项目管理案例分析_案例3_5
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题:①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确?②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确?③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有:a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等;b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。
华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理复习案例分析
还应对其工地试验室进行审查,包括:能开展的试验、检 测项目,主要仪器设备,法定计量部门对计量仪器设备的标定 证明文件以及是否在有效期内,试验、检测人员上岗资质证明, 以及试验室的管理制度等。
3、建设单位要求边施工边办理施工许可证,不妥。 (1)工程开工前,建设单位应按有关规定向工程所在地的县 级以上政府建设行政主管部门申请领取施工许可证。 (2)申请施工许可证前提: “一书二证 + 发包”, “设计图纸 + 资金 + 质量监督手续” (3)建设单位应自领取施工许可证之日起,5个月内开工;因 故不能开工的,应申请延期开工。 4、总监发现施工单位未按技术规程调试、指令其停工,正确否? 施工方整改2天导致窝工,提出工期延期和费用索赔,业主是否 该批准? 监理单位做法正确。费用索赔和工程延期不予批准。因为施 工单位未按技术规程调试,是一种违约行为 。
案例分析
• 某监理公司中标承担某项目监理及设备采购监理工作。该 项目由A设计单位设计总承包,B施工单位施工总承包,其中幕 墙工程的设计和施工任务分包给具有相应设计和施工资质的C 公司,土方工程分包给D公司。主要设备由业主采购。
在工程施工的准备阶段,总监理工程师审查了施工总承包 单位现场管理机构的质量管理体系和技术管理体系,并指派专 业监理工程师审查施工分包单位的资格,分包单位为此报送了 “企业营业执照”和“资质等级证书”两份资料。
目标控制要取得比较满意的结果,三大目标的控制要有机结合起来。
4、工程变更只能由业主提出吗?工程变更令应由谁签发?
不仅业主可以提出,承包商、工程师、设计师都可以提出。 工程变更令由总监理工程师签发。
5、监理工程师在审查工程变更价款时,应注意什么事项?
承包人必须在双方确定变更后的14天内提出变更工程价款报告,总监 收到报告之日起14天确认。总监确认增加的工程变更价款作为追加合 同价款,与工程款同期支付 。
项目管理案例
项目管理案例第一章案例案例1:一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议,这一组织负责筹集和购买食品,然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的,有董事会主席贝斯·史密斯(BethSmith)和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森(RoemaryOlen)和史蒂夫·安德鲁(SteveAndrew)。
贝斯首先发言:“我们的资金几乎用光了,而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议:“难道我们不能向地区政府要求一下,看他们是否能给我们增加分配额?”“他们也紧张,明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年?”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元,”贝斯回答,“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦,我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目,这将是很有趣的!”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大,我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说:“我们将解决它并且做好,我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗?我们明年将做什么——另一个项目?”史蒂夫问道,“此外,我们正在经历一个困难时期,很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下,我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如,我们怎样能定期得到更多的食品捐献,这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说:“多妙的主意,当我们去试着筹集资金时,你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了,”贝斯说,“这些都是好主意,但是我们只有有限的资金和志愿者,并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是,确保我们在两个月后不必关门停业。
我想,我们都同意必须采取行动,但是不能确定我们的目标是否一致。
项目管理案例分析
项目管理案例分析(一)凯茜·布福德(Cathy Buford)是一个项目团队的设计领导,该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊(Joe Jackson)是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天,乔走进凯茜的办公室,大约是上午九点半,她正埋头工作。
“嗨,凯茜,”乔说,“今晚去观看联赛比赛吗?你知道,我今年志愿参加。
”“噢,乔,我实在太忙了。
”接着,乔就在凯茜的办公室里坐下来,说道:“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下,试图集中精力工作。
她答道:“啊?我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说:“是的,我也一样。
我必须抛开工作,休息一会儿。
”凯茜说:“既然你在这儿,我想你可以比较一下,数据输入是用条形码呢,还是用可视识别技术?可能是……”乔打断她的话,说:“外边乌云密集,我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说:“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问:“那么,你怎样认为?”乔回答道:“噢,不,它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外,这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道:“但是,如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误,他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来:“省钱!怎样省钱?通过解雇工人吗?我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系,他们都是一路货色。
”“顺便说一下,我仍需要你对进展报告的资料,”凯茜提醒他,“明天我要把它寄给客户。
你知道,我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么?没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前,我给项目团队发了一份电子邮件,告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且,你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗?这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理,现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作,该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目,需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理,而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展,承揽的项目逐渐增多,现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期,依照公司管理规定,李某带领几名项目团队成员刻苦工作,项目进展顺利。
