华为的核心竞争力

华为的业绩有目共睹，华为的神秘也是人所共知。

走到今天，华为靠的是什么？虽然仅有十四年历史，今天的华为已是家大业大。

回看华为走过的路，进而探究华为何以走到今天，这是一个非常大的话题，足以研究个一两年，写上一本书。

所以，我们试图从一个侧面解读华为。

在华为诞生不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。

这个想法对当时的华为来说无异于天方夜谭，但任正非就是敢想。

敢想带来的是敢干。

1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元。

华为的今天开始于一个匪夷所思的梦想。

华为又是怎么做的呢？在华为不断打造自己的核心竞争力的过程中，我们可以看到，华为一直在追求“落差”，从与其他公司的差别中找到自己的优势，从而塑造自己的品牌含金量。

一、差异化优势：质量好、服务好、综合成本低在华为公司的客户价值链上，质量好、服务好和综合低成本，是三大关注点。

这三点构成了华为发展的差异化竞争优势，是其品牌的灵魂。

华为技术人员向外国专家虚心求教什么是质量好呢？质量好，就是零缺陷，是每一道程序和操作都符合要求，而不是几乎每次都符合要求，也不是故障率为百万分之三点四。

“零缺陷”就是第一次就把事情做对。

在质量上每一分钱的投资，都是值得的，而且可以最终得到更大的回报。

如果把做错后重做事情所多花费的费用加起来，如重新加工，售后服务，超额库存，工期延误，呆账等，往往超过总收入的20%，甚至更高。

很多企业因产品不符合要求付出的代价，平均为税前利润的5倍！回顾华为公司的发展历程，也可以看到，质量这一主要的差异化竞争优势是其致胜的关键因素。

从90年代早期起，华为就针对电信市场的蓬勃发展，不断推出C&C08交换机、HONET综合接入网、ETS、SDH等产品，不断满足电信网络的发展和各种客户化的需求，这些优秀产品使得华为能够在90年代迅速发展壮大。

“质量好”是华为能够走到今天的法宝。

虽然华为也曾由于开发人员的幼稚，一些产品有过这样那样的问题，失去了一些市场机会。

那时由于经验不足、技术和管理积累不足，华为在产品可靠性、产品工程设计，在环境适应性、热设计、防护设计等方面做得太少、不及时，导致产品在外观、散热、运行可靠性等方面或多或少存在一些问题。

值得欣慰的是，经过这几年的努力，华为的中研中试部门已经开发和应用了各种设计规范和方法，如CMM、可靠性大纲、可测试性设计规范、可制造性设计规范等等，并在IPD流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。

如果从客户的角度来说，制造质量好的产品是客户价值最直接的体现，那么服务好就是这种价值的最终实现。

我们知道，随着电信市场规模扩大，网络越来越复杂，标准化程度和开放程度也越来越高，就像经济学中报说的“边际效应”，客户对产品本身的差异化已经越来越模糊，不那么敏感了。

各个厂家的产品越来越趋同，甚至质量标准都是类似的，或者ISO9000，或者6Σ，正因如此，服务差异化的重要性凸显出来。

另一个方面，电信市场高回报率的时代已一去不复返，而庞大的研发队伍、激烈的市场竞争，使电信设备制造商的成本居高不下，产品的边际利润越来越薄，服务的重要性日益凸显。

服务好，源自真诚。

在华为的发展中，用心服务绝不仅仅是一句空话，“服务好”三个字后面，凝聚着众多员工的汗水和心血。

很多人说，华为最值得骄傲和自豪的财富是它的员工，此话不假。

此外，华为已不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时可以根据用户的需求进行服务包定制，就是为了提供客户化的服务解决方案。

在去年北京通信展上，华为提出了“你赢我赢――服务的华为，增值的网络”，这的确是一个驰名商标对客户的真诚承诺。

综合低成本，就是在兼顾发展和效率的同时，通过切切实实的客户化解决方案，为客户提供价廉物美的产品。

比如华为公司拳头产品之一的交换机，采用许多专有技术，仅SDH接口一项，就为客户节省了大量的传输接口及工程实施费用，用户因此获得了综合低成本的优势。

华为提出要追求客户利益最大化，就是要追求客户的成功，而不仅仅是客户的满意，要实现这个目标，从客户的角度出发，为客户降低产品的终生使用费用是必要条件，为此华为苦练内功，坚定不移地推行ISC、IPD，进行IT系统变革，在开发过程中构建低成本。

正如我们所看到的，随着包括华为在内的国内通信设备制造商的发展壮大，产品系列不断健全，从交换机、传输、会议电视到GSM、智能网、路由器、CDMA 1X、WCDMA、NGN，我国在电信领域打破了国外厂商的垄断和高价销售的格局，为国家通信基础设施提供了各个层面的先进、可靠的产品，并为国家和运营业节约了上千亿元人民币的资金。

