绩效面谈九大步骤操作实例情景技巧+对话
绩效面谈实操
素相关？
2 你觉得为什么收入毛利会低？
确认收入低
3 你觉得怎么样才能提高收入
成套项目：①提高服务报告合格率 ②开发票要及时
运营项目：实际付款为主看发票时间
4 你是否清楚区域合同付款情况
不确定（会后整理分析）
5 提高收入毛利除了提高收入外还有其他措施吗 ①降低成本②降低费用
6
那你来分析下成本怎么组成的，同期比较哪些 回答①②③……
P11
四、绩效面谈案例
分享两个案例
1.绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？（评：面谈时间没有提前预约，没有准备） 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。（评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通） 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。（评：不清楚绩效面谈对双方的 意义，导致流于形式） 小明：... 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。（评：面对面的谈话容易造成心理 威慑，不利沟通。） 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为的老部下，我还是很 了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？（评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致 员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀. 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月还有很多任务没完成， 我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。（评：仓促结束没解决问题达成共识）
绩效面谈心法： 1.对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心； 2.进门有准备，出门有力量，虽然过程有苦痛，但是每次有期待； 3.敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息透明。
与绩效一般者进行面谈的沟通技巧
与绩效一般者进行面谈的沟通技巧与绩效一般者进行面谈时，沟通技巧非常重要。
下面是一些帮助你进行有效沟通的技巧：1.创建积极的氛围：在面谈开始之前，确保营造一个积极、开放的氛围。
赞美对方的努力和贡献，让他们感到被重视和支持。
2.使用肯定的语言：在面谈中使用积极、肯定的语言非常重要。
避免使用贬低或批评的措辞，而是集中在激励和鼓励对方提升表现。
3.倾听并提问：在面谈中，始终保持倾听态度。
倾听对方的观点和看法，然后提出相关问题，以便更好地了解他们的观点和困扰。
这样能够建立更好的沟通和理解。
4.设定可行的目标：与绩效一般者面谈时，目标的设定是非常重要的。
确保目标具体、可衡量和可行，同时与对方达成共识，并提供支持和资源，以帮助他们实现目标。
5.提供具体建议和反馈：在面谈中，给出具体的建议和反馈，指出绩效不足的具体方面，并提供改进的方法和建议。
同时，也要鼓励对方提出解决问题的建议，以鼓励积极的参与。
6.强调发展和学习机会：与绩效一般者进行面谈时，强调个人发展和学习的机会非常重要。
提供培训、工作机会和导师支持，帮助他们提升技能和才能，从而提高绩效。
7.确定行动计划：在面谈结束时，与对方共同制定一个明确的行动计划。
明确责任和时间表，确保双方都理解和接受这些计划。
同时，为后续的跟进设定评估和反馈机制。
8.跟进和支持：面谈只是一个起点，后续的跟进和支持同样重要。
定期与对方沟通，了解他们的进展和困扰，提供必要的支持和反馈，以确保他们在改进绩效方面取得成功。
通过有效的沟通技巧，与绩效一般者进行面谈可以变得更加有建设性和积极。
这样的面谈不仅有助于改进绩效，也有助于建立更好的工作关系和员工发展。
绩效沟通技巧和方法
绩效沟通技巧和方法我折腾了好久绩效沟通技巧和方法这件事，总算找到点门道。
我跟你说啊，一开始我真的是瞎摸索。
我就觉得绩效沟通嘛，把结果直接一说不就得了。
有一次和一个同事沟通绩效，我上去就说你这个月绩效分数多少，有哪些不足。
结果你猜怎么着，同事脸立马就黑了，整个氛围特别尴尬。
后来我才明白，绩效沟通可不能这么干啊。
绩效沟通第一步得选个好时机。
这就好比你想找个人好好聊聊心事，你不能人家正忙得焦头烂额的时候，上去就聊。
我有次找个同事在他马上要去开紧急会议前聊绩效，他根本就心不在焉的，效果那叫一个差。
所以一定要找个大家相对轻松、有时间来慢慢交流的时候。
比如说下午茶的时间，或者是完成一项重要项目后的空闲时段。
然后呢，在沟通的时候一定得要先肯定对方的成绩。
我试过啊，这个可有效了。
之前和另一个同事沟通，我开头就说，你看这个项目里啊，你负责的那部分特别精彩，比如说你提前完成了任务，还准得不得了。
这样先把气氛给烘托起来，对方就很容易接受后面的建议了。
还有啊，说不足之处的时候，不能直接就批评。
得用那种建设性的语言。
我之前犯了错啊，跟人说你这个做的太差劲儿了。
这多伤自尊啊。
现在我就会说，我觉得这个部分好像可以再优化一下，如果我们这样这样调整一下，可能会更好。
这就像是给一个正在建房子的人提建议，说这个墙角好像有点歪，要是再正一正可能房子就更完美了，而不是上去就说你这房子的墙角建的跟狗啃的似的。
不确定性也有啊，有时候不知道对方的底线在哪。
不过这种时候，更多的倾听就很重要了。
有一回我不确定同事对一个绩效评估指标怎么看，我就开始长篇大论地解释。
结果人家根本就不是对这个指标概念不理解，他是觉得计算方法有问题。
要是我早让他说，就不用在这浪费口舌，还能早点谈到关键问题了。
再一个重要的点就是要平等的沟通。
我试过高高在上的姿态去和人谈绩效，人家根本就不服气。
这就像大家都是一起走路的人，你突然站在山顶上跟山下的人说话，人家能乐意听吗？得是肩并肩的感觉。
绩效面谈技巧(管理人员)
在绩效反馈与面谈中，做什么？
第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为
第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释
第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为
第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划
绩效改进与提升
影响绩效面谈的几大障碍
绩效面谈中容易出现的五种角色
1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
10分钟-15分钟
提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？
