死，坚决不肯多备货，导致缺货，影响销量
¨ 厂家投向二级分销，零售终端或是消费者的资源被经销商中途截留
新老经销商交替中出问题
¨ 有些经销商资历较深，水平太高，厂家业务人员难以达到其对接沟通水准
¨ 有些经销商老板常年说没钱，打款像割肉
¨ 经销商把一些小事情小钱死抓住不放
¨ 经销商老板总是让下属会见厂家业务经理，没事别找我，有事更别找我¨ 有些经销商老板则是不让厂家业务人员见到下属，刻意进行阻隔
¨ 经销商对厂家的业务经理不够信任，存在防范心理，要点客户资料都不给
¨ 厂家业务经理的诚恳建议和重点强调, 经销商往往听不进去
¨ 经销商在厂家总部领导面前很老实
¨ 或是干脆直接越级找厂家领导，完全不把对口业务人员放在眼里
¨ 常常有第三者（例如老板娘）跳出来, 干扰沟通/谈判/执行
¨ 经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放
¨ 经销商总是质疑厂家所颁布政策，说不公平
¨ 经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼
¨ 经销商之间的横向信息传播能力很强，甚至是串联起来对付厂家
¨ 有些经销商遭遇突发性意外事故，生意直接停盘
¨ 有些经销商老板的精力开始转移到别的生意上，对经销生意兴趣下降，并抽走资金
¨ 有些经销商老板的注意力转移到别的爱好上，打打牌，吸点四号，或是包养点什么
¨ 经销商对厂家的业务人员出现反污染，厂家的业务人员很快被经销商拖下水
¨ 某经销商生意总盘大，某个厂家的项目占比太小，经销商老板压根就不重视
¨ 有些经销商满足于现状，小富即安，停滞不前，缺乏上进心
¨ 经销商不肯建立业务团队，坚持自己亲自跑业务
¨ 经销商不重视生产企业及产品品牌的维护，滥用品牌
¨ 经销商公司的内部管理混乱，作业效率低下
¨ 厂家的经销商类型规模特点多样化，难以实施一致化的管理手段
¨ 经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推
¨ 厂商的合作关系较为松散
¨ 竞争对手抢夺经销商
¨ 经销商被同行实施抢夺性打款压货
¨ 新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商
厂家业务人员管理经销商的过程中，所出现的问题，笔者的统计是有一百三十多
个，这里所列的，只是些常见性的。
那么，基于这些常见提，各位销售业务人员可以自己对照一下，你所遇到的问题比例有多少。
若超过一半以上，那么这个经销商管理，对你而言就是个难题，或者说，你还没有办法有效的搞定这个经销商。
伟大领袖毛主席教导我们说：“这世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，这经销商管理工作中出现这么多的问题，背后肯定是有原因的。
那么这些原因是什么呢？若是找些厂家的业务人员就这个问题来探讨一下，得到的答案无非是这些：
我们的产品没有竞争力，价格没优势，品牌没有影响力，厂家投入太少，内部配套因素不到位，市场遗留问题竞争对手太厉害，现在生意都不好做，经销商都是小农意识等等。
可是，很少有听到厂家的业务人员，在经销商管理难这个问题上，能主动在自己身上找原因的，承认自己存在能力的欠缺，或是自己的工作有过失的。
绝大多数厂家业务人员都是把问题的原因推卸到厂家、经销商、竞争对手，乃至是市场环境等客观因素方面，甚至是推的干干净净，和自己一点关系都没有，可能吗？
经销商搞不定，自己是第一责任人！
若不是不接受这个说法，笔者列几个问题，请对照检查：
1. 你真的了解经销商吗？
我们随便找几个简单的问题，经销商老板的生日是几月几号的？老板儿女的生日是几月几号的？老板身上有什么慢性病？公司的工资发放日是哪一天？了解是有效合作的前提，若是连这些基本的了解工作都没做到位，谈什么有效合作和管理。
2. 会检讨吗？
遇到问题会不会在自己身上先找原因？还是习惯性的责任推卸到别人头上？知不知道自己的问题出在哪里？是否有勇气敢于承认自己的无能和懒惰？我们也许做了一个伟大的人物，但要做一个敢于担当的人。
3. 你的业务技术有创新吗？
也许你自认为掌握了很丰富的业务技术，可是你别忘了，你所掌握的业务技术，很有可能在十年前，某个厂家的业务人员就已经熟练掌握并运用了，经销商早就见识过了，现在还玩这一套，怎么可能会好效果。
并且，当前绝大多数厂家
的经销商管理思路都是差不多的，同质化非常严重，虽然我们的技术和方法单独来看没有问题，但出现高度同质化时，效果必然是越来越差的。
4. 你的沟通技术如何？
做生意就是做人，做人的起步就是学会说话，你真的会说话吗？或者，在沟通的时候能把话听清楚，讲清楚吗？
5. 有得罪过的经销商吗？
主管上的得罪经销商，正常的厂家业务人员干不出来这个事，但是，无意中呢？无心之过呢？甚至，你知道说那些话，做哪些事会得罪经销商呢？在实际的经销商管理工作中，几乎每个业务人员都干过得罪业务人员的事，区别是有些业务人后来员明白了，刹车了，有些业务人员在看这个文章时，还在得罪经销商，具体又是怎么得罪的，我们在后面的文章中会专门介绍到。
6. 在管理客户管理市场之前，你管理好自己没有？
古语有云：“一室不扫，何以扫天下”，作为一个厂家的业务人员，若是连自己都没有管好，怎么可能来有效的管理经销商？这自我管理包括基本的形象仪表管理，时间管理，预算管理，规划管理，工作事务的分类与跟进管理等等，同时，做好自我管理工作，也是在经销商面前体现自己的基本素质，一个思绪混乱，时间概念模糊，甚至连个手提包都乱七八糟的厂家业务人员，怎么可能让经销商放心？
厂家业务人员的个人发展问题，是一个综合的系统工程，其中，对经销商的管理问题是其中一个很具有现实意义的问题，既是涉及到个人的基础打造，更涉及到业务人员在企业的生存地位确立和职业发展，在接下来的文章中，我们将就厂家业务人员对经销商的管理问题，展开一系列的问题分析，思路明确，方向建立，结构设计，技术方法等方面的深入研究。