项目管理学 戚安邦
《戚安邦项目管理学电子书》
戚安邦项目管理学电子书1. 项目管理概述项目管理是指将组织相关方的资源（例如人员、资金、设备）以及过程与技术等有效整合，以实现预期目标的跨职能管理活动。
本章将会介绍项目管理的基本概念、原则和重要性，帮助读者了解项目管理的基本框架和流程。
1.1 项目管理的定义项目管理是指在特定的时间范围内，通过合理的规划、组织、领导和控制，以资源有限的情况下，完成特定目标的整体过程。
1.2 项目管理的原则在项目管理过程中，有一些重要的原则需要遵守，这些原则可以帮助项目团队顺利地实施项目，达到预定的目标。
本节将详细介绍项目管理中的原则，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理等。
2. 项目管理流程项目管理流程是指在项目开展中，按照一定的步骤和流程进行管理和控制。
本章将详细介绍项目管理的流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等。
2.1 项目启动项目启动是指项目从构思到开始执行的整个过程。
本节将介绍项目启动的关键步骤和注意事项，帮助读者准确理解项目的目标和需求，并制定相应的项目计划。
2.2 项目计划项目计划是指在项目启动阶段确定项目目标、范围、时间和预算，并制定详细的工作计划的过程。
本节将介绍项目计划的关键要素以及常用的项目管理工具，帮助读者制定高效的项目计划。
2.3 项目执行项目执行是指根据项目计划，按照既定的方式和时间进行任务的分配和执行的过程。
本节将介绍项目执行的关键要素和常用的执行工具，帮助读者掌握项目执行的技巧和方法。
2.4 项目控制项目控制是指通过对项目执行情况的监控和控制，及时采取相应的措施，确保项目能够按照计划顺利进行的过程。
本节将介绍项目控制的主要内容和方法，帮助读者掌握项目控制的技巧和策略。
2.5 项目收尾项目收尾是指项目完成后的一系列工作，包括项目总结、文件归档、人员调整等。
本节将介绍项目收尾的关键步骤和注意事项，帮助读者顺利完成项目的收尾工作。
3. 项目管理工具在项目管理过程中，有许多有效的工具可以帮助项目团队更好地进行管理和控制。
戚安邦《项目管理学》完整版 第十二章 项目的采购管理
第十二章 项目的采购管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目采购管理的内容。
本章所讨论的项目采购包括对项目所需有形商品的采购和对项目所需无形劳务或服务的承发包两个方面，所以有人也将这一部分称为项目资源获得管理。
本章讨论的重点包括：项目采购的计划管理，项目采购管理的技术与方法，项目采购中的合同管理，项目采购中的作业计划与管理和项目资源配置的管理等。
第一节 项目的采购管理概述实施任何一个项目都需要有一定的资源投入。
对项目组织（承包商或项目团队）而言，这些资源投入包括人员、材料、工具、设备、资金等等。
资源的投入贯穿于整个项目实施过程的各个阶段和各项活动，是项目得以顺利实施的重要保障。
因此，在项目实施前项目组织必须制定项目资源采购计划并在以后的项目实施过程中认真管理、努力执行这一计划。
大量的项目管理实践已经证明，有效的项目采购管理是项目成功的关键要素之一，所以任何项目都必须开展项目采购管理。
项目采购管理（Project Procurement Management ）有人也将其译为“项目获得管理”，是指在整个项目过程中项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源（商品和劳务）的管理过程。
此处的项目组织既可以是项目业主/客户或项目承包商与项目团队，也可以是项目业主/客户组织内部的项目团队或者个人。
项目所需的资源主要有两种：一种是有形的商品（Goods ），一种是无形的劳务(Services)。
对于一般项目而言，商品包括各种原材料、设备、工具、机器、仪器、能源等实物，而劳务则包括各种项目实施、项目管理、专家咨询、中介服务等，项目所需劳务的最主要构成是总承包商和分包商承担的项目实施任务。
一、项目采购管理中的关键角色为了方便讨论，本章讲商品和劳务统一地称作“产品(Products)”，由此项目的采购管理便可以视为是项目组织对于采购项目所需产品中所开展的管理活动了。
在项目采购管理中，主要涉及到四个方面的利益主体以及他们之间的角色互动。
戚安邦《项目管理学》完整版第四章项目的集成管理
戚安邦《项目管理学》完整版第四章项目的集成管理第四章项目的集成管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目综合和集成管理的内容、方法和理论。
本章着重讨论了项目集成管理的基本概念、基本内容及其特性；深入地讨论了项目集成计划的内容、作用和集成计划的编制方法；并通过对于项目集成计划实施、实施过程的管理和项目变更的总体控制等方面的讨论，给出了有关项目集成管理内容、方法和工具的全面描述。
第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。
在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。
项目实施和管理活动之间的这种关联性和相互作用与影响，有时会表现的非常突出和确定，有时可能表现的非常微妙和很不确定。
例如，一个项目范围如果发生改变，通常会直接造成一个项目的成本发生变化，但是项目范围变化对于项目团队的士气和项目产出物质量的影响就是间接的和很难把握与确定的了。
这种项目实施与管理活动之间的相互影响和关联，要求在项目管理中必须充分、积极地开展项目集成管理。
通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。
因为项目某个目标的实现或某个方面实施与管理活动要求的提高，也许会是牺牲另一个目标或改变另一方面实施与管理的要求。
所以，一个成功的项目经理必须充分认识项目各项工作之间的相互关系，通过开展项目的集成管理，全面地把握和管理好项目工作中的这些相互影响和关联。
一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
它包括为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，去协调各种相互冲突的项目目标，去选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面的内容。
项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
项目管理(戚安邦,科学出版社)完整版
4现代项目管理的最新发展
• 新中国项目管理的发展历史
• 20世纪50年代，成功管理了前苏联援助的156 个项目，奠定了我国的工业基础。 • 20世纪60年代，成功完成了大庆油田、红旗渠、 原子弹、氢弹、人造卫星和南京长江大桥等大 型项目。 • 1991年中国项目管理委员会成立，促进了我国 项目管理与国际项目管理的沟通、交流和国际 化、专业化的发展。
1 项目的概念和特性
项目的概念
一般认为：项目是一个组织为实现自己既 定的目标，在一定的时间、人员和资源约束 条件下，所开展的一种具有一定独特性的一 次性工作。
1 项目的概念和特性
项目的基本目标
Requirements
PERFORMANCE
在限定的时间、 成本和功能条件下:
Target
被客户接受
COST
“Program”、“Project”和“Subproject”三个。
课内思考
下列哪些活动属于项目？
1. 安排一个演出活动 2. 开发和介绍一种新产品 3. 策划一场婚礼 4. 设计和实施一个管理信息系统 5. 进行工厂的现代化改造 6. 主持一次会议 7. 组织一次大学同学的聚会 8. 给事故的受害者实施一系列外科手术 9. 灾后重建一座城市 10. 为大学生设计一次企业的实习活动 11. 打电话 12. 工人修理汽车
顾 客——最小投资，最大收益；
供应商——销量和利润 设计者——技术和利润
承包商——质量、利润
公众和政府——社会公共需要；
2 项目管理的概念和内涵
• 项目管理的六要素
工作范围 (Scope)
时间 (Time)
客户满意度 (Customer)
项目管理主编戚安邦
