全球经典企业治理案例全(20个)
市值管理十大经典案例
中海油竞购优尼科优尼科是美国第九大石油公司，有100多年的历史。
其在墨西哥湾、东南亚等地区都有石油和天然气开采资产和项目。
近两年其市值低于同类公司20%左右。
市值低的一个重要原因是它的主要产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。
2005年年初，优尼科挂牌出售。
雪佛龙、意大利埃尼公司等均表示了收购兴趣。
3月，中海油递交初步收购方案，每股报价在59-----62美元。
优尼科当时的市值还不到百亿美元，但很快，国际原油价格飙升，优尼科股价迅速上涨，中海油部对这一收购看法出现分歧。
4月，美国第二大石油公司雪佛龙宣布以160亿美元加股票的形式收购优尼科。
6月10日，美国联邦贸易委员会批准了雪佛龙的收购计划6月22日，中海油正式向优尼科正式提出收购要约，要约价为185亿美元，每股67美元。
7月19日，雪佛龙提高报价。
优尼科董事会决定接受雪佛龙的报价。
中海油认为185亿美元的全现金报价比雪佛龙高出近10亿美元，仍然具有竞争力，为了维护股东利益，无意提高原报价。
8月2日，中海油宣布正式放弃对优尼科的收购。
8月10日，优尼科和雪佛龙合并协议获批准。
尽管中海油竞购优尼科失败了，但中海油却给股东带来了丰厚的回报。
中海油在纽交所的股价，在2005年6月份是50多美元，到8月份正式退出时，已经达到70多美元。
在整个竞购过程中，中海油的表现可圈可点，处处彰显公司对投资者利益的尊重，对国际规则的把握，以及在中国企业中少有的透明和开放性；即使受挫，中海油仍是最受外国投资者看重的中国企业之一。
中海油竞购优尼科，展示了自己，提高了自己的知名度，无心插柳，带来了自身市值的提高。
证券市值管理案例分析---三年成就世界第八大券商仅三年多的时间，证券的总市值增长近十倍，速度之快令同业望尘莫及。
截至9月26日，证券市值达到407亿美元，已经超过美国老牌投行雷曼兄弟，一跃成为全球市值排名第八的券商中国资本市场进入全流通时代后，市值成为上市公司实力的综合体现，中国上市公司的市值管理意识逐渐增强，市值管理动作明显增多，市值管理成功案例不断涌现。
集团歧视性的对外政策吸引外资的案例
集团歧视性的对外政策吸引外资的案例一、国际企业不合规被处罚的经典案例一些国际企业在全球化发展过程中不合规经营，遭到各国执法当局严厉处罚，其中的教训值得“走出去”的中国企业借鉴。
1、西门子贿赂门事件开启全球企业强化合规经营新里程2008年12月，德国西门子公司与美国、德国两地主管机关达成庭外和解，了结困扰西门子公司两年多的贿赂调查案。
西门子公司为此支付了16亿美元罚金，其中向美国、德国当局分别支付了8亿美元。
罚金总额创下了历史纪录，并保持到2016年。
同时，西门子公司监事会主席（相当于我国企业董事长）为首的20余高级管理人员被解除职务，有的还被追究刑事责任。
点评：反商业腐败是企业合规管理的重要领域。
这是一起因违反美国反海外腐败法（FCPA）被罚的典型案例。
西门子为了在全球获得业务通过授权第三方向政府官员行贿，从而触犯了美国FCPA。
FCPA规定，禁止以支付、提供、承诺支付或授权第三方支付或提供金钱或任何有价值的事物的方式，向外国政府官员行贿以取得或者保留某种业务的行为。
从事国际化经营的中国企业必须对FCPA所具有的“长臂管辖权”给予充分的重视，并采取措施防范相关风险。
西门子受罚后，由于事后持续实施有效的合规管控措施，包括展现坚决的领导层决心，投入资源加强合规组织与制度建设，开展有效的合规培训，从而成功摘去了“实质性内部控制缺陷”的标签，避免了其失去美国国内公共项目投标商的资格。
西门子建立并且实施了全面系统而且有效的合规体系，成为全球合规体系建设的样板。
2、BP因安全生产合规失灵导致墨西哥湾漏油事件2010年4月20日，位于墨西哥湾的“深水地平线”钻井平台发生爆炸并引发大火，大约36小时后沉入墨西哥湾，11名工作人员死亡，漏油持续了近3个月。
美国墨西哥湾原油泄漏事件引起了国际社会的高度关注，被时任美国总统奥巴马将此事件称为环保界的“911”事件。
2015年，英国石油公司(BP)与美国濒临墨西哥湾的五个州达成187亿美元的和解协议，以有效终结该事故引发的多年索赔诉讼。
美国环境法律经典案例(3篇)
第1篇一、背景美国诉杜邦公司案（以下简称“杜邦案”）是美国环境法律史上的一个重要案例，它涉及到了环境损害赔偿、污染责任和公众健康等多个法律问题。
该案起源于20世纪70年代，当时美国化学公司E.I. du Pont de Nemours and Company（以下简称“杜邦公司”）在宾夕法尼亚州的一家工厂排放大量有害化学物质，对周边环境和居民健康造成了严重损害。
二、案情简介1948年至1985年间，杜邦公司在宾夕法尼亚州的一家工厂生产氯乙烯，并排放大量含有四氯乙烯（PCE）和全氟化合物（PFCs）的废水。
这些化学物质具有高度毒性和持久性，长期暴露可能导致癌症、神经系统疾病和生殖系统问题。
由于杜邦公司没有采取有效措施防止污染，这些有害物质渗入土壤和地下水，严重污染了周边环境和居民的生活用水。
1985年，美国环境保护署（EPA）要求杜邦公司停止排放有害物质，并清理污染。
然而，杜邦公司并未完全履行这一义务。
此后，美国司法部（DOJ）代表美国政府向杜邦公司提起诉讼，要求其承担环境污染责任。
三、判决结果经过长达数年的审理，美国联邦法院于2005年作出判决，认定杜邦公司对环境污染负有主要责任。
法院判决杜邦公司支付巨额罚款，用于清理污染和赔偿受害者的损失。
此外，杜邦公司还被责令采取以下措施：1. 对受污染的土壤和地下水进行修复；2. 对受污染地区进行监测，确保污染物浓度降至安全水平；3. 为受害者提供医疗援助和赔偿。
四、案例评析杜邦案是美国环境法律史上的一个经典案例，具有以下重要意义：1. 明确了环境污染责任：杜邦案明确了污染者对环境污染负有直接责任，无论其是否故意或过失。
这为后续环境污染案件的审理提供了重要依据。
2. 强化了公众健康保护：杜邦案强调了环境保护与公众健康之间的密切关系。
法院判决杜邦公司赔偿受害者损失，并为受害者提供医疗援助，体现了对公众健康的重视。
3. 促进了环境保护法规的完善：杜邦案促使美国环境保护法规不断完善。
集权与分权的案例
集权与分权的案例集权与分权的案例【篇一：集权与分权的案例】管理案例经典案例企业管理案例分析华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。
20 年来，华为不断因应环境和自身的变化，虽然;谨慎;、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。