案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
绩效考核面谈
绩效考核面谈绩效考核面谈在我们平凡的日常里，大家都知道绩效考核吧，以下是店铺为大家收集的绩效考核面谈，希望能够帮助到大家。
绩效考核面谈 1(一)评估，给人有一种高高在上的感觉，好像由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。
面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。
(二)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了?如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。
对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
(三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色?在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。
尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。
叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。
一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。
听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么?主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。
使考核面谈中有具体事实可以讨论。
在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。
寻找变更办法或取代方案。
绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧绩效面谈的方法与技巧刘命题绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。
通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。
通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。
一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。
2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。
面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。
一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。
平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。
3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。
员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。
以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。
绩效面谈必备之如何进行绩效考评面谈沟通
如何进行绩效考评面谈沟通只做考评而不将结果反馈给被评估者,考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能;反馈的主要方式就是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈,才可能让被评估者了解自身绩效,强化优势,改进不足;同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大;绩效面谈为何难谈不幸的事实是,绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事;由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷,而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突正因为如此,绩效面谈常常是比较难谈的,主要体现在以下几个方面：1、由于考核标准本身比较模糊,面谈中容易起争执;有一些企业更是一张考核表考核所有的员工,没有根据工作的具体特点,有针对性的考核,评判标准的弹性较大;这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差,公说公有理,婆说婆有理,甚至可能形成对峙和僵局;面谈不仅解决不了问题,反而给双方今后的工作带来麻烦,结果还不如不谈;2、员工抵制面谈,认为绩效考核是走形式,是为了制造人员之间的差距,变相扣工资,并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚;因此,面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚,夸大自己的优势,弱化自己的不足；要么是保持沉默,主管说什么就是什么;这样虽经过面谈,主管对下属的问题和想法还是不了解;3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色,倾向于批评下属的不足；要么包办谈话,下属只是听众的角色;这样造成员工对面谈发怵,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,成了员工的鬼门关,员工慑于主管的权力,口服心不服;4、有的主管老好人倾向严重,怕得罪人;结果是打分非常宽松,每一个人的分数都很高,绩效面谈成了大家都好的走过场,让下属感觉面谈没有实际作用;5、主管心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准;优秀的员工往往不拘小节,而一些主管拼命揪其“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重;6、面谈时笼统的就事论事,没有提出针对性的改进意见;让员工感到工作照旧,自己仍不清楚今后努力的方向,感觉面谈无用,甚至是“浪费时间”;面谈起争执或员工抵制面谈,与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会,则与主管缺乏面谈技巧有关;多种因素相互影响牵连,导致面谈不能成功;因此,需要从制度和技术层面同时入手,双管齐下,才能有效解决绩效面谈中存在的困境;你的考核制度完善吗员工对面谈的不满,很大原因是对考核不满;因此,做好面谈,从制度层面要做好以下几个工作：1、业绩管理体系要完善要有明确的职位说明书,使每个人职责清晰；针对职责,每个人都有明确的目标,考