项目管理主编戚安邦 The pony was revised in January 2021《项目管理学》主编戚安邦项目管理学目录第一章项目与项目管理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目管理的概念一、项目管理的定义二、项目管理的基本特性第三节项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程二、我国项目管理的发展历程第四节项目管理的知识体系一、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理所涉及的一般管理知识第二章项目管理过程与项目生命周期第一节项目工作阶段的划分一、一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作三、项目计划与设计阶段的工作四、项目实施与控制阶段的工作五、项目的完工与交付阶段第二节项目管理过程一、项目过程二、项目管理过程三、项目管理具体过程之间的关系第三节项目管理具体过程一、项目管理具体过程的描述二、各个项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织管理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、影响团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素质要求第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念一、项目的集成管理的概念二、项目集成管理的特性三、项目集成管理的主要应用第二节项目集成计划的制定一、项目集成计划二、项目集成计划制定方法与技术三、项目集成计划的制定工作与结果四、项目集成计划工作的结果第三节项目集成计划的实施一、项目集成计划实施中所需的信息二、项目集成计划实施的管理工作与原则三、项目集成计划实施的结果第四节项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制二、项目变更的总体控制所需信息三、项目变更总体控制的方法与工具四、项目变更总体控制的结果第五章项目的范围管理第一节项目范围管理的概述一、项目范围及其管理的概念二、项目范围管理的主要工作三、项目范围管理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范围的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念二、编制项目范围计划的依据三、制定项目范围计划的方法和工具四、制定项目范围计划的工作结果第四节项目范围的定义一、项目范围定义的依据二、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的工作结果第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念二、项目范围确认的对象和依据三、项目范围确认的方法和技术四、项目范围确认的结果第五节范围变更控制一、项目范围变更控制的概述二、项目范围变更控制的依据三、项目范围变更控制方法和技术四、项目范围变更控制的结果第六章项目的时间管理第一节项目活动的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节项目活动的排序一、项目活动排序的概念二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的概念二、项目工期计划编制的依据三、制定项目工期计划的方法四、项目工期计划制定工作的结果第五节项目工期计划的控制一、项目工期计划控制的概念二、项目工期计划控制的依据三、项目工期计划控制的方法四、项目工期计划控制工作的结果第七章项目的成本管理第一节项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容二、项目成本管理的方法第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念二、项目资源计划编制的依据三、项目资源计划编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其影响因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算计划的编制四、项目成本预算计划的方法五、项目成本预算计划的编制步骤第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念二、项目成本控制的依据三、项目成本控制的方法四、项目不确定性成本的控制五、项目成本控制的结果第六节挣值分析方法一、挣值的定义二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用挣值分析进行项目成本预测第八章项目质量管理第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念二、质量管理的基本概念三、项目质量的概念四、项目质量管理的概念五、ISO10006项目质量管理标准及其不足第二节项目质量计划一、项目质量计划的概念二、项目质量计划的前提条件三、制定项目质量计划的方法四、项目质量计划工作的成果第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内容二、项目质量保障的依据与方法第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念二、项目质量控制的依据和方法第九章项目人力资源管理第一节人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念二、项目人力资源管理第二节项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节项目人员的获得与配备一、人员的选拔二、人员的录用三、招聘评估四、项目组织的人力资源配备第四节员工的发展与团队建设一、员工培训二、绩效考评与激励三、项目团队的建设第十章项目沟通管理第一节沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的基本原则四、影响组织沟通效果的基本要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息发布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧第三节项目沟通中的障碍一、项目沟通的主要障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通计划一、编制项目沟通计划前的准备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通计划编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的管理和控制第六节项目会议沟通的管理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险管理第一节项目风险和项目风险管理一、项目风险的概念二、项目风险管理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的主要措施三、制定项目风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险控制一、项目风险控制的概念二、项目风险控制的目标和依据三、项目风险控制方法的步骤与内容第十二章项目的采购管理第一节项目的采购管理概述一、项目采购管理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购管理中的合同四、采购管理的过程第二节项目采购管理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购计划管理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节项目采购计划的制定一、制定项目采购计划所需的信息二、项目采购计划的编制过程三、项目采购计划编制的最终成果第四节项目采购计划的实施一、项目所需商品的采购计划实施二、项目招标工作的实施三、采购计划实施工作的结果第五节项目合同管理一、项目合同管理所需的信息二、项目合同管理的内容三、项目合同终结管理第一章项目与项目管理【本章导读】本章首先讨论了项目与项目管理的基本概念、基本特性、内容、性质、分类等方面的内容，其次讨论了项目管理与一般运营企业管理的不同和项目管理的特殊性和现代项目管理国际国内的发展历程。
戚安邦《项目管理学》完整版第五章项目的范围管理
戚安邦《项⽬管理学》完整版第五章项⽬的范围管理第五章项⽬的范围管理【本章导读】本章将全⾯讨论有关项⽬范围管理的概念、内容、理论和⽅法。
本章着重讨论了项⽬范围管理的意义、概念和特性；项⽬范围管理的作⽤和程序；项⽬范围计划的编制⽅法和项⽬范围变更的控制⽅法等⽅⾯的内容。
本章通过对于项⽬的起始⼯作、项⽬范围的界定和确认、项⽬范围计划制定与实施和项⽬范围变更的控制等⽅⾯管理⼯作的讨论，给出了有关项⽬范围管理原理与⽅法的全⾯描述。
第⼀节项⽬范围管理的概述项⽬的范围管理就是对⼀个项⽬从⽴项到完结的全过程中所涉及的项⽬⼯作的范围所进⾏的管理和控制活动。
这⾥的“项⽬范围”包括，⽽且只包括完成该项⽬、实现项⽬⽬标、获得项⽬产出物所“必需”的全部⼯作。
项⽬的⼯作范围既不应超出⽣成既定项⽬产出物和实现既定项⽬⽬标的需要，也不能少于这种需要。
本章将全⾯介绍项⽬范围管理的理论、⼯具、技术、⽅法和程序。
⼀、项⽬范围及其管理的概念项⽬范围是指项⽬的“产品范围”（即项⽬业主/客户所要的项⽬产出物）和项⽬的“⼯作范围”（即项⽬组织为提交项⽬最终产品所必需完成的各项⼯作）的总和。