随着项目的进一步展开,项目成员逐步增加,李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】[问题1](10分)请分析项目中出现这些情况的可能原因(200字以内).答:(1)李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2)公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范;(3)章某对李某的“传帮带”做的不够好;(4)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法;(6)缺乏有效的项目绩效管理机制。
[问题2](10分)你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内)。
答:(1)章某应明确李某的工作职责,帮助其实现向项目经理角色的转变;(2)参加小李组织的周例会,以及时发现问题,予以指导;(3)对李某提供相关工作的指导或培训,尤其是在项目管理方面;(4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划,对子项目提出具体工作要求;(5)加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则;(6)针对子项目中出现的问题,及时提出纠正和预防措施。
项目成本管理案例分析
第4章工程本钱管理案例工程的本钱是工程的全过程所耗用的各种费用的总和。
工程的本钱管理对于组织来说非常重要,本钱管理并不只是把工程的本钱进行监控和记录,而是需要对本钱数据进行分析,以发现工程的本钱隐患和问题,在工程遭受可能的损失之前采取必要的行动。
工程本钱管理希望节约工程的费用,但并不意味着要一味减少本钱。
例如:在信息系统工程中,减少测试无疑能够减少工程的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对工程造成灾难性的后果,最终,或者使得工程的本钱大为提高,或者让工程走向失败的边缘。
案例一:本钱估算阅读以下关于信息系统工程管理过程中本钱估算方面问题的表达,答复以下问题1至问题3。
案例场景希赛信息技术(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化效劳,成立业内一流的研发中心,不断研究和推出深受用户欢送的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。
公司创立8年来,通过不断加强和改良技术管理来完善产品和提升效劳品质,已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估工程的公司。
张工是CSAI的工程经理,1个月前刚接手某高校学生管理系统研发工程。
完成工程需求调研后,张工开始制定详细的进度和本钱方案。
表4-1和表4-2分别是张工用两种方法做的工程本钱估算,估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统工程管理过程进行本钱估算的根本方法。
【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法,表中估算本钱A, B各为多少【问题3】(9分) 请结合你本人的实际工程经验,用300字以内文字分析信息系统工程本钱估算过程中的主要困难和应该防止的常见错误。
案例分析【问题1】信息系统开发工程中常用的本钱估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜想估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估算法。
(1)自顶向下估算方法自顶向下估算法是从工程的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似工程所消耗的总本钱或工作量,来推算将要开发的信息系统的总本钱或工作量。
建筑工程项目管理案例分析
(四)采取的措施 1.调整部分子目投标价 (4)机械土方开挖:正常组价的综合单价为15.5元/m3(场地存土),土 方量为2600m3,小计总价4.03万元;如果实际施工时采用人工挖土 ,价格约为70元/m3,总价18.2万元。如果按照人工挖土报价,会增 加总价14.17万元。经过投标小组认真分析后,决定按机械挖土方报 价,一是符合清单描述,二是可以不增加总价,三是即使采用人工 挖土,将来也可以通过洽商变更调整过来。 (5)楼板模板:通过工程量计算,塔楼楼板模板的数量约为4.6万m2 ,但考虑到将来有可能发生设计变更,因此将楼板模板的工程量减 少了10%左右,总价减少16万元。
一、案例一 (一)案例背景介绍 1.投标项目概况:某公建工程 总承包项目,建筑面积约15万 m2,由地下室、裙楼、2栋塔 楼组成。框架核心筒结构。地 下2层地上37层,裙楼6层, 裙楼高度32.4m,建筑总高度 200m,工期730天。
仅供参考
第一节 工程项目投标管理案例分析:案例一
(一)案例背景介绍 2.招标形式及范围:本项目采用邀请招标
本工程通过分部分项工程量清单综合单价的调整(183.5万元) 、措施费中模板数量的调整(82万元)以及垂直运输机械(354万 元)的选择调整几个方面,合计费用降低了700余万元。最后以投 标总价低于第二名150万元的优势中标。
第一节 工程项目投标管理案例分析:案例二
二、案例二
(一)案例背景介绍
1.投标项目概况:某国际贸易
共邀请7家投标人投标。招标范围为除招标人专业分包工程以外的土建工程、安 装工程以及招标人专业分包工程的结构预留、预埋工作。工程桩、基坑支撑围护 、土方开挖工作已施工完成。
3.计价方式及合同形式: 采用《建设工程工程量清单计价规范》GB 50500-2008清 单计价,固定单价合同,工程量按实结算。 4.评标办法:经评审的最低价中标。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理,并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户,充分满足客户需求。
项目开始比较顺利,但进入到后期,客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班,保持了项目的正常进度,客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间,客户的业务人员不再向王先生申请变更,而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付,往往直接改程序而不做任何记录,很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现:需求、设计和代码无法保持一致,甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱,很多人违反配置管理规定,直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下,他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题,客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块,造成系统运行异常缓慢,大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题,但客户却投诉了,表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是,因为担心系统中还隐含着其他类似的错误,客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难:客户的两个负责人对界面风格的看法不一致,并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方,于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面,王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后,客户方原来发生争执的两人这次却非常一致,同时气愤地质问王先生:“为什么你不早点告诉我们要延期!早知这样才不会让你改呢!”王先生委屈极了,疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果,那么王先生主要犯了哪些错误呢?【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题?