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导,而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通,员工受到不公正的评价有冤可诉;这样整个体系形成闭环,环环相扣,企业目标和个人努力紧密结合;许多企业的业绩管理是弱项,或者体系本身不健全,或者各制度之间缺乏连贯性,考核之后没有了下文,导致业绩管理制度派不上用场,被束之高阁;这也是绩效面谈难以达到效果的根源;另外,要让员工了解企业的业绩管理体系,宣传贯彻和培训非常重要;让员工了解到：企业对他的期望是什么,他应该怎样发展才符合企业的要求,怎样做会受到奖励或处罚;而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会,让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距,使他有努力和前进的方向,有意识的弥补自己的短项;业绩管理体系的建设和宣传贯彻,最终目的是统一“考核是手段,发展是目的”,考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识;这样公司上下才会把制度刻在脑海里,贯穿于行动中,有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识;2、考核标准要明确由于目标是变量,因此考核前明确目标和标准,是绩效面谈的重要一环;目标要符合SMART原则具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的,如果考核标准采用等级评定法,则要对各等级的含义做出明确解释;主管要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况;如果在开始面谈后,双方对标准理解还有出入,主管应该尊重部属的意见,因为目标和标准主要是主管来制定和审批的,所以他有义务向部属解释清楚;如果目标中确实有歧异或模糊不清的地方,主管应该在今后工作中对目标进行修改;3、主管要学会角色认知作为承上启下的纽带,主管称职与否,对自身角色是否认知清楚,也直接决定面谈的成败;许多主管自身业务很强,但下属业绩一团糟;独木难成林,团队绩效高的主管才是一个称职的主管,主管不仅对自身的绩效负责,更要对部属的绩效负全部责任;上下级是绩效伙伴关系,只有下级做得好,主管的工作才会出色;同时,在制度设计和培训宣传贯彻上,也要突出主管对下属绩效的连带责任;必须意识到：绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,主管也不是审判官和老好人,主管要扮演教练、辅导员的角色,帮助部属走向成功;你掌握面谈技巧了吗在绩效面谈中,比较可行的面谈流程、技巧如下：1、面谈准备要充分主管在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备,要事先了解部属的性格特点,工作状况,充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为,准备可能的应对策略；二是数据、资料准备,如：工作业绩、计划总结、管理台账等;在面谈前,主管对有关资料谙熟于胸,用科学的数据、事实来证明自己的观点,员工也同样如此,这样上下级的分歧就很小;这就需要建立管理台账,及时记录员工的行为表现,对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点,这样面谈的时候才能言之有物,也避免了对部属工作不了解,打分难,提不出意见的窘况;另外,通过轻松的话题来培养融洽的气氛,面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚,也是不可或缺的环节;2、双向沟通,多问少讲面谈是一种双向沟通的过程,发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换,应该给下属充分的表达机会,才能有效的了解下属的问题和想法;首先要感谢部属这一阶段的工作贡献,引导部属说出工作中的酸甜苦辣,对问题的看法分析等,让员工自己思考和解决问题,表达心声;对有歧异的地方,要让部属陈述和解释;主管要善于发现部属的闪光点,分享部属的经验;尤其对绩效不佳的员工,也要表扬其好的一面,树立部属的信心,让其再接再厉,把工作做好;同时,主管给部属的反馈要尽量具体,无论批评还是表扬,都针对员工的具体行为或事实反馈,避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述;另外,模棱两可的反馈不仅起不到激励效果,反而易使员工产生不确定感;3、问题诊断与辅导并重一旦发现部属绩效低下,双方要立刻查找原因;是组织因素还是个人因素,是目标制定不合理,还是人员能力、态度有问题;如果是客观原因造成员工绩效下降,主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍;诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边,在他前进的过程中会随时得到主管的帮助的认识;这样就不会有抱怨连连的现象发生;诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记,只能说部属工作中存在的问题,不能涉及到人格问题;最好不要拿他和其他员工做比较,而是与他的过去相比;当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时,主管应避免用评价性标签,如“没能力”、“真差劲”等,而应当客观陈述事实和自己的感受;4、不仅谈论过去,更要发展未来绩效管理是一个往复不断的循环,一个周期的结束,同时也是下一个周期的开始;因此在对人员绩效进行评价和回顾后,还要帮助员工找准路线,认清下一阶段的目标;主管与员工合作,对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识;最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案,主管作为支撑者,帮助他解决其中的疑难;这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态,结束的时候都是愉快的,并且干劲十足;5、面谈沟通是一个持续的过程考核和面谈只有几天的时间,但绩效沟通贯穿于工作的全过程;绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效;不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队;主管与员工在目标实施过程中随时保持联系,及时排除遇到的问题和障碍的考核结果也不会出乎意料,因为在平时的沟通中,员工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识,因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结;这时候,恭喜主管,您已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”了;。