项⽬范围管理是指对于项⽬“产品范围”和“⼯作范围”的全⾯管理，其中最为主要的是对于项⽬“⼯作范围”的管理。
⼀个项⽬的“产品范围”既包括项⽬产品或服务的主体部分，也包括项⽬产品或服务的辅助部分。
这些产品或服务的主体与辅助部分之间有着彼此独⽴却⼜相互依赖的关系，所以在项⽬范围管理中，它们必需作为⼀个整体去管理。
项⽬的⼯作范围既包括完成项⽬产出物主体的⼯作，也包括完成项⽬产出物的辅助部分的⼯作，所以项⽬范围管理的内容既包括对于项⽬主体部分⼯作范围的管理，也包括对于项⽬辅助部分的⼯作范围管理。
例如，⼀个信息系统项⽬通常会包括四个部分——硬件、软件、⼈员和软硬件的辅助部分，这四个部分既是彼此独⽴，⼜是相互依存的，所以这四个部分都是项⽬范围管理的对象。
任何⼀个项⽬都需要对项⽬范围进⾏严格的管理，都需要将项⽬产出物范围和项⽬⼯作范围很好地结合在⼀起进⾏认真的管理，从⽽确保项⽬组织能够提供项⽬业主/客户满意的项⽬⼯作成果。
戚安邦《项目管理学》完整版第六章项目的时间管理
戚安邦《项目管理学》完整版第六章项目的时间管理第六章项目的时间管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目时间管理的内容、方法和理论。
本章着重讨论了项目时间管理的基础工作和项目工期计划与控制的程序和方法。
这包括项目活动的界定、项目活动的排序和项目活动的工期估算，以及项目工期计划的编制程序、编制技术与方法；同时还深入地讨论了项目工期计划控制的内容和方法。
第一节项目活动的界定项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。
项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。
这包括：项目活动的界定和确认（即分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动），项目活动内容的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目活动排序的文件），估算项目活动工期（即对项目各项活动所需时间做出估算），估算整个项目的工期，制定项目工期计划，对作业顺序、活动工期和所需资源进行分析，制定项目工期进度计划；管理与控制项目工期进度等。
这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联，它们在理论上是分阶段展开的，但在实际项目实施和管理中，它们却是相互交叉和垂叠的。
本章将分别讨论这些项目时间管理过程与活动的内容。
一、项目活动界定的概念及其所需信息项目活动的界定是指识别实现项目目标所必须开展的项目活动，定义为生成项目产出物及其组成部分所必须完成的任务，这样一项特定的项目时间管理工作。
在项目时间管理中，项目活动界定的主要依据是项目的目标、范围和项目工作分解结构。
同时，在项目活动界定过程中，还需要参考各种历史信息与数据，考虑项目的各种约束条件和假设前提条件等等。
项目活动界定的结果是给出一份项目活动清单，以及有关项目活动清单的支持细节和对于项目工作分解结构的更新。
正确地界定一个项目的全部活动必须依据下述信息和资料：1.项目工作分解结构项目工作分解结构（WBS）是界定项目活动所依据的最基本和最主要的信息。
项目工作分解结构是一个关于项目所需工作的一种层次性、树状的分解结构及其描述。
(整理)戚安邦《项目管理学》电子书
名词解释（10*2`=20`）1、项目：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。
2、项目管理：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
3. 项目经理项目经理是负责管理整个项目的人。
项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。
一个项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，需要做好项目的计划、实施和控制等一系列的项目管理工作，而且还需要制定各种的决策。
但是在有关项目工期、质量和成本等方面的重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主/客户或者项目最主要的相关利益者了。
项目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和具有较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够激励和影响他人的行为，为实现项目的目标与要求服务。
4、项目管理的知识体系项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。
项目管理知识体系包括许多方面的内容，这些内容可以按多种方式去组织，从而构成一套完整的项目管理知识体系。
这套知识体系与一般运营管理知识体系一样，可以分成许多个不同的专业管理或职能管理方面。
5、项目的管理过程项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。
在大多数情况下，不同项目的实现过程需要有不同的项目管理过程。
6、项目的集成管理项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
它包括为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，去协调各种相互冲突的项目目标，去选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面的内容。
项目管理学--戚安邦
第四节 项目变更总体控制
3．项目绩效度量技术
全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成 计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。
4．项目计划的附加与更新方法
在项目集成计划的实施过程中应根据可预见的项目变更， 提前附加或更新项目的各种计划（包括：成本、工期、风险应 对等项目专项计划和项目集成计划）。
第一节 项目风险及其管理
2. 项目风险发生阶段的管理方法 此时可以采用风险化解的办法对风险及其后
果进行控制和管理。 3. 项目风险后果阶段的管理方法
此时可以采取消减风险后果的措施去降低由 于风险的发生和发展所造成的损失。
第一节 项目风险及其管理
三、项目风险管理的主要内容
项目风险管理计划编制
项目风险的识别
第四节 项目变更总体控制
二、项目变更总体控制方法与工具
1．项目变更控制系统 由改变、修订或变更项目的正式程序和办法
所构成的一种管理控制系统。包括：项目变更书 面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层 级和相应的文档管理体系等构成的项目变更控制 办法和程序整体。项目工作授权系统主要部分。
第四节 项目变更总体控制
第二节 项目集成计划
四、项目集成计划编制的结果
1．项目集成计划， ⑴ 项目章程和项目集成管理方法的规定 ⑵ 项目范围和项目工作分解结构及其描述说明 ⑶项目质量、成本、工期等主要指标的描述 ⑷项目主要风险、限制因素、前提条件与预期描述 ⑸遗留和搁置的问题 2．项目集成计划的支持细节 项目各种专项计划及其文件和项目的各种技术文件
项目风险的度量 项目风险应对计划编制
项目风险的监控
否
是
结束？
项目结束
第二节 项目风险计划编制
(整理)戚安邦《项目管理学》电子书
名词解释（10*2`=20`）1、项目：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。
2、项目管理：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
3. 项目经理项目经理是负责管理整个项目的人。
项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。
一个项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，需要做好项目的计划、实施和控制等一系列的项目管理工作，而且还需要制定各种的决策。
但是在有关项目工期、质量和成本等方面的重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主/客户或者项目最主要的相关利益者了。
项目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和具有较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够激励和影响他人的行为，为实现项目的目标与要求服务。
4、项目管理的知识体系项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。