【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果?【问题3】请说明完整的变更处置流程。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展,城市化进程不断加快,城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力,提高城市交通效率,某城市决定建设一条地铁线路,以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象,对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里,共设24座车站,总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工,预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段:前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标:确保项目按计划进度完成,实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标:确保工程质量达到国家标准,实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标:合理控制项目成本,确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标:确保施工安全和运营安全,实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理(1)成立项目管理部,负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
(2)设立项目经理、项目副经理等职位,明确各部门职责,确保项目高效运作。
(3)建立项目管理制度,规范项目运作流程,提高项目管理水平。
2. 进度管理(1)编制项目进度计划,明确各阶段任务和时间节点。
(2)采用网络计划技术(PERT)进行进度控制,确保项目按计划推进。
(3)定期召开项目进度会议,及时调整计划,确保项目进度不受影响。
3. 质量管理(1)建立健全质量管理体系,确保工程质量符合国家标准。
(2)对关键工序和关键环节进行严格控制,确保工程质量。
(3)开展质量检查和验收,及时发现和解决问题,确保工程质量。
4. 成本管理(1)编制项目成本预算,合理控制项目成本。
(2)采用成本控制方法,如挣值管理(EVM),对项目成本进行动态监控。
(3)加强合同管理,确保合同条款的执行,降低项目成本。
5. 安全管理(1)建立健全安全生产责任制,明确各级人员的安全责任。
(2)加强施工现场安全管理,确保施工安全。
(3)开展安全教育培训,提高员工安全意识。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市,占地约200亩,总建筑面积约100万平方米,包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元,建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司,设计单位为某知名设计院,施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程,分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标:确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标:确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标:确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标:确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标:确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方:负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位:负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位:负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位:负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商:负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备(1)项目可行性研究:对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等,确保项目具有可行性。
(2)项目立项:根据可行性研究报告,向政府部门申请项目立项。
(3)项目招投标:按照国家相关规定,进行项目招投标工作,选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段(1)设计单位根据业主方要求,进行项目设计工作。
(2)设计变更:在项目实施过程中,根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段(1)施工单位根据设计图纸,进行施工准备。
(2)施工进度控制:监理单位对施工进度进行监督,确保项目按期完工。
(3)施工质量控制:监理单位对施工质量进行监督,确保工程质量达到国家标准。
(4)施工安全控制:施工单位落实安全生产责任制,确保施工现场及施工人员安全。
(5)施工环保控制:施工单位采取有效措施,确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理,是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能,是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例,欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务,不仅工程有很强的独特性,而且项目蕴含的风险很大,是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括:新建一条雪道长550m,宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括:挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设,上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点:子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强,这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大,但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作,总结其成功经验有如下几点:一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业,原立项内容严重缺项且笼统,导致工程开工后项目范围蔓延严重,有关单位要求增追加投资到1200万元,我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托,严格把关:通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典,向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围,以上文件上报后得到了管委会的批复,调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”,我们根据批复文件形成了项目范围基准,从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算,调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底,我们项目管理部筹划组建了招标工作小组,由开发区财政局统一领导,成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成,项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
工程项目管理反面案例分析
一、案例背景某市某区某住宅小区工程项目,由于项目管理不善,导致工程延期、成本超支、质量问题频发,给建设单位和施工单位带来了巨大的经济损失。