绩效面谈流程及操作细则
绩效面谈流程及操作细则1.店长或督导在绩效面谈前的准备①这一周内每天业绩的达成率、这一周业绩的达成率②敬业度：货号熟悉度、加班、工作时间外的送货、带病上班、仪容仪表、销售中极力表现品牌文化③货品知识：④销售技术：销售技术、陈列的三天原则、8公分原则⑤团队精神：人际关系、大局观、愿意帮助别人、激励、辅导⑥VIP管理：VIP发展、维护、分类、贡献率⑦创造力：每日一设想的提出、每日一设想的落实⑧目标达成：2.开场时店长或督导告知绩效面谈的目的•例：小李，根据本店月度目标管理制度的规定（一周一次），及在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在这一周内的工作成果予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：•一是与你沟通评估本周的结果；•二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……3.店长或督导要告知本周内的成果•面谈策略①由优点开始谈起，看到店员的进步，不要只看到差距②表现优异与不佳处都要用BEST原则③征询建议④设定改进计划，计划要有具体的时限与标准⑤期望与激励贯通始终⑥如果你看到某个员工某天表现不好，你说完后，她会说平时都在做，你应该表扬，再教育他有则改之、无则加冕⑦未完成目标要下移4.店长或督导请店员发表意见•例：小李！就刚才我对你在本周内的评估有什么意见吗？如果有问题！没关系你要大胆的讲出来，我们的目的是要相互学习，共同进步。
有些地方我谈的也不一定准确也需要的补充，你谈出来了，我想我们对有些问题会更加清楚！好不好？①专心倾听，不要任意插嘴②鼓励店员多发言：如，你觉得这个事情怎么做会比较好？你觉得自已在哪里还有不足吗？③给予赞美：如，这个建议提得很好，说明你是用心思考过了……④做自我反省：哦，这个事情我到是没有想到，你这个问题问的好，也提醒了我要在这方面多多注意……5.店长或督导与店员共同讨论①讨论评估结果与员工自我申告的差异②偏差行为纠正与咨商辅导•流程3的问题从新拉出，并共同制定改进计划①敬业度：货号熟悉度、加班、工作时间外的送货、带病上班、仪容仪表、销售中极力表现品牌文化②货品知识：③销售技术：销售技术、陈列的三天原则、8公分原则④团队精神：人际关系、大局观、愿意帮助别人、激励、辅导⑤VIP管理：VIP发展、维护、分类、贡献率⑥创造力：每日一设想的提出、每日一设想的落实⑦目标达成：6.店长或督导与店员共同制定改进计划①后一周的工作重点、展望与目标：促销、新品上市、VIP发展……7.店长或督导与店员共同确认面谈内容①确认讨论的结论②店长或督导与店员共同签名8.店长或督导宣布结束面谈①感谢参与②对店员高期望的激励9.店长或督导整理面谈内容①检讨面谈得失②补充说明事项③依作业规定呈报绩效面谈的BEST原则①B-Behavior description描述行为a.不要涉及性格问题a.你的赞扬与批评都应针对具体的事情，使店员明白优势与差距在哪里•例：店员为了盘点而加班到深夜，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，加班这么久班，你的敬业精神很可贵，盘点工作做的又快又准确。
绩效面谈的流程和技巧
绩效面谈的流程和技巧导读：绩效面谈的流程步骤是什么？绩效面谈的技巧有哪些？本文就来说说绩效面谈的流程和技巧。
一、引导下属认同问题的存在当我们问大多数人力资源从业者从哪里开始他们的绩效面谈时，也许他们会给你一个无辜的表情，也许他们会给你很多理论，也许他们会说“他们当然在寻找问题”，然后我们会问“下一步是什么?”绩效面谈的流程步骤是什么？绩效面谈的技巧有哪些？本文就来说说绩效面谈的流程和技巧。
一、引导下属认同问题的存在当我们问大多数人力资源从业者从哪里开始他们的绩效面谈时，也许他们会给你一个无辜的表情，也许他们会给你很多理论，也许他们会说“他们当然在寻找问题”，然后我们会问“下一步是什么?”他们经常说，“问他为什么，告诉他如何改正!”如果是这样，问题就会出现。
显然，这里忽略了最关键的一个环节——你的下属是否同意问题的存在?这实际上是绩效面谈中要讨论的第一个问题。
当主管发现下属总是拖延或不交每日工作报告时，他告诉下属不交每日工作报告是非常糟糕的拖延，并一再要求他们按时交每日工作报告，但结果往往不令人满意，因此主管决定进行绩效面谈。
在面谈过程中，下属会告诉你:“我们在同一个办公室，你知道我每天做什么。
我认为没有必要每天按时向每日工作报告汇报。
”所以主管回答道:“是的，我们在办公室。
我也知道你做的一些工作，我也知道其他同事的一些工作。
但是如果你是主管，你会知道其他同事和我的工作内容吗?我们的进展如何?但是如果你不能完全了解整个部门的工作进度，你又怎么能掌握整体的绩效情况并提出绩效改进的建议呢?”这时，我们有理由相信下属肯定会有所改进，因为他承认了问题的存在。
然而，在许多情况下，员工不容易承认问题的存在，尤其是面子的概念已经渗透到我们的骨髓。
因此，我们需要更多委婉的表达来让下属在心理上承认问题的存在，但下属没有必要对你说“我错了，我知道我已经进步了”，只要下属用表情、手势或其他信息告诉你他承认问题的存在。
当然，让下属承认问题的存在可能会占用你大部分的准备时间，也可能会让你失去耐心，但不要失去耐心，因为这是面谈的关键。
绩效面谈话术(有引导员版本)
满足的请求，能给予什么支持？ 28) 上级：①…… 29) 引导员：上级承诺的支持是否足够，还有其他请求
么？ …
30) 引导员：上级承诺的支持是否足够，还有其他请求 么？
哪些希望进行解释？ 21) 下属：已全部认同 22) 引导员：下面进行第三步：请求支持
第三步 ： 请求支持 （ 目的是让上级对 下 属 承诺给予工 作方面的支持）
23) 引导员：下属，你上个月工作难点有哪些？
2
本话术版权归济敩（北京）管理咨询公司王春国老师所有，严禁任何组织或个人用于商业用途，违者一经发现，必追究其法律责任
3) 引导员：上级，你对下属上个月的工作是否已全面了解， 哪些还需要他/她补充汇报？ …
4) 引导员：上级，你对下属上个月的工作是否已全面了解， 哪些还需要他/她补充汇报？
5) 上级：已全面了解 6) 引导员：好，下面进行第二步：绩效评价
第二步 ： 绩效评价 （ 目的是对下属的工作绩效进行全 面评价，并对评价结果达成认同）
要上级详细说明？ …
3
本话术版权归济敩（北京）管理咨询公司王春国老师所有，严禁任何组织或个人用于商业用途，违者一经发现，必追究其法律责任
38) 引导员：刚才上级所提要求是否足够清楚，哪些需 要上级详细说明？
39) 下属：已足够清楚 40) 引导员：本次绩效面谈到此结束
注：本话术知识产权归济敩（北京）管理咨询公司王春国老师所有，供中 国企业及事业单位开展绩效面谈时使用，严禁任何组织或个人用于商业用 途，违者一经发现，必追究其法律责任！
【绩效考核面谈】 如何进行绩效考核面谈
如何进行绩效考核面谈绩效考核是绩效管理的核心环节，在这个环节中，考核者要对被考核者在一定期间内的工作给予考核评价。
