授权的方法与原则
组织授权的技巧
组织授权的技巧
组织授权的技巧包括以下步骤：
1. 确定授权范围：明确授权的范围和授权的权限，避免授权过大或过小，同时要考虑到组织的需求和发展。
2. 选择合适的授权对象：选择合适的授权对象，要考虑到其能力、经验和信誉等方面，避免授权给不适当的人员。
3. 建立授权机制：建立科学的授权机制，包括授权的程序、内容和期限等，以确保授权的有效性和合法性。
4. 提供必要的支持和资源：为授权对象提供必要的支持和资源，包括培训、资金和技术支持等，以帮助他们顺利完成授权任务。
5. 定期评估和调整：定期对授权的效果进行评估和调整，发现问题及时解决，提高授权的效率和质量。
在实施组织授权时，还需要注意以下几点：
1. 信任和尊重：授权是基于信任和尊重的，授权者应该相信被授权者有能力完成任务，并且应该尊重他们的决定和行动。
2. 有效沟通：在授权过程中，需要进行有效的沟通。
授权者需要向被授权者明确说明任务的目的、范围和期望结果，并确保被授权者理解任务的重要性和意义。
3. 建立反馈机制：在授权过程中，需要建立反馈机制，
以便及时了解任务进展情况，并对存在的问题进行调整和改进。
4. 激励和奖励：为了激发被授权者的积极性和创造力，需要给予他们适当的激励和奖励。
这可以包括给予奖金、晋升机会、表扬和其他形式的奖励。
5. 承担责任：在授权过程中，授权者需要承担责任，并对被授权者的行为负责。
如果被授权者没有完成任务或做出错误决策，授权者应该承担相应的责任。
通过以上步骤和注意事项，可以有效地实施组织授权，提高组织的效率和绩效。
授权的十大原则
授权的十大原则
(1)尽量及时的授权
一个团队里每一个人都有不同的任务在身，而不同的任务综合起来，就是这个团队需要完成的任务。
但是有很多突发性的事情，一个领导者如何善用这个团队的资源去把整个任务完成。
一个领导者首先要有魅力，有自己做事的风格。
一个领导者对团队的人员的信任是非常重要的，所以要尽量地及时授权。
(2)明确分配工作，必须了解下属的能力与才干，说明“做什么”，而非“怎样去做”
因为达成目标的方法有千百种，今天你要到一个地方去，你可以骑自行车去，可以开车去，也可以乘出租车去，所以你有不同的方式可以达到目标，而你强调的是一种做什么，而不是怎样去做，如何去做。
(3)要授予权力，提供资源
授权不是你撒手不管，而是你要给他适当的权力，说明目标与期望，以及评估的标准。
(4)说明目标与期望以及评估的标准
(5)注重成效
成是成果,效是效率。
授权要强调成效和结果。
(6)不能重复授权
(7)由简至繁，循序渐进向下授权
注意一个新人你不可能给他很多的任务，你可能要从最最简单的开始；一个资深成熟的人，相信他有经验，要不断地加重他的责任，或是赋予他更多的权利。
(8)出现困难时，要帮助寻找解决困难的方法
(9)不能姑息“倒授权”的行为
(10)你仍然要承担责任。
授权的法律规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范授权行为，保障国家机关、社会组织和公民的合法权益，维护社会秩序，根据《中华人民共和国宪法》和其他有关法律的规定，制定本规定。
第二条本规定所称授权，是指国家机关、社会组织或者公民将其职权、职责或者权利授予其他机关、社会组织或者公民的行为。
第三条授权应当遵循以下原则：（一）合法原则：授权行为必须符合宪法、法律、行政法规和其他有关规定的原则。
（二）合理原则：授权应当有利于实现授权目的，不得损害国家利益、社会公共利益和他人的合法权益。
（三）公开原则：授权行为应当公开，接受社会监督。
（四）责任原则：授权机关、授权单位或者授权人应当对授权行为承担相应的法律责任。
第四条本规定适用于中华人民共和国境内的国家机关、社会组织和公民的授权行为。
第二章授权主体与对象第五条国家机关、社会组织和公民可以成为授权主体。
第六条授权主体应当具备以下条件：（一）具有法律规定的授权资格；（二）具有相应的管理能力；（三）能够承担相应的法律责任。
第七条授权对象应当具备以下条件：（一）具有法律规定的接受授权资格；（二）具有相应的管理能力；（三）能够承担相应的法律责任。
第八条授权主体可以根据需要，将职权、职责或者权利授予以下对象：（一）国家机关；（二）社会组织；（三）公民。
第三章授权内容与形式第九条授权内容应当明确、具体，包括：（一）授权事项；（二）授权期限；（三）授权范围；（四）授权条件；（五）授权程序。
第十条授权形式应当符合法律、行政法规的规定，可以采取以下方式：（一）书面授权；（二）口头授权；（三）电子授权。
第十一条书面授权应当载明以下内容：（一）授权主体名称；（二）授权对象名称；（三）授权事项；（四）授权期限；（五）授权范围；（六）授权条件；（七）授权程序；（八）双方权利义务；（九）违约责任；（十）其他需要载明的事项。
第十二条口头授权应当由授权主体和授权对象共同签署，并注明日期。
第十三条电子授权应当符合国家有关电子签名、数据电文等法律法规的规定。