项目管理知识体系包括许多方面的内容，这些内容可以按多种方式去组织，从而构成一套完整的项目管理知识体系。
这套知识体系与一般运营管理知识体系一样，可以分成许多个不同的专业管理或职能管理方面。
5、项目的管理过程项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。
在大多数情况下，不同项目的实现过程需要有不同的项目管理过程。
6、项目的集成管理项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
它包括为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，去协调各种相互冲突的项目目标，去选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面的内容。
项目管理学戚安邦第三版思考题答案
项目管理学戚安邦第三版思考题答案项目管理学（一）1现代项目管理体系产生于哪一年？A、1996年B、1881年C、198年D、2000年正确答案：C2下列不属于项目的特性的是：A、目的性B、独特性C、重复性D、一次性正确答案：C3项目的制约性中，最主要的是：A、法律制约B、人为制约C、政策制约D、资源制约正确答案：D项目管理是职能管理的一部分。
正确答案：×5审时度势、因势利导、趋利避害、立身行道是学习管理的根本目的。
正确答案：√项目管理学（二）1下列不属于传统项目管理的是：A、工期管理B、造价管理C、质量管理D、人力资源管理正确答案：D2下列不属于项目管理过程中的日常运营的是：A、计划过程B、执行过程C、起始过程D、控制过程正确答案：C3项目组合管理包括：A、独立项目的管理B、相似项目的管理C、战略项目和项目群的管理D、以上都有正确答案：D项目团队管理是项目组织管理中最核心的部分。
正确答案：×5项目从开始到结束构成了一个项目的生命周期。
正确答案：√项目管理学（三）1项目的详细可行性研究出现在：A、发现问题和机遇之后B、分析条件之后C、提出项目立案之后D、项目立项之后正确答案：D2“夫天未战而庙先算”出自：A、《易经》B、《论语》C、《大学》D、《孙子兵法》正确答案：D3人类社会范式不包括：A、计划再配式B、市场配置式C、信息社会式D、互惠重配式正确答案：C传统管理是以工程建设项目为主的狭窄应用领域。
正确答案：√先有运营，后有项目。
正确答案：×项目管理学（四）我国于哪年进入知识社会？A、2006.0B、2007.0C、2008.0D、2005.0正确答案：D下列要素不属于项目管理图中核心要素的是：A、成本B、集成C、时间D、质量正确答案：B下列关于项目特性说法不正确的是：A、不确定性B、风险性C、突进型D、成果的不可挽回性正确答案：C我国在项目管理的结束环节做得较差。
正确答案：√银行管理属于项目管理。
戚安邦《项目管理学》完整版 第七章 项目的成本管理
第7章 项目的成本管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目成本管理的内容。
本章讨论的重点是项目资源计划的制定、项目成本的估算、项目成本的预算、项目成本的控制和项目实施成本的报告与预测。
本章较深入地讨论了项目成本预算的确定和控制的作用、原理和方法。
其中，有关“挣值”管理的讨论是近年发展起来一种全新的项目成本和工期集成管理的方法。
第1节 项目成本管理的概念项目成本管理是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。
项目成本管理也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。
长期以来，我国在项目成本管理方面的认识基本上停留在对于工程项目的成本确定和控制上。
随着现代项目管理对项目本身内涵的拓宽，人们开始认识各种其他项目的成本管理规律和方法，这对不断深化和发展项目成本管理的内涵起到了很大的推动作用。
这种对于项目成本管理认识上的发展主要表现在两个方面。
其一是现代项目成本管理包括各种各样项目的成本管理（工程建设项目的成本管理只是一个组成部分），其二是现代项目成本管理的方法与传统的工程项目成本管理方法有很大不同。
1、 项目成本管理的内容现代项目成本管理首先考虑的是以最低的成本完成项目的全部活动，但同时也必须考虑项目成本对于项目成果和质量的影响，这是现代项目成本管理与传统项目成本管理的重要区别。
例如，在决策项目成本时，为了降低项目成本而限制项目辅助管理或项目质量审核工作的要求和次数，就会给项目成果和质量带来影响，甚至最终可能会提高项目的成本或增加项目用户的使用成本。
同时，项目成本管理不能只考虑项目成本的节约，还必须考虑项目带来的经济收益的提高。
特别是对一些特殊项目，如资本投资项目、新产品开发项目、信息系统建设项目等，预测和分析项目产出物未来的经济价值与收益是项目成本管理重要的核心工作之一。
在项目成本管理中还需要运用像投资回收期分析、现金流量表分析、收益回报分析等方法去管理好项目的成本和收益。
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项目管理学目录第一章项目与项目管理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目管理的概念一、项目管理的定义二、项目管理的基本特性第三节项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程二、我国项目管理的发展历程第四节项目管理的知识体系一、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理所涉及的一般管理知识第二章项目管理过程与项目生命周期第一节项目工作阶段的划分一、一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作三、项目计划与设计阶段的工作四、项目实施与控制阶段的工作五、项目的完工与交付阶段第二节项目管理过程一、项目过程二、项目管理过程三、项目管理具体过程之间的关系第三节项目管理具体过程一、项目管理具体过程的描述二、各个项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织管理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、影响团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素质要求第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念一、项目的集成管理的概念二、项目集成管理的特性三、项目集成管理的主要应用第二节项目集成计划的制定一、项目集成计划二、项目集成计划制定方法与技术三、项目集成计划的制定工作与结果四、项目集成计划工作的结果第三节项目集成计划的实施一、项目集成计划实施中所需的信息二、项目集成计划实施的管理工作与原则三、项目集成计划实施的结果第四节项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制二、项目变更的总体控制所需信息三、项目变更总体控制的方法与工具四、项目变更总体控制的结果第五章项目的范围管理第一节项目范围管理的概述一、项目范围及其管理的概念二、项目范围管理的主要工作三、项目范围管理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范围的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念二、编制项目范围计划的依据三、制定项目范围计划的方法和工具四、制定项目范围计划的工作结果第四节项目范围的定义一、项目范围定义的依据二、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的工作结果第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念二、项目范围确认的对象和依据三、项目范围确认的方法和技术四、项目范围确认的结果第五节范围变更控制一、项目范围变更控制的概述二、项目范围变更控制的依据三、项目范围变更控制方法和技术四、项目范围变更控制的结果第六章项目的时间管理第一节项目活动的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节项目活动的排序一、项目活动排序的概念二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的概念二、项目工期计划编制的依据三、制定项目工期计划的方法四、项目工期计划制定工作的结果第五节项目工期计划的控制一、项目工期计划控制的概念二、项目工期计划控制的依据三、项目工期计划控制的方法四、项目工期计划控制工作的结果第七章项目的成本管理第一节项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容二、项目成本管理的方法第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