加强执行力建设,提升项目精细化管理水平

加强执行力建设，提升项目精细化管理水平

一、当前项目管理中存在的主要问题及原因分析

（一）合同意识淡薄，合同执行能力有待提高

1. 对合同的重视程度不够。受中国传统文化的影响，国内项目的一些管理人员存在着“轻合同、重关系”的想法，往往不去认真关注合同本身细节，而是更寄希望于“公关”的成果，认为只要关系处的好，或高层领导出面，即便背离合同的事都有可能解决，以至于有些单位堂而皇之地将“赔了”作为要钱的理由，导致争议层出不穷。相较而言，国际项目合同在履行中的争议一般较少，就是因为双方都能严格执行合同条款，承担好合同内的责任和义务。

2.业务人员对合同缺乏深刻的理解。由于对合同变更、索赔条款不熟悉或业务不熟练，导致有的项目把握不准申请索赔的关键点；有的索赔缺乏合同依据和支持文件；有的为了抬高变更索赔费用，上报资料明显有悖计价常识；有的偏重技术方案，但又无法计算工程量；有的没有按照合同约定的期限提出索赔通知和报告，而是在项目收尾阶段一次性提出等。这些问题导致提交的变更索赔资料有效性差，难以得到业主确认。

3. 不善于通过合同解决争议。一是对业主方一些苛刻的要求和不规范行为，如单方面增加付款条件、提高施工或管理标准、变更进度计划、增加资料提交的内容、随意曲解合同条款、不按

- 1 -

时或全部履行合同义务等，不善于依据合同据理力争、维护自身权益。二是EPC项目与内部分包单位发生争议时，往往是将上级协调作为第一手段，不善于通过合同约定解决争议。三是对外分包合同往往忽略公平公正，设置一些看似一劳永逸、实际无法执行的霸王条款，为后期纠纷处理埋下了隐患。

（二）工程项目结算收款滞后

产生问题的原因有：

1. 合同先天不足。除业主方合同条款苛刻、结算流程繁琐、资金不到位和变更索赔确认不及时等外部原因外，我方为了中标不得不同意一些苛刻的条件，明知合同风险却不敢过多考虑风险费用，为后续结算埋下隐患。

2. EPC各利益方缺乏有效地配合。由于各自的利益不同，设计、采办、施工各方往往缺乏“一致对外”的大总公司观念，不能有效的相互支持，加上EPC项目部与各公司项目分部在变更索赔管理过程中职责不清、配合不力，索赔资料不能及时、准确、有效归集，制约了后期变更索赔结算。

3. 结算资料提交不及时。由于资料问题而影响结算已经成为一种普遍现象。如多数EPC项目都不能及时汇集征地资料，达不到向业主申请进度款的条件，导致大量垫付资金；再如乙供物资竣工资料提交不及时，造成项目结算滞后。

4. 缺乏有效的结算收款激励机制。还未建立足以调动结算人员积极性的激励政策，结算人员的管理价值还没有得到充分挖掘。

- 2 -

（三）分包与分包商管理问题依然突出

1. 分包选商不规范。个别单位仍然存在对外主体工程分包、整体转包、挂靠分包以及超准入范围、超资质范围分包等现象。从客观上看，有甲方指定、地方垄断等原因，但我们自身也存在资质审查不严、本部前期招标签约与后期现场管理脱节、人情分包、合同操作不合规等突出问题。

2. 分包商现场监管不到位。开工前对分包商现场报验审核不严格，作业现场投入的设备资源和关键岗位人员与投标承诺不符；开工后，没有落实对现场进度、质量、安全的监管责任；对变更、索赔、进度结算等事件，现场不能及时做出回应，且缺乏有效约束手段等。

3. 拖欠分包款的现象依然严重。一方面由于与业主方结算款不能及时到位，加之总公司有关分包结算付款的制度还没有得到很好落实，难免会出现拖欠分包款的现象；另一方面由于有的单位资金紧张，拖欠分包款成为控制资金流出的一种策略。

4. 分包商资源共享不足。一方面，由于总公司目前对各单位自揽项目分包计划管理未作上报要求，相关机制尚未建立，因此缺乏总体掌控手段；另一方面，多数单位还习惯于使用与自己长期合作的分包商，分包商的选择仍处于“各自为政”的状态，尤其是战略分包商的作用未得到有效发挥。

（四）项目预算及核算机制尚需继续完善

1. 项目预算及目标成本编制不及时。有些项目开工后数月仍

- 3 -

不能完成预算及目标成本的报审；有的尽管编制了，但没有得到很好的执行，未能有效地发挥其指导、约束作用；有的没有结合实际对投标价格进行二次平衡和分解，预算编制的准确性和深度不够；个别自揽工程管理失控，甚至完工都没有制定目标成本。

2. 外租设备管理尚需加强。设备外租不规范现象总体得到遏制，但少数单位和项目仍然存在监管审查不严、信息录入不及时、合同及手续不合规等问题。

3. 收入和成本不匹配。个别单位和项目没有遵循“权责发生制”的会计原则，存在成本和收入提前确认或延后确认、多确认或少确认的现象，收入、成本不实，留下潜亏隐患。

4. 项目成本核算不及时，数据不完整。主要集中在分包、材料和外租设备这三类成本费用上，如材料入账滞后，周转材料一次入账不做分项、分期摊销，分包成本归集不及时、依据不充分，多摊基地后方费用等。

5. 项目核算体制还没有对成本管控发挥应有的作用。目前，由于现行会计核算口径与现行工程项目投标报价费用架构不一致等原因，还没有一个项目能达到通过进度、WBS归集费用的条件；多数项目还难以通过成本核算分析，及时发现问题，采取有针对性的管控措施，进而难以形成有价值的知识积累。

（五）项目考核机制尚需完善

1. 项目全周期考核未得到真正落实。有的单位在项目开工前缺乏项目全周期绩效考核合同，未将利润、收入等指标结合项目

- 4 -

进展合理分配到各年度，造成考核兑现不均衡。

2. 部分专业管理未纳入考核指标。在考核指标设置中，没有引入项目预算管理、合同管理等专业考核指标，没有发挥出相应的激励约束作用。

3. 考核和兑现不严肃。考核过程中还存在打分不严格、打人情分等现象，有的项目不能按既定考核结果兑现，考核奖励和惩罚没有落到实处，考核流于形式，没有体现考核的激励作用。

二、推进项目管理精细化的改进措施

（一）进一步重视合同管理

1. 要树立“合同为先”的项目管理理念。招标阶段，要重点研究本合同与其他同类工程合同的不同点，有针对性地制定规避风险预案和合同管理策略；项目中标后，项目部要分别从技术、商务、管理等不同层面开展合同交底，对于诸如质量技术标准、付款条件、变更/索赔报告程序等一些关键条款，各专业人员必须熟记，必要时印成小册子随身携带；项目执行过程中，与各关联方的所有活动都要以合同为依据，任何例外行为都要依据合同来决定“是否可以做”或“如何变通做”，保证自己的行为始终在合同的框架内。

2. 要善于利用合同维护自身权益。合同是处理争议最权威的裁判，要想在合同争议中处于有利地位，首要条件是自己的行为在合同上站得住脚，这是保护自身权益最有效的途径。只有双方都有过失或合同未作明确约定的事件才能作为争议事件，为此我

- 5 -