麦当劳某汽车餐厅连锁变种模式分析(doc 11页)
解密麦当劳商业模式
解密麦当劳商业模式改革开放以来我们想通过开放政策引进外资以及先进技术，让我们的企业与外资企业在同一个舞台上跳舞。
我们想用市场换技术，结果发现市场丢了技术呢也没换来！郎咸平教授也曾经这样说：“一开始我们一直认为我们的企业缺乏品牌、资金、技术、人才，于是乎联想、TCL、明基三大购并案引起了我们的关注，我们不是一直认为，我们缺乏品牌、资金、技术、人才么？这三家企业都足够了吧？结果呢？TCL和明基想利用品牌、资金、技术、人才加上中国劳动力成本的优势走向世界市场，结果呢几年之后合资企业轰然垮台！”因此，你会发现我们的眼光总是局限的，大家总认为我们的企业做不大，是不是因为我们没有生产出来好的产品。
那么请问，可口可乐是不是最好的饮料？麦当劳是否拥有世界最好的汉堡？沃尔玛是否真正拥有世界上最便宜的商品？都不是，他们拥有的世界一流的经营模式。
你看新东方上市了，分众传媒上市了，百度上市了，新浪上市了，新东方的校舍和办公室可能还是租的，但他在美国上市了。
在今天信息经济、网络经济、知识经济的21世纪，我们是否应该仔细的思考一下是什么让肯德基成为全世界跑的最快的“鸡”呢？是：一流的商业模式。
你知道我们改革开放的第一个行业是什么行业？是饮料行业。
因为我们认为中国着中国小日子的国家不可能有人花3块钱买一瓶水，以往内1块钱自来水管可以流出来两吨。
可是恰恰相反，这些外资企业在中国土地上，用中国的水，让中国人卖，卖给中国人喝，每一年带走成千上万的黄金白银，这就是他们的商业模式！我们看一看可口、麦当劳、雀巢、耐克、星巴克等等。
我们来看一个熟悉的品牌麦当劳，但很多人并不清楚他强大的原因。
我想请问您知道他的盈利模式是什么？它是全世界最强大的餐饮连锁，在这个巨大的商业集团后面有着怎样的商业模式？我们都知道麦当劳最大的竞争对手是百事集团，它旗下有肯德基、必胜客、3皇3家、墨西哥餐馆等几大品牌，麦当劳全球31000家店，而百事旗下的仅肯德基、必胜客、3皇3家三大品牌拥有65000家左右的店面，可是我们来看一下截至去年年底麦当劳的营业为298个亿美元，而百事旗下的三家店面营业加在一起是194个亿美元，大家知不知道原因在那里？他们的盈利模式不同，麦当劳的商业模式是让自己掌控技术和核心环节用高效率的营运模式占据价值链的主动权，再利用在自己在价值链中的这种核心位置来赚取超额利润。
试分析麦当劳商业模式创新的创意产生机遇和实现过程
试分析麦当劳商业模式创新的创意产生机遇和实现过程麦当劳是世界上最大的快餐连锁品牌之一，其商业模式创新以不断满足消费者需求为核心，从而实现持续发展。
本文将分析麦当劳商业模式创新的创意产生机遇和实现过程。
一、创意产生机遇1.市场需求变化：随着社会和消费者需求的变化，麦当劳必须不断创新以保持竞争优势。
例如，消费者对健康饮食的关注增加，麦当劳推出了更多健康食品选项，如水煮鸡胸肉汉堡和沙拉。
2.技术创新：技术创新为麦当劳带来了许多创新机会。
例如，引入自助点餐机和移动支付，提高了服务效率和顾客体验。
3.竞争对手的威胁：竞争对手的市场份额增加会刺激麦当劳开发新创意。
例如，当竞争对手开始提供无人机配送服务时，麦当劳也着手研发自己的无人机配送方案。
4.新兴市场机会：麦当劳根据不同国家和地区的市场需求进行定制创意。
例如，针对印度市场的素食选项和约会需求，麦当劳推出了蔬菜汉堡和浪漫主题的餐厅。
二、实现过程1.理解消费者需求：麦当劳通过市场调研和消费者反馈，了解消费者的偏好和需求。
这种理解是商业模式创新的基础。
2.创造新产品和服务：基于对消费者需求的理解，麦当劳开发新产品和服务，满足不同消费者群体的需求。
例如，推出早餐套餐，吸引早起的顾客；提供儿童套餐，满足家庭消费者需求。
3.优化供应链：麦当劳通过优化供应链，降低成本并提高效率。
例如，与供应商紧密合作，确保食材的新鲜和质量。
4.整合新技术：麦当劳积极整合新技术来改善其商业模式。
例如，将自助点餐机和移动支付引入餐厅，提供更便捷的点餐和支付体验。
5.加强品牌形象：麦当劳通过市场营销活动和品牌推广，加强品牌形象，提高消费者对其产品和服务的认知与信任。
6.扩大市场份额：麦当劳通过开设新餐厅和扩大线上销售渠道，不断扩大市场份额。
7.不断创新改进：麦当劳持续改进商业模式，以适应不断变化的市场环境。
通过不断试错和反馈，麦当劳不断改进产品、服务和运营方式。
总结起来，麦当劳商业模式创新的创意产生机遇主要源于市场需求变化、技术创新、竞争对手的威胁和新兴市场机会。
(汽车行业)麦当劳得来速汽车餐厅连锁变种模式
（汽车行业）麦当劳得来速汽车餐厅连锁变种模式麦当劳和中石化正式达成战略联盟，在全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设“得来速餐厅”的消息传出有大半年了，似乎进展不太理想。
这件表面上见起来是件大好事的事，俩个经济超人能够如能实现强强联合，优势互补、资源共享，应该是大家都愿意见到的结果。
从品牌传播的角度分析，也是壹个很好的炒作题材，对双方的品牌提升，特别是对中石化这样的上市X公司，绝对是利好消息，是壹个好的“形象工程”，能够提升X公司在股民心目中的形象，拉升股票上扬。
