未来的领导者

➢领导里应该是学来的，也是可以学到的。

➢辅助性原则的含义是盗取他人的责任是不对的，那样最终会使他人丧失技能。

➢我们没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。这个角色是轮换的，关键取决于我们处于什么情况。

➢伟大的领导者时常需要独立处事，为他人设身处地着想。既为他人的成功而感到高兴，也安慰那些没有成功的人。

➢伟大的事业成就伟大的领导者，伟大的领导者也同样能创造出伟大的事业。➢如果一个时代改变了对领导力的比喻，这就是一个重大事件。

➢我们还没有充分思考彼得最近所提出的一个观点，那就是“每一个组织将不得不把变革管理建立在每一个结构当中”

➢那些不断变革的组织发现，雇佣全部所需的员工去做所有需要完成的工作是不经济的。

➢应该如何来领导一个组织，这个组织中的人员不知道什么是工作岗位设置，而只知道在该做事的时候做需要做的事？答案是使用一种新的领导方式。➢忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。对于领导这个职能，我们需要的同样也是“做需要做的事情”。

➢德鲁克发现，现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称之为“草根”的普通基层员工所掌握。

➢基层员工的重要性得到极大的重视，因为他们是站在组织和客户的交叉点上的人。

➢如果一个组织允许其所属员工可以展现或发展这三种能力，且忽视他们的职务关系，这将有利于促进组织机构内领导力的成长。

➢最间接和隐形的领导是建立一种象亚当史密斯所说的“隐形的手”那样的自由环境，使人们自觉地为共同愿景而努力。

➢高效的领导者善于应用社区去创造一个领导者会自觉涌现的环境，并通过对共同愿景的启发性描述来协调每个人的行动。

➢市场机制提供更准确、具体和本地化的反馈和控制，这是任何领导者无法通过直接控制实现的。

➢信息时代的领导将把争论的话题从集中与分散转移到垄断与客户选择上。➢自由的内部公司体制是建立在内部供应商之间自由选择的基础上的。

➢在虚拟的组织中，供应商是在组织之外的；而在内部公司体制的组织中，很多供应商是独立的内部机构，它们受自由内部市场的调控但还是公司的一部分。

➢在未来组织中，大多数的员工将在公司内部的公司工作，为公司的核心业务部门提供服务。核心业务部门由职能经理组成的小组运作，他们从内部公司那里购买有价值的服务。

➢于是高层领导者开始学会倾听下属的意见，但不会成为主要的参与者甚至是教练，而是游戏的设计者，并最大限度的发挥员工的潜能。当他们很好的完成了间接领导的任务，员工们会说：“我们自己完成了任务”

➢“只有高层领导者才能推动重大变革”的假设是与今天人们倡导的“授权”背道而驰的。

➢一般而言，依靠等级制的权威可以获得“顺从”却无法赢得人们的真心拥护。➢根据克里斯阿基利斯的观点，由高层领导者制定的“公司沟通计划”，事实上往往会起到“制约学习和沟通的反作用”。

➢近20年来我和我的许多同事一起，与很多管理者及其团队合作，努力培养增强学习的五项能力：系统思考、改善心智模式、深度汇痰、培养个人愿景，以及建立个人愿景。

➢简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正的投入到自我和组织的深刻变革中去。他们通过培养新的技能、能力和理解力来进行领导，他们也来自组织内部的各个层级和部门。

➢我曾建议在构建学习型组织的过程中，要从各级领导者扮演的三种角色出发，对“领导者的新工作”进行思考-----这三种角色分别是设计师、教练和仆人，考虑这些角色所需要的技能和能力，以及帮助发展提升这些技能和能力的工具和方法。

➢创新型的基层管理者面临的风险要比他们自己意识到的还要大。

➢高层领导者可以是保护者、导师和思想伙伴。有的时候基层单位回去的太过引人注目的成就而被其他人视为威胁，这时高层领导者可以像伙伴一般，帮助他们应对这些威胁。

➢当高层领导者作为教练、仆人和设计师的时候，他们所扮演的角色要比传统等级中行使权力的领导者所扮演的角色更微妙、更连贯、更持久。

➢或许，我真正的工作应该是组织生态学家。我们必须学会将组织看作一个生命系统，并将它视为更大系统环境中的一个小系统。

➢内部联络人对于建设学习型组织有其独特的作用，这在很大程度上是因为高层领导者进行变革的努力往往会产生适得其反的效果。促进深刻变革的一个最有趣的悖论是：没有权就是权力。

➢有效的内部联络人被视为是可靠的、知识丰富的和尽责任的人，他们对任何人都不构成特殊威胁。最有效的社区组织者是隐形人。

➢内部联络人没有权力在组织结构或过程中进行变革，因此虽然他们是关键人物，但他们必须是在与其基层管理者和高层管理者合作时才最能发挥作用。➢领导力到底应该是什么样子，取决于具体的环境、任务以及下属的性格。

➢有利于年轻公司的因素------永不停息的活力和冲动的想法------已然成了一种负担，因为组织者必须要稳定下来，提高效率，处理好产品的商业化。更重要的是，要培养面对未来变化的新一代接班人。

➢这个时期的成功领导者，或者是具有足够的远见、能与组织共同成长并改变自己观点的人；或者是那些能够认识到自己的局限性、能让不同类型的领导者脱颖而出的人。

➢在理解文化动态方面，最关键的一点在于：领导者们不能武断地通过消除不良要素来变革组织文化，它们只能发扬长处，让不利因素自行萎缩，从而让企业文化实现进化。毕竟文化不是一声令下或者搞几个项目就能改变的。

➢领导者可以建立全新的组织，但是文化的形成需要共同的学习，并反复经历成功与挫折。

➢更重要的是，随着变革自身的速度加快，学习能力指的将不是一劳永逸的学会一个新系统，需要的是不断学习、不断变革，这才是惟一不变的要求。

➢领导品质不再只是少数人始终具备的特质，而是大多数人在某些时间具有的品质。领导力不再是正式被任命为领导的人身上所具有的特性，而是迅速地