公司授权管理办法
公司授权管理办法一、背景与目的为了规范公司内部授权管理工作，提高工作效率，提供明确的授权指导，特制定本公司授权管理办法。
二、适用范围本授权管理办法适用于公司内部各级部门、员工之间的授权行为。
三、授权原则1. 授权必须遵循公司的法律法规和相关政策规定。
2. 授权应当明确授权权限和期限，严禁超越授权权限进行操作。
3. 授权必须建立在相互信任和良好合作的基础上。
4. 授权应当及时沟通和明确责任，避免责任不明确的情况发生。
四、授权流程1. 授权发起：授权发起人根据工作需要，向上级提出授权申请。
2. 授权审批：上级对授权申请进行审批，审批结果应当及时告知申请人，审批记录应当做好备份。
3. 授权通知：上级对授权申请通过后，应当及时通知被授权人，并明确授权权限和期限。
4. 授权执行：被授权人按照授权权限开展工作，必须遵守公司相关规定。
5. 授权跟踪：上级对授权执行情况进行跟踪，及时提供必要的支持和指导。
6. 授权评估：定期对授权制度进行评估，及时修改和完善。
五、授权管理责任1. 上级部门负责对下级部门进行授权管理，并严格控制权限范围。
2. 被授权人必须严格按照授权权限进行操作，并及时报告工作进展。
3. 监督部门负责对授权执行情况进行监督和考核，发现问题要及时处理。
4. 公司管理层负责对授权管理工作进行总体监督，并定期进行授权制度的评估与改进。
六、授权违规处理1. 对超越授权行为，将按公司相关规定进行纪律处分。
2. 对严重违规行为，将按公司相关规定进行法律追责。
七、其他条款1. 本办法由公司管理层负责解释和执行。
2. 本办法自颁布之日起生效，并替代以前的任何授权相关文件。
3. 本办法的修改应经公司管理层审批并在内部通知后方可执行。
经过各级部门和员工的共同努力，本公司的授权管理工作将更加规范和高效，为公司的发展提供有力的支持和保障。
如何实现有效的授权
如何实现有效的授权授权是指明确授予某个个体或实体在特定范围内进行特定操作的权力或权限。
在信息技术领域，授权是一个非常重要的概念，用于确保系统中的个体或实体只有在经过授权的情况下才能访问和操作特定的资源。
实现有效的授权对于保护系统的安全性和合规性非常关键。
本文将介绍一些实现有效授权的方法和原则。
1. 角色与权限的分离为了实现有效的授权，首先需要对系统中的角色和权限进行明确的区分和分离。
角色是指一组相似的任务和职责的集合，而权限是指完成这些任务和职责所需的具体操作和资源访问权。
通过将权限与角色进行关联和分配，可以使授权管理更加简化和灵活。
在分离角色与权限时，应注意避免角色的权限过于冗杂或权限之间的重叠。
角色的权限应该严格按照职责和任务的需要来进行定义和分配，确保每个角色只有必要的权限，并避免权限的滥用。
2. 最小权限原则实现有效的授权还需要遵循最小权限原则。
最小权限原则是指在授权时，仅给予用户或实体完成所需任务所必需的最小权限，而不是赋予过多的权限。
这样可以减少系统的潜在风险和滥用权限的可能性。
在应用最小权限原则时，可以考虑使用权限组、角色或资源的细粒度控制。
通过对具体权限进行细致的划分和分配，可以确保系统中的用户或实体只能访问和操作其必需的资源，而不能越权访问其他敏感资源。
3. 强化身份验证和访问控制身份验证和访问控制是实现有效授权的关键步骤之一。
在用户或实体请求访问特定资源时，应先对其进行身份验证，确保其具有合法的身份和权限。
身份验证可以采用多种方式，包括用户名和密码、双因素认证、生物识别等。
根据系统的安全需求，可以选择适当的身份验证机制。
在身份验证通过后，应对用户或实体进行访问控制，限制其对特定资源的访问和操作。
访问控制可以采用基于角色的访问控制（RBAC）或基于属性的访问控制（ABAC）等授权模型。
通过合理配置访问控制策略，可以确保只有具有合法权限的用户或实体才能进行相应操作。
4. 审计和监控授权行为为了保证授权的有效性和合规性，应对授权的行为进行审计和监控。
授权委托书法律原则细则
授权委托书法律原则细则一、引言授权委托书是一种法律文书，用于授权一方（委托人）向另一方（受托人）赋予特定的权力或代表委托人采取特定的行动。
本文将详细介绍授权委托书的法律原则细则，包括授权方式、授权范围、授权时效以及相关的法律约束等。
二、授权方式授权委托书可以采用口头授权、书面授权或电子授权等形式。
无论采用何种方式，都应满足以下法律原则：1. 自愿原则：委托人应自愿进行授权，不受任何形式的强制或欺骗。
2. 无限制原则：委托人享有在合法范围内对授权条件进行限制或撤销的权利。
3. 表达明确原则：授权委托书应当明确表达双方的权利、义务和责任，以及具体的授权事项。
三、授权范围授权范围是授权委托书中最关键的部分，需准确明确受托人的权限和责任。
在确定授权范围时，应遵循以下原则：1. 合法性原则：授权委托书中的授权行为应在法律框架内，不得包含违法行为。
2. 特定原则：授权委托书中应具体陈述受托人的行为范围，不得模糊不清或过于广泛。