这场“联姻”能否长久，结果如何呢？笔者认为仍有待市场的检验。
“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thru”，它是壹种全新的快餐服务模式。
从1975年第壹间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。
其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就能够享受到麦当劳特有的美味和服务。
得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在三分钟。
麦当劳押宝“得来速”，究竟能否改变他在中国市场的命运呢？中石化引进“得来速”汽车餐厅是否能够给中石化带来加油站的商业模式的创新和新的利润的增长点呢？这壹切都是壹个很大的未知数。
“得来速”能否成功？如果仅仅从市场营销的角度分析，这场战略联盟里面有许多东西有待进壹步的市场检验。
首先是这场战略联盟的消费需求定位是否准确？汽车“累了”要加油，司机饿了也要“加油”。
虽然中国石化的加油站是给汽车加油的，麦当劳是给人“加油”的，人和车的需求在加油站和加油站里面的“得来速”得到了壹次性实现，表面上见消费需求很统壹。
“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车和司机的人群，而且主要表现为私家车和职业司机二大群体，他们构成了“得来速”的重要消费群体。
先见私家车这部分人群和家庭成员连同未来增量人群，将构成未来三到五年“麦当劳得来速”的核心消费人群。
麦当劳经营模式分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 麦当劳品牌及市场定位 • 麦当劳产品策略 • 麦当劳营销策略 • 麦当劳门店运营管理 • 麦当劳供应链管理 • 麦当劳财务分析与盈利模式
01
麦当劳品牌及市场定位
品牌历史与发展
创立背景
麦当劳成立于1955年，由雷·克洛 克在美国伊利诺伊州德斯普兰斯 创立，是全球大型的跨国连锁餐 厅。
制，确保原材料的安全、卫生和质量稳定。
定期审核与评估
03
麦当劳定期对供应商进行审核和评估，对不合格的供应商进行
淘汰和替换，确保供应链的稳定性和可靠性。
物流配送体系优化
集中配送模式
麦当劳采用集中配送模式，将原材料和半成品集中配送到各个门 店，降低物流成本和提高配送效率。
先进的物流技术
麦当劳运用先进的物流技术，如物联网、大数据等，对物流配送进 行智能化管理和优化，提高物流的准确性和时效性。
扩张历程
麦当劳通过特许经营的方式迅速扩 张，在全球范围内拥有数万家门店 ，成为全球快餐业的领军企业。
品牌形象
麦当劳以黄色“M”为标志，代表 着欢乐、美味和快捷，深受消费者 喜爱。
目标客户群体
年轻消费者
麦当劳以时尚、快捷、美味的品 牌形象吸引年轻消费者，满足他 们对于新鲜事物和快节奏生活的
追求。
家庭客户
麦当劳提供多样化的餐品选择和 舒适的用餐环境，适合家庭客户
一起享受美食和欢乐时光。
商务人士
麦当劳的便捷性和高效性也吸引 了一部分商务人士，满足他们在 忙碌工作中快速解决餐饮问题的
需求。
市场竞争优势
品牌影响力
麦当劳作为全球知名的快餐品牌，拥 有强大的品牌影响力和市场号召力。
麦当劳案例分析
麦当劳案例分析第一篇：麦当劳案例分析通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：一、麦当劳公司能不断发展壮大的成功因素是: 首先，得益于其规范的流程管理。
其次，麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。
二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制。
第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营。
第二，要做到经营专业化。
第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时，尽可能做到简单化、模式化。
第四，强调经营统一化。
三、麦当劳手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩，是麦当劳多年在世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求。
四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容，一方面，重视进货，严把进货关。
另一方面，麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。
②强调服务，永远把顾客看做“上帝”麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。