这个工作做的好，考核结果就能做到公平、公正，那么绩效管理就可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到应有的激励作用；如果这个环节做的不好，考核者不能对被考核者做出公正、客观的评价，那样就会损伤优秀员工的积极性。
绩效考核面谈是保证绩效考核公正、公平的重要手段，如果没有绩效考核面谈或者绩效考核面谈流于形式，那么绩效管理是难以取得成效的。
（一）绩效考核流程一个典型的绩效考核流程如图1所示：图1 绩效考核流程（1）召开会议，正式宣布绩效考核开始绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责人参加，会上将由人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核的注意事项。
公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并要求各部门给予高度重视。
（2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提供证明资料。
要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。
（3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。
（4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取员工的解释。
不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低的原因。
（5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。
绩效面谈的步骤
绩效面谈的步骤1．陈述面谈目的注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。
例："小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始┅┅"。
2．下属自我评估目的：① 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和观点；② 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会；③ 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差距在哪里。
在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型：① 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。
）注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。
② 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。
）重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原因。
告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。
③ 观望型（绩效不好或者平平，抱观望态度。
）容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。
3．告知下属评估结果注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。
② 定性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明；要给下属开口说话的机会。
不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给"封"上了，下属心服口服了。
更多的情况是：下属并不服气……双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释和说明。
④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。
4．商讨下属不同意的方面要点：① 首先从看法相同或相近之处开始；常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。
绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话
绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时光、目地、地点、员工协作提交的资料注重事项：事先预备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）.资料收集.资料分析步骤二：开场白要点：郑重地\陈述公司政策\预备的说明面谈的目的实例：XX按照公司的绩效管理方法，充分了解你上期工作成绩的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你交流上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻觅绩效改进的方案和步骤，我们开头吧。
假如不能精确的谈开场白的话，会在随后引起各种误会和争议。
例子：“这次我们来交流交流”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不郑重”的感觉。
步骤三：聆听下属员工自我评估要点：区别员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平常成果都是很好，自我评估总的来说是正面的，乐观的，但是需要注重两个潜在问题点：1 过高的期望，由于下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质嘉奖晋升等，假如上司面谈中任意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽略绩效改进方案，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很棘手，大部分与主管面谈时候因争吵产生激烈矛盾导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：1 会比较，与他人比(必需导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会愉快，不期望主管评价他的实际成绩 3 针对主管提出改善要求，常常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，普通主管提出他都接受，几乎不提自己的主意。
迷茫型员工大多是由于没有思路，假如可以节约兜圈的时光，不妨直接赋予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和详细做法，以确认双方的理解是全都的。
