人事分配制度改革意见

中共中国民航大学委员会文件

校党发〔2015〕26号

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关于印发《中国民航大学深化人事分配制度改革

的意见（2015年）》的通知

各党委（总支、直属支部），各单位、各部门：

《中国民航大学深化人事分配制度改革的意见（2015年）》已经我校教职工代表大会表决通过，并经校党委常委会议审议通过，现印发给你们，请遵照执行。

中共中国民航大学委员会中国民航大学

2015年10月19日

中国民航大学深化人事分配制度改革的意见

（2015年）

为深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会精神，以及《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》精神，落实学校第一次党代会的部署，进一步加强人才队伍建设，激发办学活力，提高办学水平，依据相关政策法规，就进一步深化我校人事分配制度改革提出以下意见。

一、总体要求和目标任务

1.必要性和紧迫性

人事分配制度改革是学校综合改革的重要内容和突破口，是推动各项工作开展的动力源点。学校自1999年启动人事分配制度改革以来，各项事业取得长足进展，但面对“新常态”下民航业发展和地区经济发展的需求，以及高等教育新一轮改革的任务要求时，我们在人才队伍上又存在明显不足，综合实力上与同类院校也存在较大差距，为提高学校的竞争力，特别是师资队伍的竞争力，必须进一步深化人事分配制度改革，构建有利于人才辈出的制度体系，为学校的发展注入活力。

2.基本原则

（1）导向性原则：坚持目标导向和问题导向相结合，在总结上一聘期经验和问题的基础上，以有利于促进学校内涵建设、特色发展实现为价值取向，科学合理设计方案。

（2）系统性原则：加强顶层设计，统筹考虑人事分配制度改革与其他改革的关系，强调系统性、协同性，推进学校综合改革。

（3）重心下移原则：继续深化校院两级管理，坚持管理重心下移，权力和责任相结合，做到有序下放、鼓励改革，营造上下联动的良好氛围。

（4）激励性原则：在队伍建设上，激励与约束相结合，以激励为主，逐步建立职业早期竞争、晚期保护的用人制度。

（5）可操作性原则：坚持高等教育发展规律和方向，尊重校情实际，因地制宜，因时制宜，构建既符合现代大学制度要求，又行之有效的政策体系。

3.目标任务

树立人才培养是第一责任的理念，深化校院两级管理，改革用人制度，引入竞争机制，全面推进分类管理，健全评价激励机制，建立符合现代大学制度特征的人事管理体制机制和制度体系，造就一支勇于担当、乐于进取、结构合理、充满活力的教职工队伍，以深化人事分配制度改革为突破口，推进学校综合改革。

二、深化校院（部、中心、以下简称“学院”）两级管理，健全两级管理体制和运行机制。

4.针对不同类型学院，实施分类管理。从有利于提高人才培养质量出发，强化学科牵引、教学科研相融合，整合资源，结合学科专业布局的调整，逐步优化教学科研业务单位格局。将面向在职人员的学历教育和各种类型层次培训集中到继续教育学院管理（MBA、147.飞行培训除外）；同时健全学院内部党政管理机构，成立学生工作办公室、师资与学科建设办公室；学院按照业务和管理模式的不同进行分类管理，强化学院分类考核，建立“关键绩效指标+锦标赛制度1”的考核体系和“目标考核”的考核体系。

5.健全学院内部治理结构。落实《中国民航大学学院党政联席会议议事规则》，健全二级教代会、学术分委员会、教学工作分委员会、学位评定分委员会等组织功能，规范行政和学术权力，明确学术事务和行政事务的界限，确保行政与学术协同运行，实现民主管理、教师3

1锦标赛制度是通过比较相对业绩的一种激励机制理论，强调通过个体之间的相对比较结果实施奖惩。

治学的共治局面，建立规范有序、灵活自主、充满活力的学院办学模式。

6.强化机关部门管理职责。学校实施职能制管理架构，机关各职能部门行使学校职能管理权力，履行职能管理责任。制定校院两级管理权责清单，明确责任主体。强化业务归口管理，调整机关部门职能。强化机关部门的规范管理、服务质量和开拓进取，以基础管理、服务质量、重难点任务为主要评价内容，建立“日常工作+重难点工作”的考核体系。

7.强化服务型单位功能定位。对以提供公共服务为主要职责的单位，强化其公共服务功能，根据其服务特性，建立以服务对象满意度为核心评价指标的评价体系，鼓励并引导服务型单位提高服务质量，丰富服务内容，在保障好学校基本教育教学的基础上，不断扩大服务范围，拓宽资源获取渠道，提升服务水平。

三、实施以分类管理为基础的岗位管理制度

8.实施全员岗位管理，突出教师分类管理。对教师、管理、其他专业技术、工勤等队伍实施岗位管理，畅通各类人员发展通道。重点实施教师队伍的分类管理，以“教学为主型、教学科研并重型、公共服务型”对教师队伍进行分类，分别制定各类型的聘任条件、职责任务和评价标准，建立教师多元化职业发展体系，充分发挥教师自身特点，实现人尽其才，才尽其用。

9.试行教育职员制。在管理队伍中全面推行教育职员制度，改变职务与职级单一对应关系，建立以职级为核心，职级、职务、职称统筹考虑的职员职业发展通道，引导管理岗位人员全身心投入本职工作，提高工作专业化程度，建立一支适合高校特点、高度专业化的管理人员队伍。

10.推进教师团队建设。扶持符合学校要求且具有同一研究方向、

有一定历史积累、业已成型或初具成型的教师团队做大做强，实施“团聘团考”，在明确团队聘任基本条件要求的基础上，以协议目标任务为考核内容，采取团队薪酬方式，同时赋予团队负责人在“人员引进、聘任考核、薪酬分配、奖惩晋升等”方面的权力，制定更加倾斜的支持政策，鼓励团队的发展。

11.完善经营性岗位人员的管理。根据经营性岗位的特点和需求，建立科学的选拔体系，选派适合的人员到学校参股或控股的经营单位，并通过规定的程序和合法的渠道，加大对派出的经营性人员的培养和考核，考核重点放在对学校的利润贡献和学校资产的保值增值上，并据此实施奖惩。

四、完善以分类评价为重点的人员考核体系

12.完善考核方式。教师队伍引入发展性评价，逐步把考核评价目标定位于促进教师专业能力的成长与持续发展上，将发展性评价贯穿教师的评优评先、职称岗位晋升、待遇提高等管理过程的始终。评价教师的具体工作，以聘期内完成的任务和业绩为主，以年度考核为辅；评价其他类人员的具体工作，以年度履职和完成任务情况为主，以聘期考核为辅。绩效考核计划前置，在上岗前即明确岗位职责、任务和目标。教师各类各级岗位的考核统一由学院进行。

13.明确考核内容和任务。有效发挥奖惩性定量考核的约束激励作用，学校统一制定各类人员队伍的基本职责任务内容，各单位或部门结合工作实际，具体制定各级各类岗位职责和年度、聘期工作任务。教师岗位按照分类标准，从人才培养、业绩成果和公共工作三方面制定基本职责任务。青年教师授课学时有上限，教学经验丰富的老教师授课学时有下限；强化教师职责的考核，对高岗人员重点考核其对学校的学科、专业建设的贡献。

五、建立机制灵活、管理规范、兼顾效率与公平，以人才培养为