可以说，中国的通信基础设施能够发展到今天，和国内厂商不断推出性能更优、综合成本更低的通信产品是分不开的。

二、核心竞争力：企业生存之本企业的使命是什么？华为人的回答很简单、很平凡，平凡到需要竖起耳朵再听一遍：企业最基本的使命就是活下去，活下去。

活下去，看起来是非常简单的要求，但在现实中这一简单的要求成为诸多企业“不可能完成的任务”。

正是为了活下去，华为在长期的经营中始终不敢松懈，始终坚持核心竞争力是企业生存之本。

华为认为，企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。

而核心竞争力是不能通过交换、购买得到的，换言之，通过交换能够得到的都不是核心竞争力。

核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。

核心竞争力不是企业中几个要素的简单组合，具有很强的整体性，在某种意义上讲，核心竞争力不是取决于企业的优势和长项，而更大程度上决定于企业的“短木板”。

核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值，可以讲，哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。

华为印度研究所获得CMM4级软件认证有人描述核心竞争力具有四大特征，即：“偷不去，买不来，拆不开，拿不走。

”可以讲是十分贴切的。

那么，构成企业核心竞争力的要素是什么呢？华为认为，不是技术，不是人才，更不是产品。

原因很简单，这些要素都不具备核心竞争力的基本特征，他们可以成为企业的核心技能，但核心技能并不等于核心竞争力。

能够形成企业核心竞争力的唯有管理。

第一，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，为企业的持续发展提供生生不息的力量。

第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。

第三，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。

第四，企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。

可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。

因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高。

三、管理需要点点滴滴锲而不舍的持续努力当一个企业把生存的动力和原因归结为管理时，它实际上选择了一条漫长的、看不到尽头的改进之路：艰苦，默默无闻，不断的付出，不断的自我批判。

在这条路上，管理不再像管理书上所描绘的那么伟大、诱人，当然也不再那么空洞、玄乎，因为任何一个管理思想、管理措施都必须在点点滴滴的日常行动中形成，否则是不会长久的、没有生命力的。

这不是任何人都愿意去做的，都能坚持去做的，也不是任何企业都选择这么做的。

如果说华为有什么与众不同，那就是华为人坚持这么做了，华为公司选择这么做了。

离客户近一点“关注客户需求”是华为的代表性口号，但它绝不是口头上的。

华为公司经常进行例行的客户满意度调查。

以其用户培训中心为例，每一次客户培训后，华为都对学员进行问卷调查，征求意见。

用户对所参加的培训提出了很多意见和建议，或尖锐，或委婉，有的时候更是让他们无以应对、感到尴尬。

但正是用户的心声，使华为看到了用户的殷殷期望和改进的方向。

现在，华为用户培训中心经过多年的发展，已成为业界的重要培训机构，其中一个主要动力就是用户的意见和指导，促使华为用户培训中心不断改革和进步。

目前华为用户培训中心在众多方面都走在了同行的前列，表现在：拥有一批专职的、富有经验的资深教师担负起了培训中心核心业务的建设，不断搜集、研究用户需求及业界培训的成功经验，建设有效的培训体系与课程体系；随着ＩＰＤ的理顺，目前大部分ＩＰＤ产品培训中心都派有专职人员跟进，在产品的研发阶段就进行培训体系的设计与教学文件的开发，将培训作为一个特殊的产品来开发研究；课程具备良好的可移植性，为培训社会化创造了条件，使培训效果从根本上得到保障；上机练习与故障处理课程的比例合理，提高了培训针对性与实战性；在多媒体课程的开发投入上走在业界前面，优化了教学方式，提高了培训效果与培训效率。

华为用户培训总部位于深圳，在南美、独联体、南非、中东北非和东南亚五个地区建设了海外培训分部，在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15个国内授权培训分部；培训总部有116名经验丰富的老师及20人的课程开发队伍，可同时容纳800多名学员接受运维训练；至2001年底，已有40多个国家和地区的34408名学员在培训总部及分部接受了培训，这样的成绩是业界少有的。

从用户培训这一点就可以看出，华为对客户的关注非常具体、细致。

这种做法，使华为在业界总能够比别人离客户的需求更近一点、改进更快一点，而客户得到的服务总是更多的满意。

华为：核心竞争力不是一天打造出来的（4）作者：周米文章来源：中国计算机报 2002年06月24日服务细一点华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：不仅要考虑到客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求；不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解客户潜在的需求。

需求是会变化的。

只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。

因此设备制造商必须跟着进行调整。

这就是企业生存的“生态链”。

关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。

从他们提出的“几个必须防止的误区”，就可以看出华为的服务有多细致。

误区一：高高在上，听不到客户的声音这是做企业最大的禁忌！听不到客户的声音，尤其是听不到客户的批评，就好像温水中的青蛙，危险已经降临却不知觉。

误区二：以我为重，强行引导客户需求，听不进客户的意见全心全意为客户服务“老大”意识对一个企业尤其要不得，自认为是××第一，必促发膨胀的自我意识，遮盖“客户永远第一”的真理。