3. 限制原则：委托人可以根据需要对受托人的权限进行限制，以确保授权行为符合预期。
四、授权时效授权委托书的时效性是必须考虑的因素。
以下原则适用于授权委托书的时效性：1. 期限原则：授权委托书可以设置具体的时效期限，超过期限将自动失效。
2. 撤销原则：委托人有权随时撤销授权委托书，但撤销应适当通知受托人。
3. 变更原则：在授权委托书有效期内，委托人可以对授权条件进行变更，但变更应事先与受托人协商一致。
五、法律约束授权委托书受到一系列法律约束，以保护委托人和受托人的权益。
以下是应当遵循的法律原则：1. 诚实信用原则：委托人和受托人应本着诚实和信用的原则行事，并遵守约定的权利和义务。
2. 合法合规原则：委托人和受托人在执行授权委托书时应遵守相关法律法规，不得进行违法活动。
3. 保密原则：委托人和受托人应对授权委托书中的机密信息保密，不得泄露给任何未授权的第三方。
六、结论授权委托书作为一种法律文书，涉及到双方的权益和责任。
授权原则与步骤
授权步骤：
1、细分责任
●应达到的预期目标
●应负责从事活动的范围和任务
●检验下属工作的标准
2、授予权力
授予实行这些任务必须的权力
●使用资源的权力
●规定具体政策的权力
●选择方式、方法的权力
●督促下级完成任务
3、监督检查
权力与义务是对等的，授了权就要及时检查（汇报）目标实施情况。
授权原则：
1）按组织目标授权原则
按照组织目标的需要来规定职务，授予职权（明确授权事项）。
2）职能界线清楚原则（尽量避免交叉）
3）职权管理层次原则(不可越级授权)
4）职责绝对性原则，（职责是完成任务的义务）
5）职权与职责相等原则（适当控制，授权适度）
成功授权艺术择人授权
2、当众授权
3、授权有根据
4、授权后要保持相对稳定
5、授权不责
6、授权有禁区。
授权书为一事一授权原则
兹有我方（以下简称“授权方”），鉴于以下原因，特此授权（以下简称“受权方”）在以下范围内代表授权方行事：一、授权背景随着我国市场经济的发展，市场竞争日益激烈，为提高授权方在市场中的竞争力，授权方决定将部分业务委托给有资质、有能力的受权方进行经营和管理，以实现优势互补、资源共享、互利共赢。
二、授权原则为明确授权双方的权利与义务，确保授权事宜的顺利进行，特制定以下授权原则：1. 一事一授权原则：授权方对受权方进行的授权仅限于本次授权事项，授权范围明确、具体，不得随意扩大或缩小。
2. 明确授权范围原则：授权方应明确授权事项的具体范围，包括但不限于业务范围、权限范围、责任范围等。
3. 依法授权原则：授权方应在法律法规允许的范围内进行授权，不得违反国家法律法规和政策。
4. 诚实信用原则：授权双方在授权过程中应遵循诚实信用原则，不得有欺诈、隐瞒等不正当行为。
5. 独立经营原则：受权方在授权范围内享有独立经营权，授权方不得干涉受权方的正常经营活动。
6. 协同合作原则：授权双方应加强沟通与协作，共同推动授权事项的顺利实施。
三、授权内容1. 授权事项：受权方在授权范围内，代表授权方进行以下业务：（1）销售、推广授权方产品或服务；（2）签订、履行授权方合同；（3）开展授权方市场调研、客户维护等工作；（4）其他授权方认为有必要的事项。
2. 授权范围：受权方在授权范围内享有以下权限：（1）以授权方名义进行业务洽谈、签订合同；（2）根据授权方要求，制定业务方案、市场推广计划等；（3）根据授权方要求，处理业务过程中的突发事件；（4）其他授权方认为必要的权限。
3. 责任范围：受权方在授权范围内承担以下责任：（1）按照授权方要求，履行授权事项；（2）保守授权方商业秘密；（3）对授权事项造成的损失承担相应责任；（4）其他授权方认为必要的责任。
四、授权期限本授权书自双方签字盖章之日起生效，有效期为一年。
到期后，如需继续授权，双方应重新签订授权书。
授权八大原则
授权八大原则原作者:zqjcep由网友:转载发布时间：2004-08-12浏览量：392许多主管都不太愿意授权，但有效授权却是一件很重要的事。
原因可能是，新手主管尚未有过授权的经验，同时也不太愿意把个人喜欢做的事委托给别人；甚至还有另外一个原因是，固守古训：“如果你希望把事做对，就自己做吧！”以下有八个基本原则，帮助你更有效地授权：一、决定什么事要授权出去。
由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事。
记住，授权和交托正常工作任务是不同的。
授权是交付某人完成你的工作职责，但是你保有控制权，并负有责任。
二、说明清楚你要的结果。
你要决定成功完成任务所必须达到的结果。
一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。
如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。
三、清楚界定员工的责任。
由你决定员工应该承担多少责任，而不是让员工决定。
确定员工了解他所应负的责任。
员工接到交付工作的讯息之後，由他来告诉你他所了解的任务及目标。