本案例分析该住宅小区工程项目管理中的问题,旨在为其他工程项目提供借鉴和警示。
二、案例分析1. 项目前期准备不足(1)可行性研究不充分。
在项目前期,可行性研究未充分考虑市场、技术、经济、法律等多方面因素,导致项目决策失误。
(2)设计不合理。
设计单位未深入了解施工现场条件,设计图纸存在多处不合理之处,给施工带来诸多不便。
(3)招标不规范。
招标过程中,未严格按照招标法律法规进行,存在暗箱操作现象,导致中标单位资质不符,施工质量难以保证。
2. 项目实施阶段管理混乱(1)施工组织管理不到位。
施工单位未制定合理的施工组织设计,施工过程中出现多头指挥、责任不清等问题。
(2)进度管理失控。
施工过程中,未对进度进行有效控制,导致工程延期。
(3)成本管理混乱。
施工单位未对成本进行有效控制,导致工程成本超支。
(4)质量管理不严格。
施工单位对工程质量监管不力,导致工程质量问题频发。
3. 项目后期管理缺失(1)竣工验收不规范。
竣工验收过程中,验收人员未认真履行职责,导致工程质量问题未被发现。
(2)售后服务不到位。
工程交付使用后,施工单位未对工程质量进行跟踪服务,导致业主投诉不断。
三、案例分析总结1. 项目前期准备不足是导致项目管理失败的重要原因。
在项目决策阶段,应充分进行可行性研究,确保项目决策的科学性。
2. 项目实施阶段管理混乱是导致工程质量、进度、成本等方面问题的主要原因。
施工单位应加强施工组织管理,严格控制进度、成本和质量。
3. 项目后期管理缺失是导致工程质量问题难以解决的重要原因。
竣工验收和售后服务是项目管理的重要环节,应给予高度重视。
四、启示与建议1. 加强项目前期准备工作。
在项目决策阶段,应充分进行可行性研究,确保项目决策的科学性。
2. 严格规范施工过程。
施工单位应制定合理的施工组织设计,严格控制进度、成本和质量。
项目管理法律风险案例(3篇)
第1篇一、背景XX工程项目是由我国某大型国有企业A公司投资建设的一项基础设施项目,总投资额约10亿元人民币。
该项目于2018年3月正式开工,预计2020年6月竣工。
在项目实施过程中,由于合同履行、施工管理、质量监督等方面存在法律风险,导致项目后期出现了一系列纠纷。
二、案例分析1. 合同履行风险在项目合同签订过程中,由于A公司内部审批流程不规范,合同条款存在多处模糊不清的地方。
例如,合同中关于工程款的支付方式和时间节点缺乏明确约定,导致施工单位B公司在工程进度款支付上存在争议。
案例分析:合同是项目管理的基石,模糊不清的合同条款容易引发纠纷。
在本案例中,A公司由于合同履行风险,导致与B公司产生纠纷,增加了项目成本和工期延误的风险。
2. 施工管理风险在项目施工过程中,B公司未严格按照施工图纸和规范进行施工,导致工程质量不符合要求。
同时,B公司在施工过程中存在偷工减料的现象,影响了工程进度。
案例分析:施工管理是项目实施的关键环节,不规范的管理会导致工程质量问题。
在本案例中,B公司施工管理风险导致工程质量不符合要求,增加了项目维护成本和后期修复风险。
3. 质量监督风险项目监理单位C公司未能有效履行监理职责,对施工过程中的质量问题未能及时发现和纠正。
导致项目验收时,部分工程存在严重质量问题。
案例分析:质量监督是确保工程质量的重要手段。
在本案例中,C公司质量监督风险导致项目验收不合格,增加了项目整改和修复成本。
4. 法律纠纷处理在项目竣工后,A公司与B公司就工程款支付、工程质量等问题产生纠纷。
双方协商未果,A公司遂向法院提起诉讼。
案例分析:法律纠纷处理是项目管理中的重要环节。
在本案例中,A公司通过法律途径解决纠纷,维护了自身合法权益。
三、案例分析总结1. 加强合同管理:A公司应建立健全合同管理制度,确保合同条款明确、规范,降低合同履行风险。
2. 加强施工管理:B公司应严格按照施工图纸和规范进行施工,确保工程质量符合要求。
系统集成项目管理工程师案例分析
案例1某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司; 在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改;此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改;项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任;对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员;合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目;由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下;新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工;问题16分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作;问题26分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确如果你作为项目经理,该如何处理问题36分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情;问题47分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进解析问题1:项目管理计划及其他辅助计划;问题2:B公司转包未获得招标人同意,A公司B公司都要承担责任;A公司还负有监控B公司的责任;问题36分对于基线程序的修改未走变更流程,改的内容未经过确认以及通知相关干系人,会造成版本不一致等问题;建立配置管理体系,建立CCB,建立详细的变更控制流程;问题47分加强配置管理,建立规范的变更流程;加强与B公司的沟通,加强对B公司的监控;对于进度要提前,应对系统分析后采取合理的方法并行处理、增加资源、赶工提高进度,同时分析对质量、成本等方面的影响;使甲方深入参与的项目中,及时提供绩效报告,需求、范围等问题组织评审,以减少返工;案例2小王参加CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理;项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司思经埋负责; 在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部;他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席;项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作;鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动;为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料;但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合;他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手;小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门;小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了昵问题18分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答;问题28分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请250字以内讲述小王应该怎么做;问题39分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答; 问题1 从提高软件质量角度而言,项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品;从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现;由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值;现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全;但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来;问题28分1找一个有问题的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信;2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急;3对公司员工进行项目管理培训,提高项目管理意识;4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权;5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题;6项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组;案例3 