浅析杰克.韦尔奇的人力资源管理
韦尔奇的员工管理法则
韦尔奇的员工管理法则这是一篇由网络搜集整理的关于韦尔奇的员工管理法则的文档，希望对你能有帮助。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
”趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
用中国话来说，就是以霹雳手段显菩萨心肠。
不过，被裁掉的员工，不见得都认可韦尔奇的这种做法。
不管对韦尔奇怎么评价，他在裁员中提出的注意事项，值得其他经理重视。
韦尔奇认为，裁员也应当区别对待。
对于违背了诚实正直品行要求的员工，不能有半点犹豫，必须果断处理，迅速解雇。
但需要注意的是，“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。
”对于经济低迷而导致的'裁员，属于不得已而为之，这就需要坦诚相待，取得员工的理解和体谅。
对于业绩不佳而辞退者，要说明公司的要求和本人的差距，让其走得心服口服。
无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这是保证裁员公正性的关键。
不坦诚相待，拖延推诿，是裁员中容易犯的严重错误。
韦尔奇还提醒经理们，在员工离开公司时，务必遵守两个原则：不要让人感到惊讶，尽量减少员工的羞辱感。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人(包括所出售企业的3.7万人)。
韦尔奇解释说，那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为现代管理领域的传奇人物，被誉为改变了通用电器公司文化，推动了公司的成功发展。
他的成功秘诀包括领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
首先，杰克·韦尔奇具备卓越的领导力。
他以身作则，展示出坚定的决心和领导风范，他不仅要求员工具备技术能力，还要求他们具备高度的道德和稳定的性格。
他认为员工应该忠诚于公司，并为公司的长远发展着想。
他通过公司内部竞争和激励制度，激励和鼓励员工的创新精神与责任感。
其次，韦尔奇重视战略规划。
他提出了“第一、二、三”原则，即将公司业务分为三个类别：第一类为领导者，第二类为优势和有潜力的业务，第三类为低效或不具备市场竞争力的业务。
他将更多的资源和精力集中在一、二类业务上，以实现公司的长期稳定增长。
他还鼓励员工提出优化和创新的建议，以寻求业务增长的新机会。
其次，韦尔奇重视团队合作。
他认为团队合作是公司成功的关键因素之一。
他提出了“放弃最差的10%员工”的原则，以鼓励员工积极进取并保持竞争力。
他鼓励员工通过合作和共享知识来提高整个团队的效能。
他还注重通过培养和发展员工的能力来构建强大的团队，他认为公司的领导者应该扮演良好的教练角色，帮助员工实现个人和职业的成长。
最后，韦尔奇重视持续创新。
他推崇“两只野马”的概念，即公司需要保持战略性领先，同时也要维持经营主导地位。
他鼓励员工积极创新并追求卓越，他认为只有通过持续改进和创新，公司才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
综上所述，杰克·韦尔奇的成功秘诀在于他的卓越领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
他通过激发员工的潜力和创新精神，推动了通用电器公司的发展。
他的成功经验可以为其他企业领导者提供借鉴和学习。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的成功秘诀不仅体现在他所倡导的领导风格、战略规划、团队合作和持续创新等方面，还包括他对组织文化的塑造和人力资源管理方面的突出成就。
优胜劣汰的用人原则
优胜劣汰的用人原则管理专家认为，领导者在选用人才时，一定要择优而用，因为只有遵循优胜劣汰原则，企业才能持续发展。
在这个方面，美国通用电气公司就做得很出色。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇被媒体称为“全球第一CEO”。
他曾经说：“在通用电气公司里，发现合适的领导人是最重要的。
”在一次有500名高级经理参加的会议上，他恳切地号召：管理者要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。
B级领导人要保持价值并继续进步。
对于那些没有融入到公司价值观中的、没有什么正事干的C级领导人要坚决撤下。
奥卡姆剃刀法与韦尔奇的末位淘汰制有着异曲同工之妙。
韦尔奇对手下的经理说：“你们花太多功夫去使C级员工转变成B级员工，这是一项枉费力气的工作。
在我们这家超一流的公司里，只能存在A级员工，而且我们能得到我们想要的任何人才，并将好的报酬给他们，给他们以更多的机会。
对于C级员工，不要花太多时间使他们转变为B 级，早点把他们剔除是最高明的选择。
”杰克·韦尔奇在用人问题上曾这样说道：“我们正在成长，我们的工资是有弹性的。
我们不能失去一个A级员工，这场比赛全看他们的了。
把我们在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成A级会议，每次都谈论最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们，因为他们才是企业的未来。
”“而C级员工在任何团队、任何层次都是很大的障碍，假如支持一个C级员工，那谁也成不了A级员工。
如果裁掉C级员工，市盈率达38倍的障碍就被清除了，你的某些B级员工将成为新的C级员工。