然后，麦当劳通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外，能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的重点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛，其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛。
③注意保持就餐环境整齐清洁整齐清洁是麦当劳的一种无形产品。
麦当劳在十分讲究环境卫生的同时，更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。
麦当劳狠抓清洁卫生，在十分强调人的因素的同时，也特别注意餐厅设备的更新改造。
④严格控制食品价格，体现物有所值的理念首先，麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层的消费者，以廉取胜。
其次，麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”，它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。
第二篇：麦当劳——案例分析雷·克罗克与麦当劳雷·克罗克面临着严重的窘境。
麦当劳案例分析
• 第一部分 麦当劳介绍
• ①麦当劳概况 • ②麦当劳的在华发展 • ③麦当劳品牌定位变革
• 第二部分 麦当劳战略分析
第一部分 麦当劳介绍
• ①麦当劳概况 • • ②麦当劳在华发展 ③麦当劳品牌定位变革
①麦当劳概况 雷· 克洛克—麦当劳之父
雷· 克洛克—简介
• • • • • • • • 1902-1902 少年休学 1902-1944 从事纽约百合纸杯推销工作终被提升为 部门经理 1944-1954 认识了发明新式多功能 奶昔机机的机械 师普林斯后辞去经理职位,专门推销这种奶昔机.期间健 康状况恶化 1954 认识麦当劳餐厅老板麦克和迪克两兄弟,获得了 全国连锁分店的经销权. 1960 公司成立5周年,连锁店发展到228家,销售总额 突破3800万美元.但此时克洛克还并不是麦当劳真正的 拥有者. 1961 以270万美元的天价买下麦当劳,成为麦当劳的 老板. 向海外市场进军,加勒比地区,荷兰等国失败,日本成功 1984年1月 84岁的克洛克在加州巡视时,倒在了工作 岗位上.
四、赠品营销—被人忽视的营销手段
赠品营销作为市场营销和品牌建立的手段是一种很好的营销手段，可以 达到四两拨千斤的效果 。 1. 营销受众能经常接触到的广告
小小的赠品其中长期价值远超想象。同时，消费者周围的人可能 也会使用，这样还会产生广告散布的作用。
2. 形象化的广告 能很大程度上提高消费者对品牌或产品的认知度。是发挥品牌创 意的非常好的平台。 3. 4. 时效长的广告 性价比高的广告
• 十二、危机公关
一、实行规格化和系统化管理
麦当劳非常强调食品制做的规格化和系统化。建立了一整套的企业 管理系统。 1.产品的标准化。麦当劳的口号是，“只有一个风味”。不论你在世界 的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样 的，这也是麦当劳品牌的价值所在。 2.分销的标准化。无论是麦当劳自己经营的连锁店还是授权经营的连锁 店，店址的选择都有着严格的规定。 3.促销的标准化。 4.严格的采购标准。
麦当劳经营模式分析
麦当劳经营模式分析麦当劳是全球知名的快餐连锁品牌，其经营模式十分成功，不仅使其在市场竞争中稳居前列，而且成为了不少企业模仿的对象。
本文将从多个角度分析麦当劳的经营模式。
产品定位麦当劳的产品以快捷、便利、低价为主要特点，尤其以汉堡为主打产品。
这一产品定位是非常符合现代消费者快节奏生活方式的需求。
同时，其产品的口感也受到了广大消费者的认可，被认为是“便捷美味”的代表。
可以说，麦当劳的产品定位非常准确，满足了现代消费者对快捷、美味的需求。
加盟经营麦当劳的另一个成功经验是采取了加盟经营的模式。
这种方式使得麦当劳可以利用加盟商的资金、技术和管理等各种资源，比独立经营更容易推广品牌。
而且，麦当劳总部会提供培训、支持、管理、扶持等一系列服务，降低了加盟商的风险。
同时，麦当劳也可以通过加盟制度快速扩张店铺数量，在市场上占据更大的份额。
标准化流程麦当劳是一个成功的标准化案例。
它的标准化，不仅体现在食品制作和服务流程方面，也体现在职工招聘、岗位职责、培训等方面。
麦当劳的标准化，使产品和服务更加可预测和一致，极大的降低了管理成本，并且大大提高了经营效率和利润。
麦当劳标准化的效果是，你在全球任何一个城市购买到的似乎都是一模一样的产品。
营销策略麦当劳的营销策略也备受关注。
它确立了年轻人为主要市场，注重与年轻人文化的结合，比如通过联名品牌、运动赛事、音乐会等方式吸引年轻人。
同时，麦当劳也注重季节性促销和先进的营销技术，比如在中国，麦当劳通过微信推出情人节红包、世界杯小程序等方案，吸引更多年轻人。
麦当劳的商业模式拆解
麦当劳的商业模式拆解截止到现在，麦当劳全球已有38000家门店，品牌价值1293亿美元，让我们看看它的商业模式：1.客户细分①消费者：大众市场，青少年（儿童）、青年为主要消费群体。