M集团是A公司多年的客户,A公司已经为其开发了多个信息系统;最近,M 与A公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理;张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M 曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月;项目刚刚开始不久,张工的高层经理s找到张工;s表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员;张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成;如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意;因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成;高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施;六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力;问题110分请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的问题215分请不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点问题1首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了详细的WBS;对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握;在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围;对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致;张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾;问题21范围管理计划;2范围定义;3工作分解;4范围确认;5范围控制;在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围;在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围;最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认;案例4小张为A公司IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台;小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本;由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告;在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下:第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15 000元;但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成;一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准;项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元; 当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了;项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元;设计完成后,有3项任务必须同时进行:①开发电子商务平台数据库;②开发和编写实际网页代码;③开发和编写电子商务平台表格码;估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11 250元的情况下完成;同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17 500元,加班则可以减少两天,成本为19 500元;开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8 400元;开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案;最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元;如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元;问题16分如果不加班,完成此项目的成本是多少完成这一项目要花多长时间问题26分项目可以完成的最短时间量是多少在最短时间内完成项目的成本是多少问题36分假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天;小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行案例5项目时间管理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性;活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划;排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序;A公司承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序;其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务C、D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、C、D完成后,才能开始任务G、任务H,所需时间分别为12天、6天;任务F、H完成后才能开始任务I、K,所需完成时间分别为2天、5天;任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行;案例6 某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目;此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,A公司经过激烈竞标争夺,赢得工程合同;合同约定,工程项目的开发周期预算为36周;由于银行对于应用软件质量要求很高,A公司也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施;在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发;除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周;网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施;张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格;根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量;在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等;张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲:“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作”;因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周;在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障;根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,……,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现1个故障;于