你要做的就是无情地重复这一过程。
一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员，正像我以前说过的，这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望你。
你必须有勇气辞退C级员工，有胆量雇用最好、比你更好的人，为全球高素质的人才去冒险。
我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长，在更多的领域有更多的机会，所以要好好利用这些条件，利用A级员工去创造更大的财富。
纪念杰克·韦尔奇：最懂HR的CEO
纪念杰克·韦尔奇：最懂HR的CEO与愿意思考的HR一同成长据CNBC 3月2日报道，通用汽车前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）逝世，享年84岁。
美国总统特朗普通过社交媒体表示，“杰克·韦尔奇是一个商业传奇，再也没有像'中子弹’杰克那样的企业领袖了。
他是我的朋友和支持者。
我们一起做了很棒的交易。
他永远不会被忘记。
我向他了不起的妻子和家人致以最诚挚的慰问！”作为职业经理人，杰克·韦尔奇在商业领域的成绩可谓“封神”：1981年，年仅45岁的他担任通用电气总裁，当时公司资本为130亿美元；二十年后，当韦尔奇选择了卸任这一职务时，通用电气市值已超过5000亿美元，跃居全球500强首位。
他因此一度被称为20世纪美国最伟大的职业经理人、全球第一CEO。
“最懂HR的CEO”与杰克·韦尔奇的商业成就同样著称的，是他雷厉风行的变革举措、大胆锐进的管理理念、以及知人善用的用人理念。
杰克·韦尔奇像珍视经营一样重视人力资源，他曾自认为是公司最大的人力资源总监，并曾在其著作《赢》中果断提出：“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织的第二号重要人物，”“最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。
”并指出，在许多公司，人力资源管理并没有得到应有的重视主要基于三项原因：人力资源工作的影响很难量化，人力资源管理经常被归入员工福利的类别，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。
因此，杰克·韦尔奇不仅受很多中国企业家追捧，也拥有着一簇HR拥戴者——不少人将其称为“最懂HR的CEO”。
“颇具胆识的变革者”众所周知，杰克·韦尔奇完成了GE历史上最大规模的组织变革。
1981年，45岁、充满斗志的杰克·韦尔奇走马上任通用电气CEO，他的首要任务之一，就是承接上一任CEO未完成的夙愿，对这家有着117年历史，机构臃肿、层级森严、官僚主义横生的“大公司”，开启大刀阔斧的变革。
韦尔奇的管理思想
针对韦尔奇对GE的管理，总结韦尔奇的管理思想，特别是人力资源管理思想，并谈谈你有什么理解？杰克·韦尔奇, 美国通用电气公司( GE) 前首席执行官, 被誉为全球第一CEO、二十世纪最杰出的管理大师。
从1981 年起的20 年时间里, 他使通用电气的市值达到了4500 亿美元, 增长了30 多倍,并且连续四年被《财富》评为“全美最受推祟的公司”、被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
一时间, 杰克·韦尔奇被中外企业家尊为“管理之神”, 著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
韦尔奇先生不久前逝世，总结和学习他的管理理念、借鉴他的个人管理经历，是我们对他最好的纪念，也是他留下的最大财富。
韦尔奇的经营之道主要在以下几个方面：一、组织结构变革——像小公司一样行事1981年，韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正在走下坡路。
韦尔奇发觉官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争环境。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，于是在企业内部进行了扁平化改造。
在管理层级上，他将管理层次从8层精简到3层；在薪酬体系改革上，将29个级别调整到5个级别；他还砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁剪合并成13个主要的业务部门。
韦尔奇这样大刀阔斧的扁平化改革，使得组织结构流畅简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率取代僵硬的官僚权威领导。
但是组织内的员工必须学会团队合作，自我负责。
领导与员工之间的关系，不是员工像孩子那样机械地接受父母的命令，而是像伙伴那样与上司互动。
二、业务重组——数一数二原则GE是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否者，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。
杰克韦尔奇的用人之道
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------杰克韦尔奇的用人之道杰克韦尔奇的用人之道美国通用电气公司原 CEO 杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO” 、“21 世纪最受尊敬的CEO” 、“美国当代最伟大的企业家” 。
韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。
韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。
这些一流的人物在通用电气如鱼得水。
” 韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂” ，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。
一、唯才是举韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网 NBC 等等他怎样领导强大的通用电气的？我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是 NBC 的老板。
这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。
这是游戏的规则。
”他把大部分时间用在人事上。
1/ 17杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。
通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 的是实力。
例如在决定一个有 7800 名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选 38 岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。
杰克.韦尔奇的人才管理秘诀
杰克·韦尔奇的人才管理秘诀据<财富>报道，从美国著名公司——通用电气公司(GE)“毕业”的美国500强CEO已增至162位。
如果包括较小一些的公司。
有GE背景的CEO更是不计其数。
而这一切都要得益于该公司掌门人、世界头号CEO杰克·韦尔奇，他创造了GE的管理文化，成功地使GE成为世界上业绩最佳、价值最高的公司。
他公开表示自己的成功秘诀之一就是在于人事管理上。
韦尔奇何以是世界上最贵重的企业家——因为他生产“人才”GE成功的最重要原因是用人，与很多CEO不同，韦尔奇把50%时间用于人事上，他自己认为他最大的成就是关心和培养人才。
韦尔奇至少能叫出1000名通用电气高级管理人员的名字，知道它们的职责，知道他们在做什么，这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。
韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此我们的全部工作是选择适当的人。
”韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气500个担任高级职位的人。
他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。
他说：我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目。
我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提意见的人想干，我相信他，我相信他能干好。
就让他去做。
韦尔奇选拔人才不注重学历和资历，比如在决定有一个约7800人财务人员要向他汇报工作的关键职务人选上，韦尔奇跳过了其他几名候选人，而选择了39岁的丹尼斯，丹尼斯当时的职位比该职位低两个级别。
他中选的原因在于他处理辣手事务时给韦尔奇留下深刻的印象。
韦尔奇坚持认为：关键在于你能做什么。
他希望每一位潜在的领导应具有下列特点：能量巨大，善于激励他人，天生富有竞争性和表现这些的技巧。
韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于4月份开始一直持续到5月的会议上得到充分的表现。
同他们的3个高级经理一道，韦尔奇前往GE的12个现场评审公司3000高级经理的工作进展，对最高层的500名主管进行更严格的审查。
如何加强人才队伍建设(杰克·韦尔奇去世感想)
如何做好人才队伍建设
——杰克·韦尔奇去世感想
听闻通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世的消息，让我内心充满了遗憾和忧伤。
一直以来，我都是以他为职业标杆，特别是他提出把自己50%以上的工作时间花在选人用人上的独到见解让我感受颇深。
关于加强队伍建设，如何解决好“选、育、用”三大难题。
我有如下几点思考。
一、公开筛选，创新人才产生方式。
要坚持公平择优，扩大筛选的竞争性，采取个人自荐、单位推荐、群众举荐、组织部门审核把关的方法，确立人才队伍初选名单，通过笔试、面试、考察等程序，全方位测定人才人选的综合素质和能力。
通过引入竞争机制，好中选优。
二、强化监督，创新人才培育手段。
要推行跟踪考察制。
通过日常观察和定期访谈、年终考评等方法，比较大家在各个时期的工作表现，考察他们的政治态度、思想倾向、政策水平、能力素质等，并把考察范围向生活圈和社交圈延伸，及时指出不足和努力方向，帮助他们克服自身弱点，培养他们树立严谨敏锐、务实创新、团结进取的工作作风。
三、加大力度，创新人才使用途径。
要结合年终考核、民主评议、综合考察等结果，把年龄偏大、群众公认度低、政绩平平的干部退下来，补充人才队伍进入岗位，并针对年龄较低、文化程度较高的特点，拿出相应的岗位，实行公开选拔，加大人才上岗机遇。
读《杰克.韦尔奇自传》——管理的智慧
读《杰克.韦尔奇自传》——管理的智慧你们知道了，但是我们做到了（1981年GE公司成为世界第一时，杰克·韦尔奇说的一句话）。