备注：18岁以下为少年，18-40岁为青年。
②连锁加盟商：200万的资金实力2.客户关系①针对消费者：麦当劳公司通过门店，广告，优惠券这些渠道与消费者建立起品牌、会员积分计划等客户关系。
②针对连锁加盟商：麦当劳公司通过直接渠道与连锁加盟商建立起长期合同的客户关系。
3.渠道通路①线上渠道：-小程序：麦乐送-麦当劳APP外卖平台：美团、饿了么②线下渠道：全球线下门店38000多家4.价值主张①QSC&V经营理念：即质量、服务、清洁、价值。
②针对消费者的价值主张：一个全球化的用户体验、快餐食品与咖啡文化体验。
③针对连锁加盟商的价值主张：全球品牌与全球市场，设备、家具、烹饪食谱、店内布局的支持提供。
5.关键业务①每月推出促销产品，例如“麦香鸡优惠活动”②独特的培训体系(麦当劳大学)③供应链体系管理6.核心资源①有形资源：线下门店3.7万家房地产员工资源②虛拟资源：品牌价值人力资源-培训系统7.重要伙伴①土豆供应商—辛普劳食品加工公司②鸡-鱼-蛋-蔬供应商—福喜食品公司③加工生产肉类制品、米制品及糕点制品—铭基食品公司④制定的风味派—百麦食品加工公司⑤可口可乐、嘉顿、雀巢等世界知名企业8.成本结构食品原料成本、人力成本、广告成本、玩具成本、房租成本等9.收入来源①直营店产品收入②加盟商的加盟费+特许管理费③房产收益④金融收入⑤衍生的玩具类收入。
麦当劳经营模式分析
绪论 (2)一、针对麦当劳的SWOT分析 (3)1、优势（S） (3)2、劣势（W） (5)3、机会(O） (6)4、威胁(T) (6)二、麦当劳的经营模式 (6)1. 特许加盟和连锁经营 (6)2. 依靠房地产营运获得收入 (8)3、麦当劳经营连锁体系三特点 (9)结语 (9)一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。
很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。
麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。
麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。
麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
一、针对麦当劳的SWOT分析1、优势（Strength）：(1）麦当劳的经营理念——Q、S、C+V麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。
麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Q（Quality）代表质量，即售出的汉堡和薯条质优味美，营养俱全。
牛肉食品要经过四十多项品质检查，严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳的食品都是同一品质的，在保证质量的同时，还竭尽全力以求“快”要在50秒之内制出一份牛肉饼、一根炸薯条以及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟及法式薯条炸好后7分钟内如果没有卖出去的话必须扔掉，并不是说是因为食品腐烂或是食品缺陷，而是麦当劳的经营方式是坚持不买味道差的东西，所以时限一过就会马上处理掉。
2023年快餐连锁店麦当劳运营模式分析报告
2023年快餐连锁店麦当劳运营模式分析
报告
概述
本报告旨在分析未来的快餐连锁店麦当劳的运营模式。
随着科
技的不断进步和人们生活方式的改变，未来餐饮行业将会出现一系
列的变化。
本报告将会探讨麦当劳未来的发展方向和可行的运营模式。
麦当劳未来发展方向
未来麦当劳将会更加注重用户体验。
麦当劳将会涉足新兴市场，并推出更多针对性的产品。
此外，餐厅内部的数字化交互设备也将
会得到进一步提高，以更好的适应未来消费者群体的需求。
可行的运营模式
麦当劳可以采取预先点单制度。
消费者可以提前通过APP或
者网站点餐，到店后直接取餐。
这种方式提高了消费者的就餐效率，为麦当劳减少了排队等候的时间和空间。
此外，可以在餐厅内部设
置自助订单机，让消费者可以自己选择菜品和付款方式，提高了消
费者的参与度。
结论
未来麦当劳将会向更加智能化和用户化的方向发展。
通过预先点单和自助订单机的使用，可以提高餐饮效率和消费者体验，从而进一步提高麦当劳的市场竞争力。
麦当劳案例分析
相应对策
（4）麦当劳的食品曾多次被曝出不健康， 显然现在的麦当劳或多或少陷入了信任危 机之中，针对这种情况，一方面麦当劳应 该加强食品安全质量方面的监督，形成一 套完整的质量监督体系，从源头上杜绝有 害食品，另一方面麦当劳应该要不断推出 具有较高营养价值的食品，较少某些食品 的脂肪、盐的含量。
从麦当劳自身走向国际化道路的过程 可以看出有许多经营策略上的成功之 处，是非常值得中国快餐业不断的去 学习和借鉴的。例如麦当劳的服务， 贴心而亲切却又不失效率，麦当劳的 特许经营模式等等都是值得中国快餐 业学习和借鉴的。
