社会服务项目管理期末复习

根本性问题为什么要学习社会服务项目管理

在社会服务领域运用项目的方法开展工作与服务

1利用项目管理方法开展工作，能够很好的进行社会服务项目评估

2对于提高服务质量有重要作用

3可以使服务项目申请者重申自己的宗旨，明确自己的服务目标

1可以是服务活动更加科学化和指向既定目标，使活动理性化

2有利于服务机构合理的利用福利资源，节约资源，实现更大的社会福利效果

总之，项目制度比较强调社会服务的效率和可交代性，有力的促进社会服务的发展，也可

以提高社会服务机构的接受程度。

项目

项目是指在一定时间内为了达到特定的目标调集到一起的资源组合，是为了取得特定成果而开展的一系列相关活动

项目的特征

1明确而具体的目标

2较明显的时间特征

3社会性的集体活动

4各种资源的动员和组合

5非重复性

6项目需要具体实施

项目管理的含义

通过一些技术/方法对项目过程的管理，包括计划、控制、评估等工作，确保按时、按预算、依据规范达成理想的目标。

非盈利组织的项目

同样关注：

目标的实现效率、成效范围、资金、时间、质量

更加关注

需求/问题的分析“因需求而在，因使命而生”

强调利益相关群体的参与和利益体现

社会效益

四个确保：

1 确保按时

2 确保按预算

3 确保有效（目标达成）

4 确保高效（工作效率、资源最大化）

计划通过设计项目实施计划进行管理是项目管理的重要内容

项目管理计划的内容可以分为以下几个方面

①

②

③

④

⑤

⑥

⑦ 项目的意义和目标 项目的范围 项目的具体内容 实施项目的基础与方法 项目组的人员构成 项目实施的预期成果 项目实施的时间安排与资金预算

计划的重要性在于

1 他确定了执行 监控和结束项目的工作方式和工作方法等全局性内容

2 是其他各子计划制定的公式依据和基础 从整体上制定有序进行项目工作

组织

分工和协作 分工的合适 优劣

一 组织的形式

1 直线式组织形式

项目经理

项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式 组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速； 但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。

2 职能式组织形式

职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作 用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。

3 直线职能式组织形式

项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式 的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主 要适用于中小型项目。

4．矩阵式组织形式

项目管理组织呈矩阵状。加强了各职能部门的横向联系，具有弹性、应变能力强。但协调工作量大，可能产生矛盾指令。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目

5. 事业部式组织形式

按地区或工程类型而设立事业部,有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。

具体的优点:

1政策、工作程序和职责规范十分明确；

2垂直型权责结构，能实现很好的工作控制；

3在已有的专业化生产上容易采取大规模生产；

3管理权力高度集中，便于最高层领导层对整个企业实施严格的控制。

项目的组织机构图

二树立规矩项目章程

三资源的分配

预算的分配

（1）自上而下的项目预算

这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉（判断）。这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。首先，由项目的上层和中层管理人员对项目的总体费用、构成项目的子项目费用进行估计，这些估计的结果给予低层的管理人员，在此基础上他们对组成项目或子项目的任务和子任务的费用进行估计。然后向下一级传递，直到最底层。

这种预算方法的是，当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题，有时甚至导致项目失败。

人们通常认为，项目预算的过程是一个零和博弈，一方的获得意味着另一方的损失。其间

充斥着权利的争夺和激烈的竞争。

自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。

（2）自下而上的项目预算

自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。和自上而下预算方法一样，自

下而上预算方法也要求项目有一个详尽的WBS。自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势。例如，当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时，他们就会过高估计自己的资源需求。这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分，需要加以削减，从而陷入一个怪圈。

自下而上预算的优点是，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于

基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。

现代的预算方法

零基预算法又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

零基预算法与传统的调整预算法截然不同，有以下三个特点：

1.预算的基础不同

调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

2．预算编制分析的对象不同

调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。3．预算的着眼点不同

调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算

除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

领导

领导

激励

对不同的人要有不同的激励方法

对员工马斯洛夫双因素理论

第一,薪酬是最重要的保健因素;第二,NGO的组织宗旨是有别于其他盈利组织的特

殊激励因素;第三,成员与组织间的心理契约是留住成员的重要保障,并通过对申请

者价值观的考察,对组织成员的工作设计,以及强化组织成员的动机三方面,以增强

成员与组织之间的心理契合程度。

对志愿者1 要让志愿者感到有意义

2要留给志愿者一定的自立的空间

3要让志愿者感到学有所获

激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作

环境，来满足志愿者的外在性需要。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，而有一些志愿

者是完全不要回报的，所以适当的奖励和人文关怀组织基本可以做好，但是对不求回报的

人加以批评甚至惩罚似乎从情理上有些不妥。而另外一方面也表现出中国非营利组织中与

其他企业的不同之处，因此对志愿者的激励尽管方法各异，但应当遵循以下原则：•可

采取不同的渠道或明确的方式向志愿者表示感谢及表彰；