如果他的答案不符合你的期望，重新仔细检讨整件事。
四、沟通员工的职责。
针对授权的任务，界定员工所负职权的范围与程度。
让他们了解什麽是他们可以独自做主的，什麽是你同意才能做的。
沟通方式要明确！如果你告诉员工：“一切由你决定。
”结果可能让你大感吃惊。
然而，职权范围如果太小，员工可能无法完成任务。
付予员工完成任务所应享有的职权，但是不可以过多，以免他们在不知不觉中酿成灾祸。
另外，还要把可资运用的预算范围说明清楚。
五、确保员工明白职权。
同样的，让员工重述他所了解的任务职权，一开始就要把错误的认知清。
六、设定时程。
每个人对时间都有不同的解读。
如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之後，工作还是原封不动）。
另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要说清楚。
七、订定后续时间表。
交付任务之後，还要定期和员工开会，来观察进度及提供必要的协助。
授权的四个原则
授权的四个原则
随着人类社会的发展，授权已成为组织中不可或缺的一部分。
授权让管理者可以向员工分配责任和任务，提高组织的效率和生产力。
然而，在授权过程中，必须遵守一些原则，以确保任务成功完成并保持组织的稳定。
以下是授权的四个原则：
1. 原则一：清晰明确
任何形式的授权都必须非常清晰明确。
管理者应该清楚地描述授权的任务、责任和目标，以确保员工了解他们期望的工作。
如果任务或要求模糊不清，则任务的完成可能会受到影响，最终会对组织产生消极影响。
2. 原则二：适当分配
授权的第二个重要原则是适当分配。
管理者应该为不同的人员分配适合他们的任务和责任。
这需要考虑员工的经验和技能，以确保任务可以有效地完成。
3. 原则三：授予适当的权限
授权任务时必须授予适当的权限。
这意味着授权者需要确保员工有足够的授权来完成任务，并可以采取必要的行动。
授权者应该确定员工所需的权限，并授予他们执行任务所需的特定权限。
4. 原则四：定期监测
授权任务之后，还需要定期监测并检查他们的进展。
对于一些重要的或时间敏感的任务，授权者应该经常检查任务的进展情况，以确保任务可以按时完成。
此外，通过监测，授权者还可以提供进一步的支持和资源，以帮助员工完成任务。
以上四个原则可以帮助管理者进行有效的授权，提高组织的效率和生产力。
清晰明确的任务描述、适当分配、授予适当的权限和定期监测将确保员工可以成功完成任务。
对于每一个授权者，了解这些原则可以为其授权行动提供指导和框架，帮助组织取得更大的成功并长期保持盈利。
授权的原则与过程
授权的原则与过程
授权是管理中的一项重要工作，它可以提高组织的效率和工作质量。
以下是授权的原则与过程。
一、授权的原则：
1.明确授权的目的、范围和职责。
2.选择合适的被授权人进行授权。
3.确保被授权人具有完成任务所需的能力和资源。
4.监督被授权人的工作和结果，及时提出反馈和建议。
5.授权是一项双向的过程，需要建立良好的沟通和反馈机制。
二、授权的过程：
1.明确任务和目标，确定授权的范围和职责。
2.评估被授权人的能力和资源是否与任务相符。
3.制定授权计划，确定授权的方式和期限。
4.进行授权，明确工作内容和结果要求，达成共识。
5.监督和评估被授权人的工作和结果，及时提出反馈和建议。
6.整理授权记录，总结授权的效果和收获，为下一次授权做准备。
授权是一项需要谨慎处理的工作，只有合理的授权才能提高组织的效率和工作质量，实现共赢。
- 1 -。
(13)如何进行有效授权
1.明确授权范围
有些工作,事关全局,对任何管理者而言,这类工作只能自己来处理,绝对不能授权。反之，有些工作纯粹是一些技术性工作或行政性工作，完全可以由下属来完成。当然更多的是介于这两者之间的工作。管理者不必大包大揽，而是应当有所选择，按照责任的大小、影响的程度等，对自己的工作分类排队，知道哪些工作应该自己来干，哪些工作应授权给下级来完成。
作为管理者不可能事必躬亲而是应该发挥授权的作用通过有效的授权抓大事放小事充分调动下属的积极性和创造性在工作中使下属的能力得以提高个人价值得以实现使个人目标和组织目标共同发展从而更有效地开展工作
如何进行有效授权
作为管理者，不可能事必躬亲，而是应该发挥授权的作用，通过有效的授权，“抓大事，放小事”，充分调动下属的积极性和创造性，在工作中使下属的能力得以提高，个人价值得以实现，使个人目标和组织目标共同发展，从而更有效地开展工作。
（1）备案制度。要求下属递交所有相关的书面文件以便能较全面地了解工作的进展情况，可以预见并避免任何严重的失误。
（2）书面报告制度。工作每进行一个阶段，或者发生什么重大事件，下属应该递交书面报告。
（3）直接汇报制度。在工作进行过程中，下属遇到什么难以解决的问题，或者管理者想了解什么情况，都可以安排下属直接汇报，当然也可以安排下属定期向其直接汇报工作。
2．A-该授权的工作 B-可授权的工作 C-不宜授权的工作