3麦当劳分店越开越越多扩张很快其他竞争者的扩张步伐也不慢而快餐市场的容量是有限的这就导致了竞争的日益加剧甚至是某些国家和地区已经趋于白热化面对这种情况麦当劳应该在巩固好自身竞争优势和市场地位的基础上稳扎稳打有计划的扩张同时不断地进行产品创新和营销创新从而吸引顾客增强市场竞争力
麦当劳快餐店成功的主要经验
（1）市场营销观念——QSCV； （2）大力进行新产品开发工作，推陈出新， 最大化满足顾客的新需求，增强竞争力； （3）大大增加广告费用，毫无疑问，麦当劳 庞大的广告费用是它继续保持食品行业领先地 位的有效措施； （4）标准化经营； （5）管理模式——特许加盟和连锁经营，即 公司出售20年的分店特许权，严格对S、Q、C 标准化，分店可自主经营的高度分散管理模式。
麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店，目前 在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次 的顾客，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度 发展着。而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅， 都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和 服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相 似，都能给顾客以同样标准的享受。
麦当劳营销策略案例分析
麦当劳的『文化传承』
注重品牌 承诺坚持内部与外部顾客的百分之 百顾客满意和真正的Q S C & V 领导行为 以身作则『追求卓越』在快速服务 餐饮业中一直居于领导地位 核心价值 以人为本的麦当劳，传授一生受用 的价值观与技能
8
9
在全球121个国家设立了超 过三万间餐厅 2005年度”全球知名品牌 100强”榜单中,品牌价值以 260亿美元名列第十 麦当劳的平均营业额是中 式快餐店的160倍
劣势
威胁
•同业间的企业形象差距渐小 •同业间的产品、服务水准差距拉近 •外食业的进入障碍低、新店扩张迅速 •国际经济景气不佳、国内政治不安
机会
•大陆加入ＷＴＯ，新市场空间大
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McDonald’s 2001年股价
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McDonald’s 最近二年股價
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McDonald’s五力分析
資料來源 : 美國食品顧問機構 Technomic 公司
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全球黃金品牌百大排行榜
排名 1 2 3 4 5 6 企業 可口可樂 微軟 IBM 奇異 諾基亞 英特爾 … 麥當勞 價值 689億美元 651億美元 528億美元 424億美元 350億美元 347億美元
9
253億美元
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資料來源 : 最新一期美國商業周刊
购买者议价能力 1外食业者(含中、西式)竞 争激烈，引发价格战 2更为多元之消费选择
比萨店(必胜客)、连锁咖啡 店竞相扩店
替代品威胁
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McDonald’s五力分析－目前竞争情势
竞争业者（肯德基等）具 有组织小、新店面开发容 易、开发成本低等优势 竞争业者的劣势在品牌、 人员素质、管理品质、行 销资源(支持)较弱
麦当劳EFE矩阵分析
麦当劳的EFE矩阵分析麦当劳在世界：麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店、麦当劳正以其完美的姿态成功地演绎着跨国特许经营。
目前在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次的顾客，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度发展着。
而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅，都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。
麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。
在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15小时就有一家分店开张。