杰克·韦尔奇从入主通用电气起，在短短20年间，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头，在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名从世界第十提升到世界第一。
他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
《杰克·韦尔奇自传》也成为了商界CEO的圣经。
它带给了我们良多的管理启示与运营经验。
首先，对于用人机制的启迪。
竭力尊重有能力的人，而把没有能力的人及时剔除团队。
换人不含糊，用人不皱眉。
对于高级人才只要认为值得，对其的待遇付出绝对不要吝啬。
更好的待遇，才能激发他们更多的工作热情。
在用人时，头脑里不要有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
出身草根的卓越人物是最有发掘价值的。
对于重点项目，始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
猎头公司的兴起由此用人模式而来。
让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受到他们自己的价值。
用人要懂得放手的度。
剔除没有激情的人。
否则将带动整个团队的生机被泯灭。
往往毁灭一个人只要一句话，培植一个人却要千句话。
故而应当寻找有团队激励能力的人。
将员工的学习与晋升直接挂钩。
激发员工不断学习的热情，不断为团队注入新的血液。
如果不读书，行万里路也不过是个邮差。
学习与不学习的人，在每天看来是没有任何区别的；在每个月看来也是差异微乎其微的；在每年看来的差距虽然明显但好像也没什么了不起的；但在每5年来看的时候，那就是财富的巨大分野。
等到了10年再看的时候，也许就是一种人生对另一种人生不可企及的鸿沟。
杰克·韦尔奇：掌控人才战略
从 小 韦 尔 奇便 甚 爱 运 动 ，特 别 是 曲 棍 球 ，他 的
母 亲 也一 直 鼓 励 他去 参 加球 赛 。中 学的 韦 尔奇 当上 了
曲棍球 队长 ，这 次的 经 历也 使 得他 第 一 次接 触 并 展示
界 第 二 。在 韦 尔奇 的 管理 下 ，ＧＥ 续３ 赢 得 了美 国 连 年
一
名 普 通 工程 师逐 步 升 到 ＧＥ 部 门 主管 。 １ ７ 年 底 ， 的 １ ９ 韦 尔奇 成 为 ＧＥ 学 与冶 金 事 业部 总经 理 。 １ ７ 年 ８ 化 ９ 月 ９ 成 为 ＧＥ 副董 事长 。 １ ８ 年 ４ ，年 仅４ 岁 的韦 尔奇 成 ９１ 月 ５ 为 ＧＥ 历史 上最 年轻 的董 事长 和首 席执 行 官。 初 掌 ＧＥ 韦尔 奇 最初 面 对的 是 ，销售 额 为２ ０ 的 ５ 亿 美 元 ，盈 利 １ 亿 美 元 ，市 场 价 值 在 全 美 上 市 公 司 中 ５ 仅 排名 第 十 的现 状 。而到 １ ９ 年 ，ＧＥ 现 了 １ １ 亿 ９ ９ 实 １Ｏ 美 元 的 销售 收 入 和 １ ７ 美元 的盈 利 ，市值 已位 居 世 亿 ０
《 富 》杂 志 “ 财 全美 最 受推崇 公 司” 的榜 首 。 第一份 工作就 持续 了４ 年之久 的韦尔奇 常说 自己非 ０ 常幸 运 ，但 实际 上他职 业生涯的 展开也 是在一 步步艰 难 下不 断行 进 的 。刚进 ＧＥ 年后 ，韦 尔奇 对 公司 的 官僚 一
了他 的 领 导 才 能 。 中 学 毕 业 后 ， “ 对 现 实 ” 的 他 面
大 学毕 业 后 ，韦尔 奇 续攻 研 究生 ，１ ６ 年获 得 了伊 利 ０ ９ 诺伊 大 学化 工博 士 学位 ，并在 择 业 时首选 了ＧＥ ，从 一
第二讲 杰克·韦尔奇及GE的管理理念
5、在被迫改革之前就进行改革
变革的精神是贯穿于韦尔其经营理念的灵魂， 不要在被迫改革时才进行改革，这样会付出非 常惨痛的代价。在认清事情发展方向时就应该 主动的采取行动，“在一切顺遂的情境中从事 改革，是一件明智之举，特别是当一家公司正 处于盈利较大的情况时更应去振兴它”。现在 美国的大公司纷纷被迫进行裁员、重组时，这 些工作实际上韦尔奇在20年前就已经完成了。
只有作为ge的董事长与ceo的韦尔奇在公司保持良好经营状态的时候推动了ge革命性的变革卓有成效的进行战略重组保持了其核心竞争力最终在大多数老牌公司纷纷陷入破产被收购的命运时只有ge免于危11掌握自己的命运否则将会受人掌握掌握自己的命运否则将会受人掌握22面对现实不要生活在过去的幻想之中面对现实不要生活在过去的幻想之中这一观念体现在其经营理念之中就是永远不要和希望打赌不要奢求事情会慢慢的好转面对困难你只有积极的行动起来找出症结采取有效的方式加以解决
6、若无竞争优势，切勿与之竞争
这一理念具体的体现就是其“数一数二原则” 的确立。在公司的业务中，他所关心的只有三 项：“核心生产、技术与服务”。如果GE哪个 事业部不能在行业的竞争中是数一数二的话， 那么它的命运很快就是“整顿、出售或关闭”。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深的影响着 GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
GE公司的人才标准：
充沛的精力 激发别人的能力 敢于提出强硬要求——要有棱角 不断将远见变为实绩的能力——执行的能力
正是这种清晰的人才分类和标准， 铸就了GE独特的绩效文化，推动 整个公司员工的进取精神，使GE 保持了持久的、优秀的人力资源， 为企业的发展保证了力量源泉。
四、韦尔奇及GE公司的 三种管理手段和控制手段
二、GE公司倡导的价值观
杰克·韦尔奇的用人观