念二、项目资源计划编制的依据三、项目资源计划编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其影响因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算计划的编制四、项目成本预算计划的方法五、项目成本预算计划的编制步骤第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念二、项目成本控制的依据三、项目成本控制的方法四、项目不确定性成本的控制五、项目成本控制的结果第六节挣值分析方法一、挣值的定义二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用挣值分析进行项目成本预测第八章项目质量管理第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念二、质量管理的基本概念三、项目质量的概念四、项目质量管理的概念五、ISO10006项目质量管理标准及其不足第二节项目质量计划一、项目质量计划的概念二、项目质量计划的前提条件三、制定项目质量计划的方法四、项目质量计划工作的成果第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内容二、项目质量保障的依据与方法第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念二、项目质量控制的依据和方法第九章项目人力资源管理第一节人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念二、项目人力资源管理第二节项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节项目人员的获得与配备一、人员的选拔二、人员的录用三、招聘评估四、项目组织的人力资源配备第四节员工的发展与团队建设一、员工培训二、绩效考评与激励三、项目团队的建设第十章项目沟通管理第一节沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的基本原则四、影响组织沟通效果的基本要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息发布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧第三节项目沟通中的障碍一、项目沟通的主要障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通计划一、编制项目沟通计划前的准备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通计划编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的管理和控制第六节项目会议沟通的管理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险管理第一节项目风险和项目风险管理一、项目风险的概念二、项目风险管理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的主要措施三、制定项目风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险控制一、项目风险控制的概念二、项目风险控制的目标和依据三、项目风险控制方法的步骤与内容第十二章项目的采购管理第一节项目的采购管理概述一、项目采购管理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购管理中的合同四、采购管理的过程第二节项目采购管理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购计划管理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节项目采购计划的制定一、制定项目采购计划所需的信息二、项目采购计划的编制过程三、项目采购计划编制的最终成果第四节项目采购计划的实施一、项目所需商品的采购计划实施二、项目招标工作的实施三、采购计划实施工作的结果第五节项目合同管理一、项目合同管理所需的信息二、项目合同管理的内容三、项目合同终结管理《项目管理学》主编戚安邦第一章项目与项目管理【本章导读】本章首先讨论了项目与项目管理的基本概念、基本特性、内容、性质、分类等方面的内容，其次讨论了项目管理与一般运营企业管理的不同和项目管理的特殊性和现代项目管理国际国内的发展历程。
《项目管理》主编戚安邦
《项目管理》主编戚安邦主编戚安邦项目治理学名目第一章项目与项目治理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目治理的概念一、项目治理的定义二、项目治理的差不多特性第三节项目治理的进展历程一、国际上项目治理的进展历程二、我国项目治理的进展历程第四节项目治理的知识体系一、项目治理知识体系的构成二、项目治理知识与其他知识之间的关系三、项目治理所涉及的一样治理知识第二章项目治理过程与项目生命周期第一节项目工作时期的划分一、一样项目的工作时期划分二、项目定义与决策时期的工作三、项目打算与设计时期的工作四、项目实施与操纵时期的工作五、项目的完工与交付时期第二节项目治理过程一、项目过程二、项目治理过程三、项目治理具体过程之间的关系第三节项目治理具体过程一、项目治理具体过程的描述二、各个项目治理具体过程的描述三、项目治理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织治理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目要紧的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、阻碍团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素养要求第四章项目的集成治理第一节项目集成治理的差不多概念一、项目的集成治理的概念二、项目集成治理的特性三、项目集成治理的要紧应用第二节项目集成打算的制定一、项目集成打算二、项目集成打算制定方法与技术三、项目集成打算的制定工作与结果四、项目集成打算工作的结果第三节项目集成打算的实施一、项目集成打算实施中所需的信息二、项目集成打算实施的治理工作与原则三、项目集成打算实施的结果第四节项目变更的总体操纵一、项目变更的总体操纵二、项目变更的总体操纵所需信息三、项目变更总体操纵的方法与工具四、项目变更总体操纵的结果第五章项目的范畴治理第一节项目范畴治理的概述一、项目范畴及其治理的概念二、项目范畴治理的要紧工作三、项目范畴治理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范畴的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范畴打算一、制定项目范畴打算的概念二、编制项目范畴打算的依据三、制定项目范畴打算的方法和工具四、制定项目范畴打算的工作结果第四节项目范畴的定义一、项目范畴定义的依据二、项目范畴定义的方法和技术三、项目范畴定义的工作结果第四节项目范畴的确认一、项目范畴确认的概念二、项目范畴确认的对象和依据三、项目范畴确认的方法和技术四、项目范畴确认的结果第五节范畴变更操纵一、项目范畴变更操纵的概述二、项目范畴变更操纵的依据三、项目范畴变更操纵方法和技术四、项目范畴变更操纵的结果第六章项目的时刻治理第一节项目活动的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节项目活动的排序一、项目活动排序的概念二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节项目工期打算制定一、项目工期打算制定的概念二、项目工期打算编制的依据三、制定项目工期打算的方法四、项目工期打算制定工作的结果第五节项目工期打算的操纵一、项目工期打算操纵的概念二、项目工期打算操纵的依据三、项目工期打算操纵的方法四、项目工期打算操纵工作的结果第七章项目的成本治理第一节项目成本治理的概念一、项目成本治理的内容二、项目成本治理的方法第二节项目资源打算一、项目资源打算的概念二、项目资源打算编制的依据三、项目资源打算编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其阻碍因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算打算的编制四、项目成本预算打算的方法五、项目成本预算打算的编制步骤第五节项目成本操纵一、项目成本操纵的概念二、项目成本操纵的依据三、项目成本操纵的方法四、项目不确定性成本的操纵五、项目成本操纵的结果第六节挣值分析方法一、挣值的定义二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