分店的建立---每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。
特许费---受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2。
25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。
此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。
前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8。
5%。
合同契约---特许合同的期限为20年。
公司对受许人有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。
货物分销---麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，在由它们向各个分店直接送货。
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。
但效仿者很多，致使生意萧条。
1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。
1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。
由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。
(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。
克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。
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麦当劳某汽车餐厅连锁变种模式分析(doc 11页)
麦当劳“得来速”汽车餐厅连锁变种模式
麦当劳与中石化正式达成战略联盟，在全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设“得来速餐厅”的消息传出有大半年了，似乎进展不太理想。
这件表面上看起来是件大好事的事，两个经济超人能够如能实现强强联合，优势互补、资源共享，应该是大家都愿意看到的结果。
从品牌传播的角度分析，也是一个很好的炒作题材，对双方的品牌提升，特别是对中石化这样的上市公司，绝对是利好消息，是一个好的“形象工程”，可以提升公司在股民心目中的形象，拉升股票上扬。
这场“联姻”能否长久，结果如何呢？笔者认为还有待市场的检验。
“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为
“Drive-Thru”，它是一种全新的快餐服务模式。
从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。
其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。
得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在三分钟。
麦当劳押宝“得来速”，究竟能否改变他在中国市场的命运呢？中石化引进“得来速”汽车餐厅是否能够给中石化带来加油站的商业模式的创新和新的利润的增长点呢？这一切都是一个很大的未知数。
“得来速”能否成功？
如果仅仅从市场营销的角度分析，这场战略联盟里面有许多东西有待进一步的市场检验。
首先是这场战略联盟的消费需求定位是否准确？
汽车“累了”要加油，司机饿了也要“加油”。
虽然中国石化的加油站是给汽车加油的，麦当劳是给人“加油”的，人与车的需求在加油站与加油站里面的“得来速”得到了一次性实现，表面上看消费需求很统一。
“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车和司机的人群，而且主要表现为私家车和职业司机二大群体，他们构成了“得来速”的重要消费群体。
先看私家车这部分人群和家庭成员连同未来增量人群，将构成未来三到五年“麦当劳得来速”的核心消费人群。
国内这些私车一族消费人群中，多数属于经济富裕的中高层商务人士、小老板、公务人士，以及家庭殷实的都市白领。
他们一般年龄集中在三十岁以上，消费理性不盲从流行，对饮食比较讲究，虽然时间观念较强，但是他们一般能够自主支配自己的时间，多
数只是在周末休闲时带上一家人外出放松，享受生活。
这与麦当劳的定位人群存在巨大的反差。
再分析司机这个消费群体，麦当劳价格偏高，中国司机工资收入都不高，不适合司机消费。
麦当劳只适合青少年口味，而司机大都是成年人，所以不会受司机欢迎。
洋快餐不适合中国人的饮食习惯、口味，消费方式等。
特别是洋快餐是油炸食品，油炸食品含高热量、高脂肪、油炸的食物极不利于健康的食品知识与观念已越来越被大多数消费者接受。
无论是肯德基还是麦当劳，必须面对的一个现实是，中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。
