假如我是一名市场部经理

假如我是一名市场部经理…
尊敬的公司领导：
我叫苏德志，现年30岁，湖南岳阳人，2009年加入公司，现任鄂豫大区鄂东南市场部咸宁片区主管。

自2004年大学毕业以来，我就一直从事快速消费品行业的销售工作，先后供职于蒙牛和立白两家公司，近六年的工作经历，让我拥有了积极、乐观、向上的人生心态，也养成了恪尽职守、严谨、务实、乐于创新的工作作风，从起初扫街的业务员到片区主管，我都始终先强调自我管理，然后才是管理团队，如果公司领导能够给予我一次机会，我相信通过前期的经验积累，加上自已不断地学习与成长，我一定会向领导交上一份满意的答卷。

下面我就以一名市场部经理的角色来向各位领导汇报一下将要开展的工作：
一、明确市场部的角色定位：
市场部是公司与客户之间的中枢与纽带；是公司与客户之间的连心桥；是公司与客户之间的信息平台和市场运作平台。

如果把榄菊公司比作是一艘航空母舰的话，那么市场部就是一架架战机、一支支部队的作战指挥系统，因此市场部责任重大。

首先做为信息平台，就要保证公司下达的各位销售政策能够清晰、准确地下达到市场一线，确保信息上传下达的顺畅，并及时准确的完成公司所需市场信息的收集。

沟通是否顺畅直接影响到前线的排兵布阵，
其次做为市场运作平台，市场部是操作层面上市场策略上的引
导者和输出者，记得在跟赤壁经销商一起下市场的时候他跟我说过一句话让我记忆犹新，他说他们做了这么多年生意，可以说市场操作经验非常丰富，但就是缺少方法，可见经验并不一定等于方法，因为方法是经验的总结，而我们正是掌握市场操作方法和资源的正规化部队，经销商就需要我们的引导，去洗脑，洗去他们与公司利益相抵触、会发生撞车的一些想法和做法，用公司的经营理念和未来发展前景去武装他们的头脑，给他们输送好的市场方法和思路，做大他们的生意额，真正达到经销商强则公司的强的目的。

再次我们又是售前、售后的服务窗口。

市场部承担着产品资讯、订单传递、物流跟进、帐目核对、破损处理、冲货管理、库存消化等等，涵盖了经销商的进销存整个行为链条，所有我们的职责是全方位、立体式的顾问加保姆式的服务，我们就像一个对外服务的小窗口，服务质量的好坏直接关系到客户对公司的信心与形象，所以提高市场部的工作效率、精益求精，是我们义不容辞的责任。

二、有了明确的功能定位之后，我将在如下几方面提高办事效率与
管理水平，以达到我们的核心目标（即做大销量）
a)提高自我素质，强化自我管理，提高示范带头作用
如果你是一只羊，那么就算给你一群狼，也会被你变成一群羊，如果你是一只狼，那么就算给你一群羊，也会被你变成一群狼，做为一名管理人员，要想只有先管好自已才能管好他人。

俗话说得好，已
所不欲，勿施于人，我要求片区主管做到的，我就必须自已首先做到，这就要求我自已首先切实遵守公司的各项规章制度，制度是最好的管理工具；其次，我会加强自已的时间管理，我知道做为一名管理者，如果我停顿1分钟，那么片区主管就可能停顿10分钟，然后经销商就有可能停顿100分钟，这是非常可怕的；然后是计划管理，在制定计划前必须经过充分考虑，做到合情合理，量化指标，然后再去严格按照计划执行；最后是过程及目标管理，做为一名市场部经理，来自公司与市场上的信息非常多，尤其是销售旺季，那么处理轻重缓急就尤为重要，这就特别要求在计划实施过程中注意轻重缓急，优先处理紧急事项，咬住目标不放松，宁愿前进一步死，不愿退后一步生。

b) 公司业务团队的管理与提升
打造狼性团队首要的是培养他们的强烈企图心，就是要让团队看到目标，心中装着目标，脚步追着目标，要让目标在他们心中不断强化与重复；其次是日常的严格管理，包括每天的工作汇报与督察；然后就是引入竞争激励，每月开会时点评销售达成情况，进行区域范围内的奖罚。

c)经销商业务团队管理与提升
我司经销商大都是多品牌经营且规模大小不一，有些经销商是有很强背景或有很强势品牌、生意额非常大的老板；有些经销商是实力不是很强或实战经验不是很强的小老板，由于经销商团队不仅仅服务于榄菊一个品牌，管理上也比专销专营要复杂一些，面对这样的环境，就要求我们有较强的市场操作与掌控力。

