VMI物流系统介绍

雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• VMI实施
1、评估双方的运作方式与系统，探讨合 作的可行性: 合作前双方评估各自的运作能力 、系统整合、信息实时程度、彼此配合的步 调是否一致等，来判定合作的可行性。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• VMI实施
2、高层主管承诺与团队建立: 双方在最高 主管的认可下，由部门主管出面协议细节并 做出内部投入的承诺，确定初步合作的范围 ，开始进行合作。
一、传统供应链模式存在的弊端
原材料供应商 采购商
弊 端
如卖方强 势款到发 货
不能及时 库存占用 不能及时 如买方强势 需求不真实 应对市场 资金 影响计划有 应对市场 不能及时回 变化 变化 收资金 效性
增大管理 成本
二、VMI供应链模式
什么是VMI？
VMI 是Vendor Managed Inventory 的缩写（供应商管理
的库存）。供应商将物料送到离制造商1～2小时车程的地点，
由第三方物流公司代为管理，但物权仍然属于供应商所有，制
造商与供应商协商决定安全库存水准和持续补货策略，制造商
使用后开始付款的管理模式。
二、VMI供应链模式
库存 第三方物流 ＶＭＩ 出货
送货
原材料 供应商
结算付款
采购商 生产线
三、VMI实施的价值
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• 实施成效
双方合作关系上的体现。对雀巢来说最 大的收获却是在与家乐福合作的关系上：过 去与家乐福是单向的买卖关系。经过合作， 双方更为相互了解，也愿意共同解决问题， 有利于根本性改进供应链的整体效率。另一 方面雀巢也进一步考虑降低各店缺货率、促 销合作等计划的可行性。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• VMI实施
计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系统之 外，具体而言还要达到:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达 90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐 福物流中心库存持有天数下降至预计标准，以及家乐福对雀 巢建议性订单的修改率下降至10%等。另外雀巢也期望将新 建立的模式扩展至其它渠道上，特别是对其占有重大销售比 率的渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对 地，家乐福也会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• VMI实施
•
• 目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下: 每日9:30前家乐福用EDI方式传送库存与出货信息 至雀巢公司。 9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至其销售数 据库系统中，产生预估的补货需求并将之写入后端 的ERP系统中，根据实际库存量计算出可行的订货 量，产生所谓的建议订单。 10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福 。 10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的 修改(量与品种)后回传至雀巢公司。 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单备货并出 货。
谢 谢 大 家 ！ O(∩_∩)O~
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• 现状简介
雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867 年， 总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81 国，200 多家子公司，超过500 座工厂，员工总数全球约有22万 名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷 冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。 台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司 ，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力 及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零 售商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等 。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于 1959年，全球有9061家店，24 万名员工。台湾家乐福拥 有23家连锁店。
•
供货商管理库存（VMI）
– 优点 • 供应链方面：减少供应链层级；减少管理费用； 提升 销售额 • 供货商方面：更好地了解顾客需求，资源利用率更高 ； 与顾客沟通更直接、更高效；库存降低，销售提高 • 经销商方面：订货次数减少，库存成本降低； 销售提 高，缺货减少 • 终端客户（零售商）：服务水平提高，缺货情况降低 – 缺点 • 各方之间的依赖度提高，转移成本提高 • 技术成本及对组织进行变革调整的成本较高 • 由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失 • 比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多
VMI
Vendor Inventory Managed
现代物流——供应商管理库存 第二组制作
分工与合作 情景模拟
Βιβλιοθήκη Baidu
潘萍
组 织 协 调
彭双梅
文献查阅
艾莲纯
咨询收集
肖志鹏、张 阿牛
欧阳文广
潘萍
PPT解说
资料整理
汇总
情景模拟
2014-10-8
一
传统供应链模式及其弊端
目 录
三
二 三
三
VMI供应链管理模式
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• 分析
供应商管理库存是近年来出现的一种新的供应链库存管 理方法，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管 理模式，体现了供应链的集成化管理思想。供应商管理库存 的策略一般可以分为以下几个操作步骤： 第一步：为了使供应商及时准确地掌握需求变化情况， 需要建立客户情报信息系统。 第二步：供应商要管理好库存，必须建立完善的销售网 络管理系统。 第三步：建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议 。 第四步：进行组织机构的变革。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• VMI实施 雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具 体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高 阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、 建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式 以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式 不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断 发现并解决问题，直至不需人工介入为止。