肯德基上海汽车穿梭餐厅开业两个月来，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。
从国外先进的加油站经营模式来看，加油站应该是实现多元化服务，开设快餐厅、便利店，这个大方向没错。
但是中国石化却选错了合作伙伴。
假如中石化选择真功夫、面点王这些快速崛起的中式快餐，也许更能够符合中国的司机和私家车人群的饮食习惯与需求。
其次是这场战略联盟因场地限制和客流量少等多种因素制约，投资回报是否尽人意？
麦当劳这样的洋餐厅需要投资较大且需要很大的场地，在城里的加油站普遍场地不够，无法满足麦当劳的场地需求；而郊外场地够了，但人流又少。
如果从投资回收期来考量，按照目前公布的快餐加盟费来看，
资金都是非常可观，平均一家投资800万元，而开设“麦当劳得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至几十倍。
这么多的投资对决策者来说挑战将非常大，资金回收将是令决策者和加盟者都非常谨慎的一个抉择。
无论是城里还是城外，前来就餐的主要是司机，客源十分有限，投资回收期太长，经济效益差。
最后是这场战略联盟是否有悖于潜游戏规则？
中石化实际上是带有国有企业的管理模式和体制痕迹的上市
公司，快餐厅、便利店是加油站员工的主要福利来源和收入的补充。
如果与麦当劳合作后，这就影响了他们的收入，他们是即得利益的受益者，他们不会太积极配合。
这股来自基层的力量不可忽视，水能载舟亦能覆舟。
综上所述，麦当劳与中石化达成的战略联盟存在许多解不开的死结。
中国石化应该选择与国内的中式快餐合作，如“狗不理包子”、“永和豆浆”、“面点王”等中式快餐。
中式快餐投资小，占地少，这样更加符合中国人的饮食习惯；且价格实惠，对消费者更有利。
“得来速”变种的思考
麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速
扩充上。
为了实现既定的中国市场开发战略，“得来速”倾心关注每一个拓展节点，表现在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑，在选址上更倾向于高速公路或汽车大量通过的地区，而非核心商圈。
同时，要求所选目标周围必须具有一定的消费实力和水平。
作为试点，其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样，选在一线大城市，而是在广东东莞市区的主干道上。
“得来速”在中国必须进行变种改良，也就是快速中国本土化，也许还有一线生机，笔者为“得来速”设计了一张中国发展变种路线图。
一、产品变种
得来速的食品必须加入更多的中餐元素，不要恪守洋快餐的食品。
只有挂卖狗肉，才能符合到汽车餐厅消费人群的消费习惯。
这其中也包括了原材料和加工艺、方法的本土化的问题
二、服务方式变种
可以即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程即“消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱，随后在第三个窗口取东西，然后开车离去”的服务模式，可以以坐堂为主，中国吃饭是一件很大的事，中国人时间也比较宽裕，还是
让他们坐着吃习惯与舒适。
在餐厅的环境与功能设计上，还可以加入一些聚集人气的设计元素，如：儿童游乐区、家庭聚餐区、公司午餐会议区及免费上网区等。
这样一来就将原来较窄的消费群体扩大到一般的企业员工和居民家庭。
服务内容的创新无疑是积极的一面。
三、模式变种
得来速在拓展模式上不能那种老大式的，你出钱来加盟的一种模式了，要变种。
一是品牌输出模式，这是得来速的主流模式，与一些汽车加油站进行品牌输出上，麦当劳输出品牌和运作、管理标准，加油站提供经营场地，共同享受麦当劳“得来速”这个品牌带来的经营收益，该合作模式主要是想借加油站这个理想平台迅速扩张“得来速”。
二是合作合资模式，麦当劳可以尝试和一些实力型的公司合作，尤其是一些中高档小区和商务区，采取合作和合资的方式开设“得来速”快餐厅。
三是自营
连锁模式，如果麦当劳自营一些“得来速”汽车快餐厅，取得成功后，加盟就容易多了，俗话说：“榜样的力量是无穷的”。
麦当劳为什么要让吃螃蟹的风险交给别人呢？
模式的变种必然要求“得来速”快速的实现人才的本土化。
“得来速”选择合作伙伴上，无论是选择与中石化，还是选择中石油，还是选择其它的企业合作，对合作双方都存在系统决策的风险。
如果说双方不进行认真与科学的市场调研、消费者定位、市场细分、产品研发、战略分析、模式设计、渠道选择与组织变革，风险会更加的大。
另一个洋快餐巨头———肯德基早在2002年就在国内开设了汽车餐厅，但是几年来并未在中国大规模推广，再次充分表明汽车餐厅在中国“水土不服”。
麦当劳“傍”上中石化，究竟能够走多远？寿命究竟有多长？大家都拭目以待，笔者不抱乐观态度，认为可能是一个虎头蛇尾、雷声大雨点小，不欢而散的结局。
当然，双方也没吃什么大亏，毕竟借新闻媒体又炒作了一把，不过最后愚弄的是咱们老百姓？。