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收;问题17分请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题为什么问题28分清以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么问题310分请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收问题1测试计划编制的时机不对,应与系统的概要设计、详细设计同步进行;测试计划不全面,缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试;缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单;问题2单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的,因为可能多种原因BUG未测试出,如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等;建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力;问题3需求分析时,知道功能确认测试计划和测试用例,同时制定系统整体测试计划和用例;概要设计时,制定集成测试计划和用例;详细设计时,制定单元测试计划和用例;验收前,与用户协商试运行计划,培训用户,让系统接收试运行考验,解决暴露出来的问题;以试运行表现的功能和性能进行验收,更可行;案例7重庆市某行业关键应用IT系统A系统的建设工程由融通信息技术有限公司中标,融通是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验;融通总部设在长沙,有软件研发中心;融通为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成:一是总部长沙负责进行软件开发工作;二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等;其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置管理工作由现场负责;公司对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,催促要公司满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求演示所建设的应用系统的功能;公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等;公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求;在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发;现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,加快了应用软件开发的进度;但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合;另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置设备访问权限、路由、IP规划等、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作;由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故;曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响;问题18分请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当;李工所做出的决定的主要缺陷是什么造成问题的原因主要是什么问题28分请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现问题319分请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合问题18分李工对需求把握随意,控制不严,变更管理不规范;李工与客户沟通不到位;李工没有向客户提交合理的进度计划,或没有按时提交进度报告;项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意;问题2团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障;项目现场为应急而擅自更改软件代码,而常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现;李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本;问题3项目现场应明确自己的工作职责范围,现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理;当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告;建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况;建设一个项目内部网站,如基于Internet的管理平台,管理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题;现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、电话、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训;示例8A公司得到国家创新计划资助,决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间1年;项目开始实施后,张工发现该系统内容多,并且具有地域性,以公司的实力无法单独完成,所以张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成;外包时间10个月,开工预付款20%,外包合同签订时项目已经开展1个月;在外包合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明;外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面;10个月后,外包任务完成,提交到公司时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统;但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该实现的功能,为此双方产生争执,半个月未果;张工只付40%的外包费用,部分外包单位在子系统中加入时间锁,但没有通知张工,此时距离项目交工只有半个月时间;张工又重新组织人员进行系统集成,期间没有发现时间锁问题,最后草草完工;投入使用后时间锁。
软件项目管理--6个重要案例
软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀:时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发⼀个电⼦商务平台。
⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬,因此,要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。
在第⼀次项⽬团队会议上,项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下:第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15000元。
但是,如果使⽤允许的最多加班⼯作量,则可在7天、18750元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务,就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件,以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶⼯为3天,成本为4500元。
当项⽬团队获得⾼层批准后,各项⼯作就可以开始了。
项⽬团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元。
设计完成后,有3项任务必须同时进⾏:①开发电⼦商务平台数据库;②开发和编写实际⽹页代码;③开发和编写电⼦商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样,项⽬团队估算在不加班的情况下,开发和编写⽹页代码需要10天和17500元,加班则可以减少两天,成本为19500元。