在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。
这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。
随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了;以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式;作战队形，进行了权力的重新分配。
这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。
华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。
但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。
这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，;人治;的观念可谓根深蒂固。
延续到企业管理领域，也是如此。
任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。
这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。
企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。
随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。
对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。
但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板;一言堂;，合理的分权与授权是必然要走的道路。
只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及;度;的把握的问题。
一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。
上市公司内控案例
上市公司内控案例【篇一：上市公司内控案例】一、三鹿集团简介 1956年，成立幸福乳业生产合作社，经过几代人半个世纪的奋斗, 在同行业创造了多项奇迹和五个率先 1983年率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉），1986年率先创造并推广奶牛下乡、牛奶粉），1986年率先创造并推广进城城乡联合模式， 1993年率先实施品牌运营及集团化战略运作，在全国多个省市进行低成本扩张，迅速崛起 1996年，成立三鹿集团，田文华担任董事长 2006年，三鹿集团引进全球最大乳制品原料出口商新西兰恒天然集团奶牛下乡、牛奶三鹿集团简介石家庄三鹿集团股份有限公司是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家点龙头企家重点龙头企业，也是省、市重点支持的企业集团。
也三鹿集团先后荣获全国五一劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质管全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。
先企三鹿奶粉事件回放2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘， 2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
三鹿奶粉事件回顾三鹿奶粉事件回顾在这场 911事件中三鹿集团的内在这场911事件部控制到底扮演了什么样的角色?中, 三鹿集团的内目录事件背景内部控制分析启示与反思二、内部控制分析内部控制内部控制五要素分析治理结构分析风险评估分析内部监督分析信息与沟通分析控制活动分析（一）治理结构分析重要基础从表面上看, 三鹿集团鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。
三鹿乳业公司（56%）三鹿集团（三鹿集团（100%100%））新西兰恒天然集团（43%）小股东小股东（1%）治理结构分析但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股, 并且由经营者持大股, 96%左右的股份由900多名老职工拥有, 其余股份由石家庄国资委持有。
因此, 三鹿集团的实际控制人或者说股权相当因此, 三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。
葛兰素史克商业贿赂案
葛兰素史克商业贿赂案（一）案情简介由中央政法委、公安部直接指挥，由长沙市公安局为主侦办的葛兰素史克（中国）投资有限公司商业贿赂一案，是我国运用刑事惩罚手段打击跨国企业商业贿赂犯罪的经典案例。
葛兰素史克（GSK）是一家总部设在伦敦的以研发为基础的药品和保健品公司。
葛兰素史克是少数为世界卫生组织确定的三大全球性疾病——疟疾、艾滋病和结核病同时研制药物和疫苗的公司之一，主要研发生产治疗哮喘、抗病毒、抗感染、精神卫生、糖尿病和消化系统药物，其药物遍布全球。
作为大型跨国药企，葛兰素史克（中国）投资有限公司在华经营期间，为达到打开药品销售渠道、提高药品售价等目的，利用旅行社等渠道，采取直接行贿或赞助项目等形式，向个别政府部门官员、少数医药行业协会和基金会、医院、医生等大肆行贿。
该案涉及人员多，持续时间长，涉案数额巨大，犯罪情节恶劣。
湖南省长沙市中级人民法院于2014年9月19日依法对葛兰素史克（中国）投资有限公司（简称GSKCI）和马克锐等人对非国家工作人员行贿、非国家工作人员受贿案进行不公开开庭审理，并于当日公开宣判。
GSKCI被判处罚金人民币30亿元，这是迄今为止中国开出的最大罚单；马克锐等被告人被判处有期徒刑二至三年。
宣判后，被告单位的诉讼代表人及各被告人均当庭表示认罪服判，不提出上诉。
（二）案件评析1. 惩治医药行业腐败，需要加强对药企商业贿赂行为的打击治理医疗领域的商业贿赂任重道远。
遏制商业贿赂的蔓延毫无疑问需要靠药企本身加强自律。
但是，遏制商业贿赂，更要加强对药企贿赂行为的打击和惩治。
当前除了要依靠制度约束和加强监督外，对贿赂行为必须给予严厉打击，这不仅是保证药品医疗市场秩序的关键，也是法治社会题中应有之义。