既要打动经销商，也要打动
经销商团队，才能上下统一去服务市场。

像我2010年负责的咸宁片区市场，总共有七个客户，生意额在1000万左右，在团队管理上，我要求经销商都采用现代化企业管理，现代化企业管理的优势是可以提供公平、公正及高效的工作环境，做到奖罚分明，工资发放有理有据，多劳多得，充分给予一个公平的竞争平台，使业务员来得了，留得住，工作得心里有底，在管理上有章可循，另外对经销商业务员的薪资待遇进行调整，底薪占总设计薪资的60%，提成分月季奖金及季度奖金，滞销产品提高单品提成，这样就有效激励业务员的卖货积极性，做到各品类齐发并进。

面对经销商的管理，我首先采取的是以感情为纽带，通过相对友好的感情平台来实施引导加帮扶的目的。

要有好的销量首先必须要有好的合作氛围，而为经销商解决问题是达到感情好的有效途径，为此，面对经销商的需求，我都会及时有效地去解决问题，尤其是费用管控方面，一直坚持用到实处，用到经销商能够提高销量的地方，虽然刚开始经销商不是很理解，但通过销量的提升，经销商也慢慢地开始转变，只有对市场的有效投入，才能有良好的市场表现，尤其是终端渠道。

另外，我咸宁片区基本上每一两个月都会举行一次片区经销商会议，分享市场经验，点评市场操作方面不足之处，因为经销商都有攀比心理，经销商在一起，谁做得好都会相互学习。

d)市场费用管控
我一直秉持一个观念，那就是公司所投入市场的费用绝不能成为经销商的红利，经销商的目光都是短视的，他们从来都没有百年大计
的理念，而公司是要做百年老店的，在这种矛盾中做为我们业务人员就是秉持原则，公生明，以公司利益为重，具体说到操作上，就是明明白白消费，可以投放，但必须管控，态度上又不太生硬，以理服人，帮助客户分析投入费用所能产生的销量。

e) 导购员及流动促销管理
导购管理是这几大管理当中最易管理的，2011年的导购员工资提高幅度较大，所以招聘优秀的导购员应该不成很大的问题，我是想2011年的导购及流动促销员由我们片区主管来进行直接招聘，我们掌握主动，进行直接管理，这样就避免经销商弄虚作假，把兼职的报成全职的，另外可从工资当中划出30元来做来工作汇报的电话费，导购员每天汇报当天的实际销量及问题，便于我们更好的做出反映。

另外还要加强对导购员的日常管理，比如上班用卖场电话进行报岗等等，最后对导购员的培训也应成为我们工作的重要内容。

我司流动促销队是做得非常好的，在日化类公司当中，我司的流动促销队伍影响力是比较大的，我司洗涤类产品在终端类渠道不是很有优势，不管是从货架陈列面积还是特殊陈列上都不占上风，而传统渠道费用较低，要求较少，且现在强势品牌都把重心往大卖场转移，这些正应合了我们对传统渠道的要求，如果在传统渠道持续关注，让流动促销能够充分发挥能量，那么我们的洗涤类市场绝对会有起色，由量变到质变，由农村包围城市，我们肯定会做得更好更强。

尤其是我们的洗衣液，不管是外观还是质量，都是一流的，我更有信心。

f)渠道管理
我司经销商对渠道的控制力相比宝洁等企来讲是相对较弱的，这就需要我们加强日常的陈列维护，深分路线与拜访频率的设计是否合理，可能很多老板因为品牌较多或者经营业态较多，很少去市场，在这种情况下我们就要把经销商拉上一起去市场看看，亲自感受市场表现如何。

有些业务员不尽职尽责，可能把货下了就直接走了，也不整理排面，不进仓库清理库存，导致产生过期货，最后经销商要求退货，而经销商不给退，客情就此终结，遇到此类情况，就要有奖惩制度进行规范，比如设计市场表现奖及设投诉处罚措施等等。

g)进度控制
定期汇总片区及客户一段时间来的发货情况及达成率，进行综合排名，我设计的时间一般是一个月，每个月底都会向所以经销商公布发货量及达成率，对连续两个月增长率低于市场部平均值的给予通报，以此激励经销商加快市场运作进度。

行动在我，执行在先，力求结果，我坚信，只要您予我衣袖，我必善舞。

谢谢！。