商业银行经营管理案例分析

商业银行经营管理案例分析

案例1

案例名称：南京爱立信“倒戈”投奔花旗银行

案例适用：金融对外开放与商业银行的业务创新

案例来源：根据《爱立信倒戈投奔“洋”银行南京金融业经历“脑震荡”》，《中国青年报))2002年3月26日；《南京爱立信倒戈投奔花旗此举震惊南京银行业》，新浪网，2002年3月26日等新闻报道编写

案例内容

2002年3月21 Et，花旗银行上海分行首先获准向中国境内各类客户开办外汇业务，这是我国履行对世贸组织的承诺，进一步开放银行业的第一项举措。几乎与此同时，媒体也爆出了爱立信放弃中资银行、投奔花旗银行的新闻。3月26日的各媒体新闻言称，近Et南京爱立信公司突然作出惊人之举，凑足巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上海分行贷回同样数额的巨款。爱立信南京公司是南京市最大的外资企业，多年来，一直由中国银行江苏省分行、交通银行南京分行、工商银行江苏省分行和招商银行南京分行为其提供金融服务。然而，从2001年下半年起，该公司陆续归还了中资银行的贷款。到2002年3月底，在中资银行的贷款余额只剩下0．5亿元。与此同时，该公司开始向外资银行贷款，2001年9月向花旗银行上海分行贷了6000万美元等值的人民币贷款；12月底与汇丰、渣打等外资银行签订了1亿美元等值的人民币贷款，2002年3月28日与花旗银行上海分行签订了金额为5亿元人民币的无追索权保理贷款协议。“爱立信投奔花旗”一说就是指这一协议。协议的含义是：爱立信将其持有的一定数量的应收账款出售给花旗银行，同时花旗银行给爱立信5亿元人民币贷款，即花旗银行将爱立信的应收账款买断，如果花旗银行收购的应收账款到期不能收回，爱立信不负责购回。消息还表示，交通银行南京分行已经完成了数万字的《关于爱立信事件引发的思考》研究报告。另有报道指出，此次事件已在江苏金融业产生激烈震荡，业内人士更是开始担心此次倒戈事件会在金融业引起连锁反应。

有关记者在随后的追踪采访中发现，上述报道并非完全真实，甚至有可能是一次新闻炒作。无追索权保理贷款协议确有其事，但完全转移这样大规模的信贷业务关系是不存在的。爱立信南京公司不可能也没有将金融服务的业务完全转向外资银行。相关的国内银行也出面加以澄清，相应证实了爱立信公司的一些说法。

案例评析

随着我国按照人世协议的要求逐步对外资金融机构开放国内金融市场，我国金融机构将面临着越来越激烈的市场竞争。如何增强国内商业银行及其他金融机构的市场竞争能力，已成为摆在我们面前的重大问题。决定商业银行竞争能力高低的因素是多方面的，包括产权构成、资本及规模实力、机构组成及内部管理效率、资产及服务质量、管理层及员工素质、技术及企业文化、业务范围及运作模式、产品结构及创新，等等。而本案例所反映的主要是产品及服务创新对我国银行经营的巨大冲击。

虽然这一事件最后被证实报道有误，但报道的内容仍然对我们的思维产生了一定的冲击，可以说是中国金融业经历了一次“脑震荡”。我们同样应该从中获得一些警示。

1．报道中爱立信“倒戈”的重要原因之一是公司有大量的应收账款，希望银行提供无追索权应收账款买断服务，以尽快获得流动资金。由于这种业务风险较大，需要保险公司参与提供保险服务，而目前中资银行无法像外资银行那样得到这种保险服务，因此无法满足爱立信的要求。于是，爱立信转投外资银行。