3．A-该授权的工作 B-可授权的工作 C-不宜授权的工作
答案提示：1-A2-B 3-C
提醒您：其实，管理者把该授权的工作授权给下属，既可以节约自己的时间和精力，也有利于调动下属的积极性。这类授权的风险通常也最低，即使出现某些失误，也不会影响单位工作的大局。
授权的原则与方式
第五，考绩原则
即领导者授权后，就 要定期对下属进行考 核，对下属的用权情 况给予客观的评价， 并与下属的切身利益 结合起来。
第六 不越级授权
何种工作可以授权：
1、风险的大小、责任有多重、权利有多大：财 政预算，涉及来年部门运作资金，一旦出错，影 响很大，所以风险很大，不能授权。
2、任务的性质：日常运作 如每日的存货报告 及盘点辅助正常运作的事务
如采购文具下属专长，不妨让他负责，发挥所长。 制定办事守则，关系到整个部门的运作和其他
部门的协调问题，不是下属可以应付的， 有关人事资料、人手的调配、表现评核、执行
纪律等比较敏感，任何一个下属去做都可以服众 处理工作危机：活动紧急时的商品调动
为什么不愿授权？
1、缺乏信心: 对下属的工作能力
不充分授权
也称为特定授权或刚性授权，是指上级行政 主体对于下属的工作范围、内容、应达成的 目标和完成工作的具体途径等都有详细规定， 下级行政主体必须严格执行这些规定。
制约授权
又叫复合授权， 是指上级行政主体将 某项任务的职权分解 授给两个或多个子系 统，使子系统之间产 生互相制约的作用， 以免出现疏漏。
存疑，认为自己做的最 好，不放心下属去处理， 督导人员应该放弃完美 主义，将水平降低到可 以合理和接受的程度， 让下属去处理，也可在 分配目标时，多花时间 去指导和控制其工作。
2、害怕挑战
取代自己、对自己造成 威胁，每人都有专长， 下属做得好是好事，这 样企业会更好的工作， 而你的工作是管理不是 生产，如巴士司机和巴 士站的站长。
要嫁就嫁普京那样的人
我的男友打了一场架 打得遍体鳞伤
喝得酩酊大醉又沉沦毒海 他简直令我无法忍让 我把他逐离我的身旁
简述授权及其原则
简述授权及其原则一、引言授权是一种常见的行为，它允许一个人或组织在特定条件下使用另一个人或组织的资源、权利或知识产权。
授权可以是口头的或书面的，可以是明确的或隐含的。
授权原则是指规定了在什么情况下、以何种方式、何时和对谁授权的一些基本准则。
二、授权原则1.自由意志原则自由意志原则是指授权必须基于被授权人自愿地同意，而不是强迫或欺骗。
如果被授权人没有完全理解他们所接受的权利和义务，那么他们就不能有效地同意。
2.明确性原则明确性原则要求授权必须清晰明确，以便双方都能理解其含义和后果。
这包括确定被授予的权利和义务范围、期限和条件等。
3.合法性原则合法性原则要求任何授权都必须符合法律法规和道德标准。
例如，在知识产权领域中，只有拥有知识产权所有权者才能合法地将其许可给第三方使用。
4.最小化原则最小化原则要求在可能的情况下，授权应该是最小的，只授予必要的权利和义务。
这有助于减少被授权人滥用权利的风险。
5.一致性原则一致性原则要求授权必须与其他相关协议和法律规定保持一致。
例如，在合同中授权某人使用知识产权时，该合同必须符合知识产权法规定。
三、授权类型1.独家许可独家许可是指许可人将其专利、商标或著作权等知识产权独家地许可给被许可人使用，而自己不再使用或将其许可给其他人使用。
2.非独家许可非独家许可是指许可人将其专利、商标或著作权等知识产权非独家地许可给被许可人使用，同时保留自己使用和将其许可给其他人使用的权利。
3.排他性许可排他性许可是指在特定领域内，被授权人可以单独使用某项专利、商标或著作权等知识产权，并且禁止其他任何第三方在该领域内使用该项知识产权。
4.非排他性许可非排他性许可是指被授权人可以与其他第三方共同使用某项专利、商标或著作权等知识产权，而且许可人不能再向其他人授予相同的许可。
四、授权协议1.许可协议许可协议是一种书面合同，规定了被授权人可以使用的知识产权的范围、期限和条件等。
2.保密协议保密协议是一种书面合同，规定了双方在交换机密信息时应遵守的保密义务和责任。
领导者的5种授权法则
领导者的5种授权法则1、充分授权法管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。
充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2、不充分授权法凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。
在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。
3、弹性授权法管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。
在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。