【绩效考核面谈】 绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）.资料收集.资料分析步骤二：开场白要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。
迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。
如何开展有效的绩效面谈（5篇）
如何开展有效的绩效面谈（5篇）第一篇：如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈情景1：差十分钟下班，李某正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，经理张某走了进来。
张某：李某，你现在不忙吧？李某：什么事？张经理。
张某：考核结果你也知道了，我想就这件事和你谈一谈。
李某：就现在吗？张某：就现在。
我今晚还有个应酬，得抓点儿紧了。
哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭，真是没办法。
李某：（看了一下表，已经下班了），张总，我下班后还有点事……张某：小李，你这就不对了，我也有事，还是公事。
别罗嗦了，赶紧到我办公室里来。
快点！情景2：总经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，李某心神不宁地在张某对面坐下。
张某：李某，我们开始吧！成绩考核结果你也看到了……情景：电话铃响起，张某拿起了电话，“喂，谁？啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始？好！一定。
”张某：（通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变的严肃起来），刚才我们谈到哪里了？李某：成绩考核结果。
张某：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说明过去，我就不多说了。
我们今天主要谈谈不足。
李某，这可要引起你充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。
李某：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么？情景：电话铃再次向起，张某接起电话：“啊，吴总呀，是7：00吗？什么，改成6：00了？不不，我没事，好好，就这样。
”张某：李某，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少烦恼！这你应该很清楚！李某：我……张某：年轻人嘛，应该多学习，多悟！回去好好反思一下，看以后如何表现！李某：我全年的工作都按指标完成得没问题，没有功劳也有苦劳吧！可考结果……张某：考核结果怎么了？李某，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处事如何，我心理可是明镜似的。
绩效面谈必备之绩效面谈与沟通技巧
绩效沟通的含义 绩效沟通的目的与内容 绩效面谈流程 员工绩效差异分析 绩效辅导 绩效反馈 绩效沟通的方式 建设性沟通技巧
1
绩效沟通的含义与特点
l 绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。
l 绩效沟通的特点： l 围绕绩效目标和绩效标准 l 贯穿绩效管理全过程 l 体现双向互动 l 注重绩效改进和提高
22
绩效反馈
正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
23
正面的反馈的步骤：
1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
24
负面的反馈的步骤：
1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
确定绩效 提出改进计划
➢确定考核结果。双方就 考核结果达成一致，并 签字确认。 ➢提出改进计划。就被考 核者的工作弱项或升迁 等人事调整进行讨论， 提出相应改进计划。 ➢改进计划。改进计划是 具体的行动来改进下属 的工作，包括做什么、 谁来做和何时做等。改 进计划要求具有实际性、 时间性、具体性的特征。
5
绩效面谈的流程
绩效面谈准备
面谈过程
➢明确绩效面谈达到的目 标。 对员工的绩效表现获得一 致的看法。 ➢主管其他准备。决定最 佳的时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束 的方式。 ➢收集考核相关资料，员 工做好自我评估工作，把 面谈的内容事先准备。
绩效面谈九大步骤操作实例
9
步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机重申你对他改进之信心 例子：
总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我想通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次 一定会做的更好。
果。 例子：
“内部流程优化”的目标没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题， 立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么7月份公司对于员工评级时候， 你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。
8
步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容
要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子：
6
步骤六：商讨绩效改进/发展计划
要点：具体明确步骤及完成时间和改进承诺，全部要记录下来，表示双 方之重视
记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善重点， 纪录绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录发展计划。包括具体时间、 责任、跟进方式和周期
7
步骤七：必要时可以适度提醒员工无法达成目标的后果（如无可略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后
5
步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）
要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点
➢ 首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 ➢ 不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据，如“内部流程优化没有完成，目