用挣值分析进行项目成本推测第八章项目质量治理第一节项目质量治理的概念一、质量的差不多概念二、质量治理的差不多概念三、项目质量的概念四、项目质量治理的概念五、ISO10006项目质量治理标准及其不足第二节项目质量打算一、项目质量打算的概念二、项目质量打算的前提条件三、制定项目质量打算的方法四、项目质量打算工作的成果第三节项目质量保证一、项目质量保证的概念与工作内容二、项目质量保证的依据与方法第四节项目质量操纵一、项目质量操纵的概念二、项目质量操纵的依据和方法第九章项目人力资源治理第一节人力资源治理的概念一、人力资源治理的概念二、项目人力资源治理第二节项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节项目人员的获得与配备一、人员的选拔二、人员的录用三、聘请评估四、项目组织的人力资源配备第四节职员的进展与团队建设一、职员培训二、绩效考评与鼓舞三、项目团队的建设第十章项目沟通治理第一节沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的差不多原则四、阻碍组织沟通成效的差不多要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息公布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧第三节项目沟通中的障碍一、项目沟通的要紧障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通打算一、编制项目沟通打算前的预备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通打算编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的治理和操纵第六节项目会议沟通的治理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险治理第一节项目风险和项目风险治理一、项目风险的概念二、项目风险治理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的要紧措施三、制定项目风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险操纵一、项目风险操纵的概念二、项目风险操纵的目标和依据三、项目风险操纵方法的步骤与内容第十二章项目的采购治理第一节项目的采购治理概述一、项目采购治理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购治理中的合同四、采购治理的过程第二节项目采购治理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购打算治理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节项目采购打算的制定一、制定项目采购打算所需的信息二、项目采购打算的编制过程三、项目采购打算编制的最终成果第四节项目采购打算的实施一、项目所需商品的采购打算实施二、项目招标工作的实施三、采购打算实施工作的结果第五节项目合同治理一、项目合同治理所需的信息二、项目合同治理的内容三、项目合同终结治理第一章项目与项目治理【本章导读】本章第一讨论了项目与项目治理的差不多概念、差不多特性、内容、性质、分类等方面的内容，其次讨论了项目治理与一样运营企业治理的不同和项目治理的专门性和现代项目治理国际国内的进展历程。
戚安邦《项目管理学》完整版--第八章--项目质量管理
第八章项目质量管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目质量管理的内容.本章讨论的重点是项目质量的定义、项目质量管理的概念与内容、项目质量计划编制、项目质量保障与项目质量控制等。
本章较深入地讨论了项目质量与项目成本和工期的关系，以及项目质量保障与项目质量控制的关系、作用、原理和方法。
其中,有关项目质量保障和ISO10006的讨论是近年发展起来一种全新有关项目质量管理的方法.第一节项目质量管理的概念项目质量管理是指为确保项目质量目标要求而开展的项目管理活动,其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合质量要求。
项目质量管理包括两个方面的内容，其一是项目工作质量的管理，其二是项目产出物的质量管理,因为任何项目产出物的质量都是靠项目的工作质量保证的。
项目质量管理的概念与一般质量管理的概念有许多相同指出，也有许多不同之处，这些不同之处是由于项目的一次性和独特性等特性所决定的。
因此要弄懂和掌握项目质量管理的概念，首先要搞清楚一般的质量和质量管理的概念，然后根据项目的特性去学好项目质量管理。
一、质量的基本概念在日常生活中，人们每天都要消费各种各样的产品和服务，这些产品和服务有好有坏，它们的好坏代表了它们的质量，同时它们的好坏也代表了一个企业或组织的质量管理水平.实际上，质量和质量管理是日常生活中天天和事事都会遇到的问题。
1.质量的定义对于什么是质量有许多不同的说法，所以对于质量的定义也有许多种。
其中美国著名质量管理专家朱兰对于质量的定义和国际标准化组织（International Standard Organization-ISO）对于质量的定义最具权威性。
这两种定义的具体描述与含义如下:1)朱兰关于质量的定义美国质量管理专家朱兰（J。
M。
Juran）博士认为：质量就是产品的适用性,即产品在使用的时能够满足用户需要的程度.1这一定义从两个方面对质量做出了规定。
其一,“质量就是产品的适用性",这表明只要产品适用就是好产品，就是达到质量要求的产品。
南开戚安邦项目管理学
项目管理学目录第一章项目与项目管理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目管理的概念一、项目管理的定义二、项目管理的基本特性第三节项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程二、我国项目管理的发展历程第四节项目管理的知识体系一、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理所涉及的一般管理知识第二章项目管理过程与项目生命周期第一节项目工作阶段的划分一、一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作三、项目计划与设计阶段的工作四、项目实施与控制阶段的工作五、项目的完工与交付阶段第二节项目管理过程一、项目过程二、项目管理过程三、项目管理具体过程之间的关系第三节项目管理具体过程一、项目管理具体过程的描述二、各个项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织管理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、影响团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素质要求第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念一、项目的集成管理的概念二、项目集成管理的特性三、项目集成管理的主要应用第二节项目集成计划的制定一、项目集成计划二、项目集成计划制定方法与技术三、项目集成计划的制定工作与结果四、项目集成计划工作的结果第三节项目集成计划的实施一、项目集成计划实施中所需的信息二、项目集成计划实施的管理工作与原则三、项目集成计划实施的结果第四节项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制二、项目变更的总体控制所需信息三、项目变更总体控制的方法与工具四、项目变更总体控制的结果第五章项目的范围管理第一节项目范围管理的概述一、项目范围及其管理的概念二、项目范围管理的主要工作三、项目范围管理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范围的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念二、编制项目范围计划的依据三、制定项目范围计划的方法和工具四、制定项目范围计划的工作结果第四节项目范围的定义一、项目范围定义的依据二、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的工作结果第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念二、项目范围确认的对象和依据三、项目范围确认的方法和技术四、项目范围确认的结果第五节范围变更控制一、项目范围变更控制的概述二、项目范围变更控制的依据三、项目范围变更控制方法和技术四、项目范围变更控制的结果第六章项目的时间管理第一节项目活动的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节项目活动