2019.12上二月河，本名凌解放，著名的小说家，主要著作有《康熙大帝》《雍正皇帝》《乾隆皇帝》等。
他的书本本畅销，有的被改编为电视剧热播。
他的名字广为人知，被誉为写皇帝的“专业户”。
曾有人这样说：“华人在哪里，二月河的读者和观众就在哪里。
”尽管二月河23岁才高中毕业，30岁当兵，40岁写作，没有学历、没有背景、不再年轻，也不比别人聪明，但他身上有着常人不具备的勤奋、专心和毅力。
二月河钻研《史记》《资治通鉴》《二十四史》等古籍数十年，对中国各个朝代的社会制度和各种社会关系具有深刻的理解和把握。
熬夜阅读写作，对二月河来说几乎是家常便饭。
实在瞌睡难耐时，他就用烟头烫自己的胳膊，用以驱赶疲惫。
当写完《康熙大帝》第一卷的时候，他因劳累过度得了“鬼剃头”。
女儿摸着他的头，心痛且幽默地说：“这一块像尼加拉瓜，这一块像苏门答腊……”2000年，二月河又因写作过度劳累引起中风。
《乾隆皇帝》这部书，最后完成于病榻之上。
大病痊愈后，他不得不远离了大部头的写作生涯。
有记者曾问二月河：“你的学历不高、起步很晚，为什么能取得这么大的成就？”二月河说：“力气第一，首先要归功于力气，然后才是一点点的才气和自己无法掌握的运气。
关键时刻咬着牙，忍着痛苦，也要把自己能做的事情做好。
我想，这样才能不辜负父母的教诲，不辜负祖宗的重托，不辜负来人世走一遭。
”对于大多数人来说，靠才气和运气可以做到的事情，靠力气同样可以做到；靠才气和运气做不到的事情，靠力气仍然可以做到。
力气是才气和运气之母。
美国通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇，是20世纪最伟大的CEO 之一，被誉为“经理人中的骄傲”“经理人中的榜样”。
在一次全球前500强经理人大会上，杰克·韦尔奇与同行们进行了一次精彩的对话交流。
有人说：“请您用一句话说出通用电器公司成功的最重要原因。
”他回答：“是用人的成功。
”有人说：“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。
”他回答：“是把最优秀的人才招揽到自己的身边。
杰克·韦尔奇：管理不是挑骨头，而是挖金子！管理就是要激励员工
杰克·韦尔奇：管理不是挑骨头，而是挖金子！管理就是要激励员工杰克·韦尔奇被誉为世界第一CEO，他写过一本书叫《赢》，这本书里记载了杰克·韦尔奇很多很好的管理思想。
其中，他讲到一个非常重要的观念：当你成为领导的时候，你最大的责任是激发员工的潜能，而不是授予你一顶皇冠而已。
所以，领导不等于权力，不等于你身上的光环，而是你的责任。
这个责任就是激发员工的潜能，让员工不断地成长，让他获得成就感，让他的人生充满正能量和意义。
这个思想非常重要，道出了管理的精髓和本质。
很多成长型公司的管理者，在管理员工的时候，总是认为让员工完成工作就是管理，这是极其错误的思想。
他没有考虑到员工成长的诉求，没有关注到员工成就感的诉求，快乐、成长、发展、赚钱……这些都是员工的需求，是作为管理者，你一定要去思考的问题。
很多管理者不仅没有激发员工的潜能，反而在管理上，还存在三大致命错误。
第一个错误：漠视贡献所谓漠视贡献，就是管理者看不见员工做得好的地方，漠视员工的贡献。
很少主动表扬、激励员工，他认为员工干得好是应该的。
这句“员工干得好是应该的”，会对管理造成极大的危害。
让所有员工都认为，不管干得好，还是干得坏都一个样，变成吃大锅饭的心态。
谁都不想努力把工作干好，只希望早点完成工作。
认为员工干得好是应该的，这种错误思想最后导致集体平庸化。
第二个错误：追求完美对员工过分苛求，做任何事情都带着苛求的心态，要求员工一定要做到完美。
从来不看员工的优点，看到问题马上就批评，导致员工对工作充满挫败感，没有自信，不敢负更多责任。
让员工觉得做事越多，错就越多；错越多，骂就越多；骂越多，就越不想做事情。
久而久之，员工对公司就形成抗拒心理，对工作的热情就消失了。
员工的责任心是需要培养，需要激励的，当你苛求完美，处处找问题，处处挑毛病的时候，员工就会越来越没有自信，越来越不想承担责任，越来越不想做事情，越来越不去挑战更高的目标，这就是错误的管理思想导致的恶果。
杰克韦尔奇伟大的管理思想
杰克韦尔奇伟大的管理思想杰克韦尔奇说：对于优秀的员工，管得越少，成效越好。
习惯于相信自己，放心不下他人，粗鲁地干预手下的工作这是许多管理者的通病。
这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；部下就束手束脚，养成依赖的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。
【公司员工一般分为三种】①‘野狗’式的员工：能力很强，态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；②‘猎犬’式的员工：能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才；③‘小白兔’式的员工，态度很好，待人热情，团队意识也不错，但能力很差，做不出业绩，迟早要被淘汰的。
【独立才能自强，自强才有尊严】绝大多数人，在绝大多数时候，都只能靠自己。
没什么背景，没遇到什么贵人，也没读什么好学校，这些都不碍事。
关键是，你决心要走哪条路，想成为什么样的人，准备怎样对自己的懒惰下手。
向前走，相信梦想并坚持。
只有这样，你才有机会自我证明，找到你想要的尊严。
【这一秒就开始行动】你一定得认识到自己想往哪个方向发展，然后一定要对准那个方向出发，要马上。
你再也浪费不起多一秒的时间了，你浪费不起。
一个不成熟的人的标志是他愿意为了某个理由而轰轰烈烈地死去，而一个成熟的人的标志是他愿意为了某个理由而谦恭的活下去。