GSKCI行贿黑幕曝光，仅是暴露了整个行业的冰山一角。
相关部门必须通过严肃查办此案，震慑商业贿赂犯罪，警示那些依照所谓“行规”行事的人悬崖勒马。
同时国家相关部门要认真研究此类犯罪特点，规范医药行业发展，使药价虚高的现状有所改善，让药企将更多的资金投向创新和研发，让更多的老百姓切实受益。
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。
简介通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
企业重组的案例
企业重组的案例【篇一：企业重组的案例】一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
(一)交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括h股和a股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和a+h非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标(二)几点关注1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的方式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
24个经典管理案例
●典出：《太公六韬·兵道》："欲其西，袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12．正选案例：格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9．54%的份额。
●未来启示：
作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓"倚天将出，谁与争锋"，没有"倚天"难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。"独占"成果，奠定江湖地位。
①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的"二万"之争。
●未来启示：
做"尺蠖"的好处在于：
①不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
十大经典风险管理案例
风险管理十大案例案例1：法国兴业银行巨亏一、案情2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。
因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。
伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。
更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。
早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。
不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。
我就像中了头彩……盈利50万欧元。
”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。
从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。
然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
二、原因1.风险巨大,破坏性强。
由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。
巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。
法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。
2.暴发突然,难以预料。
因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。
巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。
中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。
3.原因复杂,不易监管。
企业战略管理案例分析
希贤杯”案例分析大赛安利——赢在中国班级：物流管理1001 组员：李国赟郭琳陈晓霞沈文热孜万．目录蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇一一亚达城。
1959年，年仅20余岁的创始人杰•温安洛先生和理查•狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，他们共同走过了40多年的风雨历程。
40多年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。
1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，经过近二十年年的发展，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。
目前，安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2万平方米，拥有6091名员工。
截至2007年底，安利（中国）在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。
此次案例分析中，我们首先对安利在中国的发展状况进行了大量的分析研究，其次，结合安利自身的优势及劣势，我们有针对性的从业务层、公司层和创新营销模式三大层次上提出我们的建议，以期有助于安利在中国能取得更好的发展，同时，也能让广大的国内企业借鉴安利的有益经验，完善自身发展。
此外，在分析及战略制定过程中，考虑到安利涉及的产业较多，因而从投资项目组合角度出发，我们有代表选取了安利保健品、洗化产品这样两个发展快速、市场占有度高的优势产业进行阐述，以使我们的分析以及战略制定条理清晰、更有针对性。