标里本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经4月5 日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有 何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。 ➢ 避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常……等等，身 为管理者，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)， 但别忘了对人要温暖、给予下属支持，也是管理者该扮演的角色。
简述绩效反馈面谈的步骤
简述绩效反馈面谈的步骤
绩效反馈面谈呀，就像是一场特别的聊天，但可别小瞧了它，这里面的门道可多着呢！
咱先说这准备工作，就好比你要去见一个重要的人，不得先把自己拾掇利落了呀！得先把员工的绩效表现了解得透透的，优点在哪儿，不足又在哪儿，心里得有个数。
然后就到了面谈的时候啦。
一见面，可别板着个脸，得像春天的阳光一样温暖，让员工放松下来呀。
这就好比朋友之间聊天，别搞得那么严肃嘛。
可以先从一些轻松的话题开始，唠唠家常啥的，让员工感觉你不是来“兴师问罪”的。
接着就该聊聊正题啦！说优点的时候，可别吝啬你的赞美之词呀，要让员工觉得自己的努力都被看到了，那感觉就像大热天吃了根冰棍儿，爽歪歪呀！然后再说说不足的地方，这时候可不能太生硬，得像医生看病似的，轻言细语地指出问题，还得给出解决办法呀。
谈着谈着，要是员工有不同意见，那可别着急反驳呀，得耐心听听人家咋说的，说不定人家有自己的道理呢。
这就像两个人一起走路，得互相听听对方的脚步声嘛。
还有啊，面谈的时候可不能光你一个人说呀，得让员工也多说说话，让他感觉到自己也是有发言权的。
就好像一场精彩的球赛，不能只有一方在进攻呀。
最后呢，别忘了给员工一些鼓励，让他对未来充满信心。
这就像给汽车加油，让他能动力满满地往前冲呀！
总之呢，绩效反馈面谈可不是简单的事儿，得用心去做。
做好了，能让员工更有干劲儿，团队也更有活力；做不好，那可就像没做好的饭菜，让人没胃口呀！所以呀，大家都得重视起来，把这场特别的聊天聊好咯！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工
要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料
注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）
.资料收集
.资料分析
步骤二：开场白
要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的
实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估
要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型
成熟型员工自我评估特点：
他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：
这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：
这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。
迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他
在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。
我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”
要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价
例子：XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。
纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。
其中一个目标：2012年度培训计划实施，在HR辅导下原定的培训框架有了变更，原来2月份完成，到现在3月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标1和2得满分50分加5分，祝贺你在目标1和2取得如此成绩，目标3也获得满分25分，目标4得15分，汇总结果得分95分。
当然目标4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。
步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）
要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里面本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经4月5日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。
3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。
等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也是领导该扮演的角色。
步骤六：商讨绩效改进/发展计划
要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视
记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。
记录方式具体时间责任跟进方式和周期（如果有）。
步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之行动（如无此步骤略过）
要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。
例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们7月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。
步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容
要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。
例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在4月25前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。
步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心
例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。