开发表格⼯作分包给别的公司,需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后,⼀旦数据库开发出来,⽹页和表格编码完毕,整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改,项⽬团队估算需要3天,成本4500元。
如果加班的话,则可以减少⼀天,成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班,完成此项⽬的成本是多少?完成这⼀项⽬要花多长时间?【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内完成项⽬的成本是多少?【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。
工程项目管理案例题答案
项目管理案例题案例1:某城市道路综合改建工程位于城乡结合部,是城市主干道.该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。
施工单位为降低成本,在施工现场就地拌制石灰土底基层,沿线居民意见很大。
问题:施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求?应该怎样做?我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么?案例2:某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程,并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。
由于分包单位对安全管理缺乏认识,在施工过程中常出现安全隐患.项目经理部为避免安全事故的发生,组织了分包单位安全生产培训班。
在培训班结业时,对分包单位的主管领导进行书面考核,考核部分内容如下:问题:1。
在实施项目控制过程中,实行总、分包项目,总包和分包的责任分工是什么?2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容?3、安全检查的重点是什么?4、安全检查的目的是什么?5、安全技术交底包括哪些主要内容?6、项目安全控制的三个重点是什么?案例3:某城市地铁标段,包括一座车站A和两段区间隧道C,D,车站采用明开法施工,区间隧道采用泥水加压盾构法施工。
1、该工程中标后,为节约工程成本,将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工,本公司只负责车站结构的施工。
2、在车站施工时,发生一起触电安全事故,伤者脱离电源后,已停止呼吸,现场安全人员认定触电者死亡,项目经理随后安排善后事宜.3、项目经理部十分重视环境保护,推行绿色施工。
在制定环保措施时,从施工的环境影响分析了以下方面:(1)明开基坑的固体废弃物的处理和运输(2)施工期间的废气的防治措施(3)施工期间噪音的控制措施。
问题:1、项目的分包行为是否合理?请说明原因.2、项目经理部现场处理事故方法是否正确?应该怎样处理?简述安全事故处理的四个程序.3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面?简述我国环境法的基本政策。
案例4:A、B两栋相同的住宅项目,总建筑面积86000㎡。
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吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目:案例三 TCL项目研发成本的控制案例案例四三峡工程的进度管理考生姓名:栾雪考核号: Z36准考证号: 291312100006考核教师:目录案例三:TCL项目研发成本的控制案例..........................1问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?................................................................1 问题2:TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?...............2 问题3:请简述项目成本控制的目的和作用?............................3 参考文献............................................................4案例四:三峡工程的进度管理...................................4问题1:请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理..........................................4 问题2:为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划?为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重?....................................5 问题3:从三峡工程的时间管理中你能学到什么?........................6参考文献.........................................................7案例三:TCL项目研发成本的控制案例问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?答:只要提到成本控制,很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想,人们往往忽略了一个问题:成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分,也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
如果我们将目光放得更前一点,以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。
(1)TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,次控制研发控制成本,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例,而且以目标成本作为衡量的原则(2)非常有效,TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力,还得益于对项目研发成本的有效控制与管理,使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场,实现经济效益的稳步提高。
(3)如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平,我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”,它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。
产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场竞争力。
一旦确定了产品的目标,包括价格、功能、质量等,设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。
目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心,也是设计工作的动因,同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
在产品和工序的设计阶段,设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作,以降低产品未来的制造成本。
问题2:TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?答:首先应该从设计成本考虑,关键器件可以使用进口料,国产好料也可以使用。
排板、物料尽量通用,最好拟定一个标准,通用性强可以降低物料采购成本。
其次管理人员太多,可以缩减。
重点:采购建议公开招标,这样可以压低价格,并且可以防止腐败。
从全局来考虑项目成本的控制应注意以下几点:(1).过于关注产品性能,忽略了产品的经济性(成本)。
设计工程师有一个通病:他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。