例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。
或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4、制约授权法管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。
制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。
它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
5、逐渐授权法管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。
但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。
如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。
当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。
有效授权的原则及运用,举例说明
有效授权的原则及运用，举例说明一、什么是有效授权有效授权是指根据一定的规范和法律要求，通过合法的授权方式，确保权利人享有合法权益，并授权他人在符合规定的条件下使用、复制、传播、修改或扩展作品的过程。
在授权的过程中，需要满足以下原则：主体之间的自由意愿1.：合法授权应该基于各方主体的自愿，确保双方达成共识，没有任何强制或欺骗行为。
明确授权范围2.：授权方应当清晰地表达授权的具体范围，明确表明受权方可使用授权作品的具体方式、用途、时间等。
合法权益的保护 3.：授权应当在尊重权利人的合法权益的前提下进行，不得侵犯权利人的利益。
明确界定授权时效4.：授权应明确规定授权的时效，帮助各方在合理的时间范围内进行授权的使用。
二、有效授权的运用在现实生活中，有效授权的原则被广泛运用于各个领域，特别是知识产权的保护和软件授权等方面。
1.知识产权的有效授权在知识产权保护中，有效授权是关键的一环。
例如，当一个企业研发一项创新技术时，他们需要确保自己的技术受到法律保护，并通过授权的方式让其他公司或个人使用该技术。
在这个过程中，他们需要明确授权的范围，例如许可使用的时间、地域和使用方式等。
只有经过合法有效的授权，其他公司或个人才能合法使用该技术，避免侵权行为的发生。
2.软件授权的有效授权软件授权是有效授权原则运用得最广泛的领域之一。
当用户下载、安装或购买软件时，软件提供方需要明确告知用户软件的授权范围，并获得用户的明确同意。
例如，某个商业软件提供商发布的一款办公软件，他们会在授权协议中明确规定用户可以在多少台设备上安装该软件、是否允许个人或商业使用、是否允许对软件进行修改等。
只有用户在明确了解并同意授权条款后，才能正常使用该软件。
3.商业合作中的有效授权在商业合作中，有效授权也扮演着重要的角色。
例如，两家企业进行合作开展某个项目，他们需要在合作协议中明确规定双方的权利和义务，并互相授权对方在项目中使用相关资源和技术。
只有通过有效的授权，合作双方才能在合作过程中保护自己的权益，并实现各自的商业目标。
领导者授权的原则和方法
领导者授权的原则和方法（一）把握领导方向，掌握授权原则在授权的过程中，领导者必然会碰到集权与分权的矛盾。
要想在集权与分权的对立中把握二者的统一，在授权时必须坚持以下原则：1.明确职权范围原则。
领导者要授权，必须首先弄清职权范围，这是授权的前提。
否则，就有可能将本属他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右关系和团结。
2.逐级授权原则。
领导者只能在纵向系统上逐级授权，下授一级。
即只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。
既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。
否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，增加矛盾，会造成领导工作的被动。
3.因事择人，视能授权原则。
授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。
决不可不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲。
要防止大材小用，小才大用，有才不用和无才宠用。
领导者必须知人要有眼力，善任要有魄力，做到量才任职，视能授权，以充分发挥下属潜能。
4.权责明确、责权同授原则。
领导者向自己的下属授权时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
同时，领导者把所属的一部分权力授予下属后，仍然对其所履行之工作负有总体责任。