——美国作家塞林格@阅读社会@余英【领导力是一门修炼】领导者需要的气质：1、沉稳：善于自我控制，不要轻易泄露你的情绪；2、胆识：领导必须有眼光和胆略，保障组织决策正确；3、细心：优秀的领导绝对不是粗枝大叶的人；4大度：胸怀决定格局；5诚信：人在江湖，信誉第一；6担当：领导就是承担责任，一切问题到此为止。
【领导力与执行力】1、领导力是凝聚人心的影响力，执行力是达成结果的行动力。
2、领导力是服务，执行力是服从。
3，领导力强调精准，先瞄准后开枪。
执行力强调速度，先开枪后瞄准。
4、领导力是让他人自愿服从的能力，执行力是让他人不自愿也要行动的能力。
杰克韦尔奇的用人之道
杰克韦尔奇的用人之道展开全文美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬的CEO”、“美国当代最伟大的企业家”。
韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。
韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。
这些一流的人物在通用电气如鱼得水。
”韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。
一、唯才是举韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的？我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。
这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。
这是游戏的规则。
”他把大部分时间用在人事上。
杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。
通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。
例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。
他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。
韦尔奇善于发现大批人才，1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。
他们发现这批军官的能力很强。
通用电器公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有的人请到GE总部，跟他们聊了一整天。
受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下级军官。
不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。
韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到最充分的表现。
杰克韦尔奇的人才管理战略
庄云峰 演讲：蒋小峰 王招强 李兵 徐津涛
人才的概念
一 好的领导者的要求
有长远的目光 能广开言路
二 好的领导者的特征 三 GE的E4概念
Energy Energizer Edge Execution
踢人的理念
一 踢人的定位 二 求取优秀的人才
要用就用一流的人才 淘汰没有进步的人才
三 韦尔奇的“活力曲线”
20%是最好的 70%是良好的 10%是要被淘汰的
人才的地位
一 如何发现人才
每时每刻都去注意发掘人才
二 如何提拔人才
提拔有能力 有激情 有活力的人才
三 如何激励人才
领导者对人才必须赏罚分明
浅析杰克.韦尔奇的人力资源管理
浅析杰克.韦尔奇的人力资源管理【摘要】:作为世界五百强之首的通用电气公司CEO杰克韦尔奇一生传奇的经历和他在通用电气表现出的非凡的领导才能令世界都注意到这个“神奇矮子”的领导艺术和管理才能。
本文主要从所学过的人力资源管理知识的五大方面出发，分析总结出韦尔奇的特色人力资源管理.【关键字】：韦尔奇战略人力资源管理人才招聘员工激励绩效考评跨文化管理执掌通用电气公司20年，一手将1981年时逐渐衰败的美国通用电气打造成今天市场价值居世界首位的美国最受人推崇公色(《福布斯》，1998—2001)，拥有“世界第一CEO"之称的杰克韦尔奇即使在他退休后的今天，他傲人的成就和出色的管理，领导才能仍然引人注目，他的成功经验值得现在所有的管理者和学习者去探究，学习.韦尔奇认为，他一生中最重要的成就莫过于培养人才.他曾这样评价自己在GE20年的成就：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。
我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物."早在他最初执掌通用公司之时，就提出了“人，是我们最重要的资产”这样的观点。
21世纪是知识经济的时代，人们创造知识和运用知识的能力在知识经济时代愈发彰显出其重要的作用。
毫无疑问，21世纪的竞争是人才的竞争，如何抓住人才，利用人才，做好人力资源管理，将是21世纪企业经济发展关注的焦点毫不夸张地说，通用公司的成功在很大部分上归功于韦尔奇出色的人力资源管理。