的排序一、项目活动排序的概念二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的概念二、项目工期计划编制的依据三、制定项目工期计划的方法四、项目工期计划制定工作的结果第五节项目工期计划的控制一、项目工期计划控制的概念二、项目工期计划控制的依据三、项目工期计划控制的方法四、项目工期计划控制工作的结果第七章项目的成本管理第一节项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容二、项目成本管理的方法第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念二、项目资源计划编制的依据三、项目资源计划编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其影响因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算计划的编制四、项目成本预算计划的方法五、项目成本预算计划的编制步骤第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念二、项目成本控制的依据三、项目成本控制的方法四、项目不确定性成本的控制五、项目成本控制的结果第六节挣值分析方法一、挣值的定义二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用挣值分析进行项目成本预测第八章项目质量管理第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念二、质量管理的基本概念三、项目质量的概念四、项目质量管理的概念五、ISO10006项目质量管理标准及其不足第二节项目质量计划一、项目质量计划的概念二、项目质量计划的前提条件三、制定项目质量计划的方法四、项目质量计划工作的成果第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内容二、项目质量保障的依据与方法第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念二、项目质量控制的依据和方法第九章项目人力资源管理第一节人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念二、项目人力资源管理第二节项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节项目人员的获得与配备一、人员的选拔二、人员的录用三、招聘评估四、项目组织的人力资源配备第四节员工的发展与团队建设一、员工培训二、绩效考评与激励三、项目团队的建设第十章项目沟通管理第一节沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的基本原则四、影响组织沟通效果的基本要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息发布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧第三节项目沟通中的障碍一、项目沟通的主要障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通计划一、编制项目沟通计划前的准备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通计划编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的管理和控制第六节项目会议沟通的管理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险管理第一节项目风险和项目风险管理一、项目风险的概念二、项目风险管理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的主要措施三、制定项目风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险控制一、项目风险控制的概念二、项目风险控制的目标和依据三、项目风险控制方法的步骤与内容第十二章项目的采购管理第一节项目的采购管理概述一、项目采购管理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购管理中的合同四、采购管理的过程第二节项目采购管理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购计划管理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节项目采购计划的制定一、制定项目采购计划所需的信息二、项目采购计划的编制过程三、项目采购计划编制的最终成果第四节项目采购计划的实施一、项目所需商品的采购计划实施二、项目招标工作的实施三、采购计划实施工作的结果第五节项目合同管理一、项目合同管理所需的信息二、项目合同管理的内容三、项目合同终结管理《项目管理学》主编戚安邦第一章项目与项目管理【本章导读】本章首先讨论了项目与项目管理的基本概念、基本特性、内容、性质、分类等方面的内容,其次讨论了项目管理与一般运营企业管理的不同和项目管理的特殊性和现代项目管理国际国内的发展历程。
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第一节 项目风险及其管理
3．项目风险产生的原因
（1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性
4．项目风险的分类
项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分 类进一步认识项目风险及特性（见下图）。
按风险发生 概率分类
按照风险后
果严重程度
分类
按风险关联 程度分类
项目合过程 中各种各样 的风险
第四节 项目风险度量
3．模拟仿真法 模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量 项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗 （Monte Carlo）或三角模拟分析法。 4．专家决策法 在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法， 它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。 5. 其他分析技术 包括：决策树、敏感性分析、统计分析、期、项目风险识别的概念
项目风险识别的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险， 这些风险有哪些基本的特性，以及这些风险可能会影响项目的 方面。 项目风险识别的参加者包括：项目团队、实施组织的风险 管理团队、项目业主、技术专家和其他相关利益主体。 项目风险识别的主要内容包括如下几个方面： 1．识别并确定项目有哪些潜在的风险事件 2．编制相应的项目风险事件识别报告。
第四节 项目风险度量
三、项目风险度量的结果
1. 2. 3. 4. 5.
项目的全部风险 项目风险的优先序列安排 项目风险的发展趋势说明 需进一步跟踪、分析和识别的项目风险 实现项目目标的可能性（综合风险评价）
第五节 项目风险应对措施计划
一、制定项目风险应对措施的依据
1.
2.
3. 4. 5. 6.
项目风险管理计划（指南） 项目风险管理优先序列 项目组织抗风险的能力 可供选择的项目风险应对措施 项目风险的则责任归属（risk owner） 其他项目风险识别和度量的结果
第四节 项目变更总体控制
四、项目变更总体控制的结果
1． 项目变更的全面和有效控制 2．项目各项计划的及时更新 3． 项目变更行动方案的优化 4． 项目变更的纠偏行动与结果 5. 应吸取的经验、教训及其数据
第九章
项目 风险管理
第一节 项目风险及其管理
一、项目风险的概念
1． 项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的 不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的 因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离 的可能性。这包括给当事者带来损失的可能性和带来 机遇的可能性两个方面。
第四节 项目变更总体控制
二、项目变更总体控制方法与工具
1．项目变更控制系统 由改变、修订或变更项目的正式程序和办法 所构成的一种管理控制系统。包括：项目变更书 面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层 级和相应的文档管理体系等构成的项目变更控制 办法和程序整体。项目工作授权系统主要部分。
第四节 项目变更总体控制
第二节 项目集成计划
五、项目集成计划的方法和工具
1.