也许是由于职业上的习惯,设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发,这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美,却忽略了许多部件在生产过程中的成本,没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。
实践证明,在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品,因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。
(2).关注表面成本,忽略隐含成本。
我们公司有一个下属企业曾经推进一款新品,该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定,而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的!当然,单从单位产品9枚螺钉的价值来说,最多也只不过是几毛钱的差异,但是一旦进行批量生产后就会发现,由于多了这9枚螺钉而相应增加的材料成本、仓储成本、采购成本、装配(人工)成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至。
但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和消减成本的目的。
考虑扩展成本:在开发设计某项新品时,除了应该考虑材料成本外,还得更深远的考虑到,该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。
而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。
(3). 急于新产品开发,忽略了原产品替代功能的再设计。
一些产品之所以昂贵,往往是由于设计的不合理,在没有作业成本引导的产品设计中工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。
而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的,但是很多时候,研发部门开发完一款新品后,以求加快新品的推出速度。
(4)减少设计交付生产前需被修改的次数,设计交付生产前需被修改的次数,这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。
很多事实现实,许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场,最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求,通常需要被重新设计并重新测试好几次,而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场,勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。
因此,研发设计人员的开发设计,在不影响成本,性能的情况下,应尽量提高一次设计的成功率。
问题3:请简述项目成本控制的目的和作用?答:目的是在于降低项目成本,提高经济效益。
然而项目成本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入。
因为,只有在增加收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平。
在研发(设计)过程中成本控制的三个原则:(1)以目标成本作为衡量的原则。
目标成本一直是我们关注的中心,通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标:将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。
因此,在产品及工艺的设计过程中,当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时,我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上,没有任何协商的可能。
如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该投入生产的。
目标成本最终反映了顾客的需求,以及资金共给者对投资合理收益的期望。
因此,客观上存在的设计开发压力,迫使开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
(2)剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。
我们认为顾客购买产品,最关心的是“性能价格比”,也就是产品功能与顾客认可价格的比。
任何给定的产品都会有多种功能,而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量,当然也会给成本方面带来一定的增量。
虽然企业可以自由的选择所提供的功能,但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。
(3)从全方位来考虑成本的下降与控制。
作为一个新项目的开发,我们认为应该组织相关部门人员进行参与(起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组),这样有利于大家集中精力从全局的角度取考虑成本的控制。
正如前面所提到的问题,研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与,可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。
因为在这种内部环境下,不允许各部门强调某项功能的固定,而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
加强新产品开发成本分析,达到成本与性能的最佳结合点。
作用是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。
施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。
参考文献:1.王恩茂.价值工程[M].19982.盛天宝工程项目管理与案例冶金工业出版社20053.马旭晨项目管理案例精选机械工业出版社20104.(美)伯克温项目管理艺术东南大学出版社2006案例四:三峡工程的进度管理问题1:请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理答:针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况,确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理,即业主层、监理层和施工承包商层。
通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些,但鉴于三峡工程的特性,三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。
这是因为三峡工程规模大、工期长,参与工程建设的监理和施工承包商多。
参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分,而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人,形成了进度计划管理的复杂关系。
这里面施工承包商在编制分标段进度计划时,受其自身利益及职责范围的限制,除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外,在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。
也就是说各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后,尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。
从数据层面来讲,是分为了三个大的进度计划控制级别,层层细化,目标责任明晰。
细节决定成败就体现到了计划方面。
(1)安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。
本项目是一个系统的综合工程,技术难度大,涉及部门多,工序繁杂。
项目实施过程中,有些工作之间存在明确的先后关系,但有些工作可以平行进行,先后不明确,且工作之间存在一定的先后约束关系,如果工作量估计不准,则会引起一系列的连锁反应,甚至会使项目工期延长和费用增加。
针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及的内容的范围和时段等具体情况。