下面将从人力资源战略选择和员工培训，人才招聘，员工激励，绩效考评，跨文化管理五个方面分析，总结韦尔奇的特色人力资源管理.一．成功的人力资源战略选择和员工培训在韦尔奇接管通用电气之前，通用是一家制造业见长的工业化公司，然而在20世纪80年代，整个美国制造业经济全面衰退,这时的通用电气在许多人眼里仍然全美最好的公司之一，拥有傲人的资源和收益，无需做出任何的变动或改革.但有着卓越眼光和远见的韦尔奇认为日渐萎缩的制造业显然无法支撑通用的可持续发展，他将目光放在了服务和信息经济领域，为GE制定了一个明确的战略目标-彻底改变GE的传统产业结构,大幅度提高技术和服务业在全公司的比重，以实现资源在产业之间的有效合理配置.这样的发展战略首先需要的资源便是人力资源.明确企业的发展需要什么样的人才对企业的未来至关重要，基于企业改革和未来发展的需要，韦尔奇决定采用内部培训的方法，由企业自己培养企业变革所需的专门性人才。
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浅析杰克.韦尔奇的人力资源管理【摘要】：作为世界五百强之首的通用电气公司CEO杰克韦尔奇一生传奇的经历和他在通用电气表现出的非凡的领导才能令世界都注意到这个“神奇矮子”的领导艺术和管理才能。
本文主要从所学过的人力资源管理知识的五大面出发，分析总结出韦尔奇的特色人力资源管理。
【关键字】：韦尔奇战略人力资源管理人才招聘员工激励绩效考评跨文化管理执掌通用电气公司20年，一手将1981年时逐渐衰败的美国通用电气打造成今天市场价值居世界首位的美国最受人推崇公色（《福布斯》，1998—2001），拥有“世界第一CEO”之称的杰克韦尔奇即使在他退休后的今天，他傲人的成就和出色的管理，领导才能仍然引人注目，他的成功经验值得现在所有的管理者和学习者去探究，学习。
韦尔奇认为，他一生中最重要的成就莫过于培养人才。
他曾这样评价自己在GE20年的成就：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。
我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。
”早在他最初执掌通用公司之时，就提出了“人，是我们最重要的资产”这样的观点。
21世纪是知识经济的时代，人们创造知识和运用知识的能力在知识经济时代愈发彰显出其重要的作用。
毫无疑问，21世纪的竞争是人才的竞争，如抓住人才，利用人才，做好人力资源管理，将是21世纪企业经济发展关注的焦点毫不夸地说，通用公司的成功在很大部分上归功于韦尔奇出色的人力资源管理。
下面将从人力资源战略选择和员工培训，人才招聘，员工激励，绩效考评，跨文化管理五个面分析，总结韦尔奇的特色人力资源管理。
一．成功的人力资源战略选择和员工培训在韦尔奇接管通用电气之前，通用是一家制造业见长的工业化公司，然而在20世纪80年代，整个美国制造业经济全面衰退，这时的通用电气在多人眼里仍然全美最好的公司之一，拥有傲人的资源和收益，无需做出任的变动或改革。
但有着卓越眼光和远见的韦尔奇认为日渐萎缩的制造业显然无法支撑通用的可持续发展，他将目光放在了服务和信息经济领域，为GE制定了一个明确的战略目标—彻底改变GE的传统产业结构，大幅度提高技术和服务业在全公司的比重，以实现资源在产业之间的有效合理配置。
这样的发展战略首先需要的资源便是人力资源。
明确企业的发展需要什么样的人才对企业的未来至关重要，基于企业改革和未来发展的需要，韦尔奇决定采用部培训的法，由企业自己培养企业变革所需的专门性人才。
GE卓越的人力资源培训体系让GE在当今世界上有着“人才制造工厂”之称，世界500强中1/3的CEO都曾在GE任职，GE员工从入职到进入GE后发展的每一个阶段都有专门的培训体系，其目的就是将GE的文化融入到每一名员工中，接受GE的价值观，使员工各个面，各个时间段均适应和适合企业发展的需求。
总结起来，GE的员工培训体系分为三大部分。
第一部分是基础培训，无论是高新聘请的高级管理人才还是刚刚毕业的大学生，GE都会对他们进行统一的入职培训，主要容是向新进人员讲授GE的企业文化和价值观，让新进人员了解GE 的规章制度，绩效评估标准以及GE所看重的诚信法则。
第二部分是职业发展培训，GE在这一阶段主要通过授课的式向员工传授GE所有部门和岗位所必须具备的能力，如沟通技巧，管理项目和程序的能力和技巧等等。
第三部分是专业技能培训，即针对特定部门，特定岗位所需的专业能力进行培训。
这部分的培训GE采用的是岗位轮换的式，通过这种法培训出的员工能够跨部门，跨专业，跨领域的从事多面工作，随时适应公司变化的要求，也正是因为如此的人力资源战略体系，GE今天才能够在家用电器，飞机引擎，航空服务，商务融资，医疗设备，工业设备，广播电视，塑料等20多个领域游刃有余。
值得一提的是，1999年后，不断追求创新变革的韦尔奇在其他优秀企业家还没有充分认识到互联网的商业作用之前又引进了一项新的战略举措—电子商务，伴随着这样的战略目标而来的是整个通用电气网络体系的建立，韦尔奇要求每个员工都必须具备一定的软件处理技巧和网络知识。
虽然在通用公司最初遭遇互联网袭击时韦尔奇曾一度因为拒绝在办公室安装计算机而被戏称为“电脑盲”，但事实证明一个好的领导者和管理者接受新鲜事物的能力和远见是非凡的，今天的通用每个业务部门能够都通过互联网进行网上销售，客户服务，信息发布，远程设备监控与维护，以及员工招聘，部管理等活动，新的电子商务战略举措以及源源不断的新世纪电子商务人才是这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的，同时也是最重要的动力。
二．人才招聘人力资源管理中人才招聘也是不可或缺的重要部分。
GE的人才招聘式有两种，一是直接聘用，二是通过领导力培训项目。
培训生将在两年时间进行4次轮岗，在不同的部门，不同的职位上进行工作。
这样的培训式使学员接触多样化的工作环境，学习各种不同的技术和经验，使管理者更好地观察和发现出人才在一面的优势所在。
无论招聘式是哪种，面试是所有企业人员招聘不可缺少的一环。
GE的面试从不墨守成规，而是一直不断变化发展着。