1、现状分析1.1总体环境分析1.1.1中国人口现状我国人口基数庞大，加之增长的惯性作用，人口总量在相当长的时期内仍将保持增长态势按目前生育水平预测，到2020年，人口总量将达到14.3亿，人口总量高峰将出现在亿左右，老年人口数量迅猛增长，人口老龄化进程加快。
企业重组的案例
企业重组的案例【篇一：企业重组的案例】一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
(一)交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括h股和a股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和a+h非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标(二)几点关注1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的方式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
20国集团公司治理指引
20国集团公司治理指引20国集团（G20）是一个由世界上20个最大的经济体组成的国际论坛。
作为全球经济治理的主要平台之一，G20致力于推动全球经济增长、促进国际金融稳定和改革，以及解决全球性问题。
为了确保G20成员国之间的合作和协调，20国集团制定了一系列的公司治理指引。
公司治理是指企业内部管理结构和决策机制的规范化和标准化。
良好的公司治理是保障企业健康发展的重要基础。
在全球范围内，公司治理已经成为各国政府和企业界广泛关注的重要议题。
G20作为世界上最具影响力的经济体组织之一，对于推动全球公司治理的发展起着重要的引领作用。
20国集团公司治理指引旨在提供一套适用于G20成员国企业的指导原则和最佳实践。
这些指引包括以下几个方面的内容。
公司治理指引强调了企业治理结构的重要性。
指引要求企业建立健全的董事会和监事会，加强权力分立和监督机制，确保企业决策的合理性和透明度。
同时，指引还要求企业建立有效的内部控制和风险管理体系，确保企业运营的合规性和稳定性。
公司治理指引强调了企业信息披露的重要性。
指引要求企业及时、准确地披露企业的财务状况、经营情况和风险状况，提高信息披露的透明度和质量。
指引还要求企业建立健全的股东权益保护机制，加强与股东的沟通和互动，确保股东权益得到合理保护。
第三，公司治理指引强调了企业社会责任的重要性。
指引要求企业积极履行社会责任，关注员工权益、环境保护和社会公益事业，推动可持续发展。
指引还要求企业建立健全的企业道德和行为准则，加强企业的内部管理和文化建设。
公司治理指引强调了跨国公司治理的重要性。
指引要求跨国公司加强跨国经营的合规性管理，遵守各国法律法规和国际规则，维护各国利益的平衡和多元发展。
指引还要求跨国公司加强与各国政府和利益相关方的合作和沟通，共同应对全球性挑战和问题。
20国集团公司治理指引是G20成员国在公司治理方面的一项重要共识和行动纲领。
这些指引旨在提高企业治理的透明度、合规性和稳定性，促进全球经济和金融的健康发展。
最新PESTEL分析模型(PESTEL Analysis) 及相关案例资料
PESTEL分析模型（PESTEL Analysis）目录[隐藏]∙ 1 什么是PESTEL分析模型?∙ 2 PESTEL的因素o 2.1 对企业战略有影响的政治因素o 2.2 对企业战略有影响的经济因素o 2.3 社会文化的因素o 2.4 技术的因素o 2.5 环境的因素o 2.6 法律的因素∙ 3 PESTEL分析经典案例∙ 4 PESTEL分析模型案例分析o 4.1 案例一:新高煤机公司及其环境分析[1]∙ 5 相关链接∙ 6 参考文献[编辑]什么是PESTEL分析模型?PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。
它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
[编辑]PESTEL的因素[编辑]对企业战略有影响的政治因素∙政府的管制和管制解除∙政府采购规模和政策∙特种关税∙专利数量∙中美关系∙财政和货币政策的变化∙特殊的地方及行业规定∙世界原油、货币及劳动力市场∙进出口限制∙他国的政治条件∙政府的预算规模[编辑]对企业战略有影响的经济因素∙经济转型∙可支配的收入水平∙利率规模经济∙消费模式∙政府预算赤字∙劳动生产率水平∙股票市场趋势∙进出口因素∙地区间的收入和销售消费习惯差别∙劳动力及资本输出∙财政政策∙欧共体政策∙居民的消费趋向∙通货膨胀率∙货币市场利率∙汇率∙国民生产总值变化趋势[编辑]社会文化的因素∙企业或行业的特殊利益集团∙国家和企业市场人口的变化∙生活方式∙公众道德观念∙对环境污染的态度∙社会责任∙收入差距∙人均收入∙价值观、审美观∙对售后服务的态度∙地区性趣味和偏好评价[编辑]技术的因素∙企业在生产经营中使用了哪些技术∙这些技术对企业的重要程度如何∙外购的原材料和零部件包含哪些技术∙上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？∙企业是否可以持续的利用这些外部技术∙这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？∙这些技术在未来会发生哪些变化？∙企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？∙企业的技术水平和竞争对手相比如何？∙企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资∙外界对各公司的技术水平的主观排序∙企业的产品成本和增值结构是什么？∙企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？∙企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？∙公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？[编辑]环境的因素∙企业概况（数量，规模，结构，分布）∙该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）∙对相关行业影响∙对其他行业影响∙对非产业环境影响（自然环境，道德标准）∙媒体关注程度∙可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）∙全球相关行业发展（模式。