2.
3. 4. 5.
一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、 时间、行动方案、应急措施和预算） 项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术） 项目相关利益主体管理知识和专家经验。 项目挣值管理方法（两要素集成） 分步集成和多要素集成方法
项目结束
第二节 项目风险计划编制
一、项目风险计划编制的依据
1. 2. 3. 4.
项目章程 组织的风险管理政策 项目相关利益主体的风险容忍程度 项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）
第二节 项目风险计划编制
二、项目风险管理计划编制的方法
1.
一般都是采用项目风险管理计划会议的方法。
主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人员、 主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理 人员等。 他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、手册 等）作为参照制定新项目的风险管理计划。
第二节 项目集成计划
二、项目集成计划的作用
1.指导项目的实施 2.记录项目计划的各种假设前提条件 3.度量项目绩效和控制项目的基准 4.项目相关利益者之间沟通的基础 5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围
第二节 项目集成计划
三、项目集成计划的准备工作
1． 2． 3． 4． 5．
项目集成计划所需信息和资料包括： 项目的各种专项计划信息 历史信息与数据资料 组织政策与规定 限制因素条件 假设前提条件
2．项目配置管理方法
项目配置管理方法是项目变更控制系统的一部分。项目配 置管理的方法主要是有关项目各种可交付物、工作和资源的合理 配置以及有效匹配方面的管理方法。这种管理方法是由一系列综 合平衡作业和文档化程序所构成，借助这些程序和运用技术与管 理手段对实现对于项目各种工作和资源的合理配置，从而实现项 目的集成控制和管理。
第一节 项目风险及其管理
2. 项目风险发生阶段的管理方法 此时可以采用风险化解的办法对风险及其后 果进行控制和管理。 3. 项目风险后果阶段的管理方法 此时可以采取消减风险后果的措施去降低由 于风险的发生和发展所造成的损失。
第一节 项目风险及其管理
三、项目风险管理的主要内容
项目风险管理计划编制 项目风险的识别 项目风险的度量 项目风险应对计划编制 项目风险的监控 否 结束？ 是
按风险引发 原因分类
按风险预警 信息分类
按照风险造
成结果分类
项目风险分类方法及其关系
第一节 项目风险及其管理
二、项目风险管理基本方法
项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理 工作的总称。它包括最大限度地把握机遇和最大限度的降低损 失两个方面。 对风险（II）的各阶段需采用不同的风险管理方法： 1. 项目风险潜在阶段的管理方法 可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管 理。这类方法通常被称为风险规避的方法。
第三节
项目集成计划实施
二、项目集成计划实施管理的方法
1.一般管理的方法和组织管理程序 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目进度情况评审会
第三节
项目集成计划实施
四、项目集成计划实施的结果
1. 2. 3.
4.
项目实施的工作结果及其文档 生成的项目阶段可交付物和项目产出物 项目变更请求及其相关的索赔文件 项目实施中的经验和教训
2.
3.
第二节 项目风险计划编制
三、项目风险管理计划编制的结果
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
生成一份项目风险管理计划（指南或手册） 项目风险管理方法—包括工具和技术及相关规定。 风险管理角色和责任—项目团队及个人责任规定。 项目风险预算—项目风险管理的资源和预算安排。 时间安排—项目风险管理的时间和循环周期安排。 项目风险度量方法—包括风险/后果/时间进程等。 项目风险临界值（征兆）--对风险采取措施的界限。 项目风险跟踪的办法和要求。
1.
第四节 项目风险度量
一、项目风险度量的概念
项目风险的度量包括项目风险的定性度量和项目风险的定
量度量量各方面的工作。 1. 项目风险发生可能性的度量 2. 项目风险后果严重程度的度量 3. 项目风险影响范围的度量 4. 项目风险发生时间的度量
第四节 项目风险度量
二、项目风险度量的常用方法
1．项目风险概率估算法 项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概 率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率 估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行 估算的方法。 2．项目风险后果的预计方法 项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预 测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的 性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金 额）、风险损失的时间分布。
第二节 项目集成计划
五、项目集成计划编制结果的输出
1.要按项目文档化管理要求输出集成计划。 2.要按权限严格管理项目集成计划的输出。 3.分别使用不同详细程度的集成计划文件。 4.集成计划变更后要及时输出新的版本。
第三节
项目集成计划实施
一、项目集成计划实施的主要工作
⑴ ⑵ ⑶ ⑷ 编制项目作业计划和项目作业任务书 做好项目计划实施度量与报告工作 做好协调、调度、控制和纠偏工作 做好计划管理和计划修订工作
第四节 项目变更总体控制
3．项目绩效度量技术
全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成 计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。
4．项目计划的附加与更新方法
在项目集成计划的实施过程中应根据可预见的项目变更， 提前附加或更新项目的各种计划（包括：成本、工期、风险应 对等项目专项计划和项目集成计划）。
项目假设前提条件分析法 系统分解法 流程图法
识别、分析和了解项目风险的方法，主要包括： 系统和过程流程图、影响分析图等。
4. 核检表法
使用预先编制的项目风险核检表分析和识别项 目风险的方法
第三节 项目风险的识别
四、项目风险识别的结果
识别出的各种项目风险 2. 这些项目风险的来源 3．项目风险的征兆与表现 4. 组织能够容忍的项目风险 5. 下一次项目风险识别工作的计划安排
第四节 项目变更总体控制
一、项目变更总体控制的概念
项目变更总体控制的目的是协调和管理 好项目各要素的变更，以及各项目相关利益者 提出的项目变更要求。
第四节 项目变更总体控制
项目变更总体控制示意图
实施绩效报告 项目变更的请求
项目变更总体控制
项目范围变更控制 项目进度变更控制 项目成本变更控制 项目质量变更控制 项目风险变更控制 项目合同变动控制
第二节 项目集成计划
四、项目集成计划编制的结果
1．项目集成计划，
⑴ 项目章程和项目集成管理方法的规定
⑵ 项目范围和项目工作分解结构及其描述说明 ⑶项目质量、成本、工期等主要指标的描述
⑷项目主要风险、限制因素、前提条件与预期描述