VMI实施的价值
一、传统供应链模式存在的弊端
传统供应链模式
特点
库存“局部放大”（“短缺经济”的特征）
原因
信息不对称，供需不均衡。 （不是靠市场的真实需求拉动库存，存在许 多主观诱因）
2014-10-8
一、传统供应链模式存在的弊端
传统供应链模式
原材料 供应商
运输商
采购商 仓库
生产商
2014-10-8
• •
•
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• 实施成效 雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80% 左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零 售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而 且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降 至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修 改 率下降至现在的10%以下。
结束语
毫无疑问， 然后，被扩大了的市场份额，将沿着整条价值链向 VMI模式为中国进一步提升制造业提供了
一个不错的选择。在同一价值链上的不同各方，以合作伙 上游传递，使所有参与其中的合作伙伴受益。换言之，通
伴的关系共存。通过 过VMI，可以整合整条价值链上所有各方的优势，以应对 VMI模式，他们首先降低了下游最终 产品制造商的成本，这可以极大地提升该制造商的市场竞 充分的市场竞争，并使参与其中的合作伙伴都因此受益。 争力，包括更低的成本和更快的市场投放时间，从而获得 更大的市场份额。
采购商 原材料供应商 A A B C B D C E 降低了管理成本 保障了对货物的控制权 确保了对原材料库存需求的最小化 缩短了的产品生产周期，降低了市场风险 灵活地应对了供求关系的变化，降低了市场风险 灵活地应对了供求关系的变化 及时回收资金，提高了资金的使用率 “零库存” ，提高了资金的使用率
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• 分析
①雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方 高度的合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙 伴关系。 ②雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成 本最低，供应商管理库存不是关于成本如何分配或 由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题 。 ③实施供应商管理库存系统，雀巢与家乐福达 成目标一致。 ④精心设计与开发，供应商管理库存系统，与 供应商共享需求的透明性和获得更高的客户信任度 。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模 式
• VMI实施
3、密切的沟通与系统建立: 双方人员每周 至少集会一次讨论具体细节，并且逐步确立 合作方式与系统。包括补货依据、时间、决 定方式、建立评分表、系统选择与建臵等。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模 式
• VMI实施
4、同步化系统与自动化流程: 不断的测试 ，使双方系统与作业方式及程序趋于稳定， 成为每日例行性工作，并针对特定问题作出 处理。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• VMI实施
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业 的领导厂商，在ECR（消费者价值模型、品 类管理和供应链管理）为顾客导向的零售模 式方面的推动都是不遗余力的。总目标是： 增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存 持有天数，缩短订货前臵时间以及降低双方 物流作业的成本。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• VMI实施
雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR 中的一项运作模式或管理策略。 这种运作模式的实施可大幅缩短供货商 面对市场的响应时间，较早获得市场确实的 销售情报；降低供货商与零售商用以适应市 场变化的不必要库存，在引进与生产市场所 需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量 。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模 式
• VMI实施
5、持续性训练与改进: 回到合作计划的本 身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不 断改进作业程序外，还要不断思考库存管理 与策略问题以求改进，长期不断进行下去， 进一步研究针对促销品的策略。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模 式
• VMI实施 在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设 有专人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息 等部门则是以协助的方式参与，并逐步转变物流对 物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式 。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统 建置的花费，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了 一套VMI的系统，花费约二百五十万新台币。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• 现状简介
雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖 关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐 福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买 的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属 的业务人员。并且在系统方面，双方各自有 独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推 动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商 以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计 划也打算以EDI的方式进行联机。