权力虽然可授，责任却无可旁贷，只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。
5.信任授权原则。
领导者是在认为下属可以胜任之后才把权力授予下属的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。
但是信任又不等于放任，授权后还必须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
授权的方法与原则
学习导航通过学习本课程，您将能够：●了解授权得方法与原则;●了解授权得表现时机；●了解授权在管理中得重要性.授权得方法与原则一、掌控授权得方法当领导太忙、业务太多,不在现场或就是处在紧急状态时，就应该就是授权得准确时机。
例如,客户投诉需要现场马上进行处理,这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理想办法解决客户得抱怨,想办法不把事情变大.员工代表公司拍板后，再上报，这个过程被称为“一线员工得授权”.1、授权时机有着远大理想得管理者，如果发现自己总就是在重复地做着某些无关紧要得事情，或总就是吃力地做一些自己不擅长得事情,而有关组织竞争力与发展状态得重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑就是否需要授权。
综上所述,授权得时机表现在以下几个方面：第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急情况时；第二，想培养接班人时；第三，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。
2、行之有效得方法领导在给下属授权得过程中要掌握行之有效得方法,以便于授权得价值体现.一般而言，授权得方法分为:充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权.充分授权充分授权也叫一般授权,指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作.以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务,而就是上级向下级发布一般工作指示。
不充分授权不充分授权也称为特定授权,就是指上级行政主体对于下属得工作范围、内容、应达成得目标与完成工作得具体途径等都有详细规定,下级行政主体必须严格执行这些规定。
弹性授权弹性授权，又称动态授权，就是指在完成任务得不同阶段采用不同得授权形式。
制约授权制约授权又叫复合授权,就是把某项任务得职权分解授给两个或多个子系统,使子系统之间产生相互制约得作用，以免出现疏漏。
与此同时，领导在授权得过程中,针对四种方法也要提出相应得管理模式,概括起来:内容型、行为型、结果型、人文型。
要点提示授权管理模式：①内容型;②行为型；③结果型；④人文型。
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通过学习本课程，你将能够：
●了解授权的方法与原则；
●了解授权的表现时机；
●了解授权在管理中的重要性。
授权的方法与原则
一、掌控授权的方法
当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该是授权的准确时机。
例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理想办法解决客户的抱怨，想办法不把事情变大。
员工代表公司拍板后，再上报，这个过程被称为“一线员工的授权”。
1.授权时机
有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权。
综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：
第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急情况时；
第二，想培养接班人时；
第三，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。
2.行之有效的方法
领导在给下属授权的过程中要掌握行之有效的方法，以便于授权的价值体现。
一般而言，授权的方法分为：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。
充分授权
充分授权也叫一般授权，指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作。
以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。
不充分授权