GE的面试者一般需要进行人力资源部门和申请岗位部门经理的双重传统面试，另外，GE还有多创新，根据GE特色文化和要求打造的面试法，比如网上测试。
GE会通过咨询公司设计一套网上测试程序，考核面试者的个人潜力和一些软件面的技能。
另外，每个企业都特别注重员工的团队精神，GE也不例外。
所以在GE的面试中也常常会进行团队测试，让每个测试者通过自己分析问题的能力，沟通能力来说服团队中其他人接受自己的主，引导团队形成最终的决策意见，考官通过这个过程考察面试者的沟通能力和领导能力。
韦尔奇坚持认为，通用电气必须只雇佣最优秀的人才，不同与现在供大于求的商业领域中企业倡导的“顾客才是上帝”的信条，一个优秀的管理者必须将员工看做自己的上帝，制定一个有效的人才招聘体制和法是招聘优秀员工的先决条件。
三．韦尔奇最成功的人力资源管理法—激励机制在管理工作中，激励定义为调动人们积极性的过程。
①企业是由人组成的。
在企业中，员工的积极性能否被调动起来，对一个企业的发展来说至关重要。
员工激励，也是企业人力资源管理的重要部分。
在韦尔奇的人力资源管理中，激励员工可以说是他最擅长的部分。
利益是永恒的激励，利用物质手段激励员工是必须也是最有效的激励式。
近年来，在多大型企业中，单纯的高薪酬待遇已经不能够满足员工的利益需求。
在20世纪50年代，美国和英国逐渐流行起一项经济民主运动，这就是员工持股计划。
这项计划的基本理念即“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”。
员工持股使员工在心理上有着对企业的主人意识，使企业收入的增减，发展的好坏和员工收入的增减直接挂钩，这样的激励法是有效直接的。
韦尔奇接管通用公司后，员工基本薪资待遇与从前差别无几，可是表现优秀的员工所获得的类似于股权的可变报酬非常高。
1981年，通用电气员工所实现的股票期权只有600万美元，而到了1985年，员工实现的股票期权就上升至5200万美元。
在韦尔奇即将光荣退休的前一年（2000年），通用公司约有32000名优秀员工持有价值超过120亿美元的股票期权。
在目前经济全球化的浪潮中，中国多企业也开始非常重视员工激励对于企业发展的作用，但他们往往陷入这样一个误区中：金最能激励人，激励就是物质奖励。
韦尔奇的管理经验告诉我们，物质奖励和精神激励同样重要。
“群策群力”是韦尔奇最著名的管理式之一。
其基本模式是：举行各阶层职工参加的讨论会。
与会者在会上对日常工作中存在的问题提出自己的看法和解决法，集体动脑筋，想办法，提出对公司经营和发展的想法。
通过这一法，树立员工对企业的归属感和主人翁意识，这也是人力资源管理中的“参与激励”法。
在采访GE员工对韦尔奇的看法中，普遍员工认为“他是一个神人，是一个优秀的领导者”。
在GE全球的几十个跨国公司里，大约有一千多名公司高层管理人员，韦尔奇能够叫出至少1000人以上的名字，知道他们负责的部分，了解他们目前的工作，相对于传统的金奖励机制而言，被领导了解带来的成就感和认可是无可比拟的。
另外，在通用公司总部，韦尔奇每都会突然视察工厂和办公室，又是会和几个级别低的经理共进午餐，甚至经常手写便条激励，鞭策员工。
这样的激励机制使得员工工作不仅仅是为了金，为了自己，他们得到的是枯燥工作之外的认可感，看到的是对自己职业生涯未来发展的美好期望，员工潜能从而得到最大的发挥。
四．公平有效的绩效考评制度—区别考评绩效考评是指对员工担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织，客观的考核和评价过程。
②在韦尔奇接管GE之前，GE机构，人员冗杂，官僚主义之风盛行，韦尔奇在成为CE公司CEO之前，曾一度试图从通用公司退出，因为原来的通用公司奖励的依据是员工所在的单个企业的业绩，如果这个企业的业绩好，那么即使个别人做的不好，却能获得和做努力的员工同样的奖励，相反的，如果一个企业的业绩不好，即使里面有工作非常出色的员工，却不能获得奖励。
这也正是传统人事管理的弊端：关注人的工作而不关注人本身。
这样的薪酬制度的背后显然缺乏一个有效的绩效考评制度。
在韦尔奇担任通用电气CEO的二十年间，他力求建议一个公平有效的绩效考评制度，实行精英管理，奖励最优秀的人。
韦尔奇制定的绩效考核标准除了每个职位明确的职务说明和业绩要求外，还包括四个E和一个P，即精力（Energy），激励（Energize），决断力（Edge），实施力（Execute）和激情（Passion），这些绝不是单纯的理念。
在GE长达一年的绩效考核期，每一位员工都需要自己先填表格。
表格包括个人在公司的历史，个人工作完成情况，职业发展规划等部分。
然后直接上司会根据下属业绩，以及这四个E一个P的价值观对员工做出一个综合评价，并根据跟韦尔奇的要求把他们划分为：最好的20%，中间的70%以及最差的10%，经理必须明确指出每一部分的人数，以及他们的姓名，职位和薪金待遇。
企业会根据经理的分类给最优秀的人大量的奖励，而最差的10%会被毫不留情的要求离开。
凭借这样的考评制度，从韦尔奇上马的1981年起到1987年，他裁减了占全公司1/4，近10万人的员工，包括管理人员近700人。
而这5年里，通用公司的收入却增加了48%。
尽管如今仍有多观察家对这样残忍，唯利是图，不近人情的竞争制度大肆批判，韦尔奇也因此得到了一个自己讨厌的绰号—“中子杰克”（意思是韦尔奇这样的行为类似于中子弹：摧毁楼房和工厂里德人们，但不伤及建筑结构）。
但在优胜劣汰，适者生存的当今社会，如此区别化的绩效考评制度无疑造就了通用这家全球最具竞争力的国际公司。
目前，中国多企业员工创造力低下，工作积极性不高，企业部乏味单调，没有活力，缺乏市场竞争力的重要原因就是他们均未能在公司部采取一个公平有效的绩效考评制度。
五．跨文化管理斯特里斯.康奈这样定义跨文化管理：“造成文化差异的根本原因就是距离。