众所周知，与其他许多行业一样，银行业也存在一个“二八定律”，即银行业80％的利润来自占客户总量20％左右的优质客户。加人世贸组织后，像爱立信那样的优质客户势必成为中外资银行争相拼抢的焦点。中资银行若想在争夺中获胜，就必须不断进行金融创新，为客户提供品种更多、质量更优的金融服务。为了应对人世后外资银行的挑战，国内银行进一步加快金融创新已迫在眉睫。目前，国内银行的业务创新的确进展十分缓慢，难以与外资银行相抗衡。如果仍然按现在的创新节奏发展下去，势必会面临真实而且普遍的“倒戈事件”。

2．“爱立信事件”见诸报端后，也有一些人认为在未来的金融竞争中，中资银行将节节败退，无招架之力。我们认为，这种看法也是片面的。事实上，中资银行已经具备了一定的竞争实力。实际上，走出iN rl，闯荡世界市场的中资银行就要比抢滩中国市场的外资银行多。目前中资银行在境外的资产已高达1400亿美元，而外资银行在境内的资产仅为400多亿美元。另一方面，国内银行经营体制的改革与改造的步伐也已加快。国务院动用450亿美元外汇储备注资中国银行和建设银行，以实施其股份制改造与上市的计划，就充分说明了这一点。对于中资银行跟外资银行展开的金融竞争，我们不该盲目乐观或是妄自菲薄。只要国内银行在增强核心竞争力方面多下功夫、多做努力，凭着已有的市场占有优势，就不难在未来的国际化竞争中立于不败之地。

案例2

案例名称：大通曼哈顿银行：通过全面合并大幅提高股东价值

案例适用：商业银行的重组兼并

案例来源：[英]斯蒂芬•I．戴维斯：《银行并购：经验与教训》，

中国金融出版社2003年版

案例内容

自1991年以来，大通曼哈顿银行的两起合并受到了各方面的一致称赞，其中包括竞争对手、行业顾问和投资者。1991年和1995年，作为纽约极具竞争力的货币中心银行之一的大通曼哈顿银行，分别与另外两家极具竞争力的货币中心银行——化学银行和汉诺威制造银行进行了合并，大通曼哈顿银行成为以业务发展为重心、以股东价值为导向、奉行“双赢”文化的银行界典范。

图1简要概括了大通曼哈顿银行批发业务的增长情况，它表明了大通银行兼并运作的巨大成功。

大通曼哈顿银行的管理层通过努力，使银行各个能够盈利的业务领域都赢得了重要的地位，并在国内和国际业务之间、零售和批发领域之间保持了平衡。相对于其他的商业银行，大通银行的经营综合化特征更明显。银行管理层对其资本在不同业务之间进行了合理的分配，并且在与市场相关的收入上取得了令人欣慰的增长。虽然大通银行的两次合并都实现了18％。19％的大幅成本削减，但是，该行却成功地维持了高水平的客户服务标准，同时有效地激发了员工的士气。另外，1998年该行还取得了18％的股本回报率的良好业绩，这个水平即使在全世界范围内来看，也属于处于最好的银行之列。

大通银行两次对等合并的成功归因于该行所奉行的独特的价值观。大通银行通过投票从两个合并伙伴银行中选举出新的高级管理人员，而不让某个个人的自我主义操纵一切，这使得经常受到领导者个人计划所左右的银行业耳目一新。大通银行的MOM模型(Merger Oversight Model)对于银行合并而言是一个非常有效和实用的指导框架。该行奉行的“信任、合作”的价值观深受管理咨询专家们的推崇，他们认为银行着力于提升专业技巧，而不仅仅是简单地接管合并伙伴。大通银行的管理团队所提出的“合并是我们的，而不是客户的”的警句一下子点明了许多其他合并案例的缺点。在该行管理层的观念中，合并将产生一个拥有崭新潜能的新机构，这有助于银行保留和创建独特的营运技巧。

从大通银行两次成功的合并经历中，我们得出的关键结论是，强有力的管理团队的确能够综合发挥各自财务制度的优势、提高银行价值。正如大通人自己承认的那样，没有十全十美的合并，但可以让最后的结果取得多方面的满意。第二条经验是，领导能力具有核心重要意义，卓越成效的产生需要具有包容能力的领导，而不是独断专行的个人或小团体。