不充分授权也称为特定授权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。
弹性授权
弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。
制约授权
制约授权又叫复合授权，是把某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生相互制约的作用，以免出现疏漏。
与此同时，领导在授权的过程中，针对四种方法也要提出相应的管理模式，概括起来：内容型、行为型、结果型、人文型。
要点提示
授权管理模式：
①内容型；
②行为型；
③结果型；
④人文型。
3.权力下放的四层次
领导者权力下放主要包括四个层次。
如图1所示：
图1 主管权力下放的四个层次示意图
从图中可以看到授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下沉的，下属的权力又是如何逐步上升的。
第一个层次：主管保留绝大多数权力
在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请示主管。
第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准
在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。
第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告
这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。
这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分的讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。
第四个层次：下属不经常向主管报告
这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。
二、授权的原则
授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。
事实上，管理理论与实践已经提供了很多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人已经总结了许多授权管理的一般原则。
这对现在的授权工作是有着深刻的指导意义。
作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原则有相当的了解，在此基础上谨慎地决定是否授权，授权的原则主要包括以下几点：
第一，有目的地授权；
第二，因事给人、视能授权；
第三，无交叉授权；
第四，权责相应的授权；
第五，逐级授权；
第六，单一隶属的授权；
第七，适度授权；
第八，信任原则；
第九，充分交流的授权；
第十，有效控制的授权；
十一，有效授权的及时奖励；
十二，授权负责；
十三，维护自尊与自信；
十四，耐心聆听及反应；
十五，辅导与支持；
十六，主动寻求协助，共同参与解决。
三、案例研讨
王先生是一个部门的主管，他发现下属的工作效率非常低，还不及他亲历亲为的一半，而且工作方法也不是很理想，而且王先生还怀疑下属对自己不够忠诚，所以就尽量避免分配重要的任务给这个下属。
讨论1：你认为下属对先生的做法可能会有何反应？
讨论2：你觉得王先生应该怎么解决这个事情？
回答1：下属本身不一定会觉得自己的工作效率低，此时需要上级的提示和指明工作完成状况的标准和绩效标准情况；也许下属会觉得自己的工作方法不好，但是会抱怨主管没有指明的培训，因而会认为自己的方法没有什么错误。
没有
企业要求下属一定要对自己的上司忠诚，实际上，作为员工一定要对企业忠诚。
下属会觉得由于没有和主管亲近，就受到他的打压和挤兑，就会产生不被重视
的心态，在这样的领导手下工作会觉得很不平衡。
因此，长此以往，下属就会产生抱怨、打上级小报告，以消极的心态消极怠工，甚至会选择离开。
回答2：面对这样的情况，王先生的解决方式是，第一，调整角色定位，无
论是做管理工作还是技术工作，一定要把角色调整过来；第二，当发现下属工作效率很低的时候，要立即反馈给他，告诉他效率低在哪里以及绩效的评估标准。
此外，如果员工缺乏方法，就要训练他的方法；如果意愿不够，就要激励、调动他；如果技能不够，就要对员工进行帮助和辅导，但是一定不能亲历亲为。
如果员工还是达不到标准，就要分四个阶段进行授权：即“我做你看，我做你
打下手，你做我看，去做吧”。
管理者要分层次地逐步培养员工成长，掌握相应的技能，同时会使下属扭转对管理者的看法：一是觉得管理者在真心帮他，二
是非常信任管理者。
由此可见，处理好上下级之间的关系至关重要。
人力资源一项调查显示，员工离职有70%的责任和原因归罪于直接上级，而主要体现在上下级的相处关系。
面对此种情况，管理者采取最有效的方式就是对下级授权。