简述建立连锁营运体系的必要性

简述建立连锁营运体系的必要性

于雷江苏苏欣农机连锁有限公司

【摘要】江苏苏欣农机连锁有限公司多年来在流通行业不断前进，至２０１１年初已经是拥有３０多家连锁店的大型连锁企业，成为国内农机流通企业的主要力量之一。该公司已经从培育期初步迈入了成长期，其经营管理的侧重点也相应变化，连锁体系框架的建立就进入了日程。本文主要从连锁营运体系的内容、建立连锁营运体系的原因以及如何建立连锁营运体系三个角度来阐述建立连锁营运体系的必要性。

【关键词】江苏苏欣农机连锁营运

一、连锁营运体系的内容根据该公司大流通的特点，笔者认为将图中绿色部分综合起来，能够在扩大盈利、降低成本、塑造品牌、上游话语权、下游掌控力、同行竞争力、规模经营等方面起到直接效果，图中蓝色部分起到辅助支撑作用。

二、为什么要建立连锁营运体系该公司目前已经建立包含总经理室、管理部、财务部、业务部门及我部门在内的营运机构。随着门店数量不断增加，现有机构应对已经吃力了。基于如下需要，建议总部建立连锁营运体系：１．国内政治经济大环境及行业小环境的需要。

１．１国内政治经济大环境。目前，国民经济规划及农业政策有利于农机行业发展。粮食增产、土地流转、人口红利等各种政策及民生要求，促进农业机械化蓬勃发展。这给予了流通企业更多的机会。

１．２行业小环境。

（１）行业需要“大流通”。农机流通行业过去一直是“小、散、弱、乱”的小流通格局，其弊端包括市场秩序混乱、经营能力不强、服务能力不强、经济效益低下等等多种问题。目前农机行业的市场容量，给了我们做大做强的机会；小流通弊端的凸现，势必引起用户对更良好服务、更规范企业、更优质产品的需求，这也赋予了我们“做大做强、为用户提供更好服务”的使命。

（２）“大流通”进入了短兵相接。从现在的市场环境来看，做“大流通”已经成为了有识之士的共识。省内及省外多家大型流通企业都在利用各自的优势迅速抢占地盘，甚至通过资本运作这种高级别的竞争手段来逐步抢占市场。

２．总部与连锁店的架构规划还有上升空间。

２．１连锁的基础不稳固。

（１）连锁战略目的不够明确。２００９年大爆发式的连锁店高速开店。

显著提升了该公司的经营实力，在抵抗金融风险、经营风险、扩大盈利方面起到了非常重要的作用。现在存在的问题是：我们的连锁战略目标不够明确，长期来看很容易出现大问题的。纵观现在的国内农机连锁格局，诸强并立割据一方，而且有部分企业已经有了并吞八荒之意。

因此有必要制定完整发展战略目标、战术手段。

（２）连锁的基础不牢固。基础不牢固有几个方面：①连锁店设立基础不牢固，没有严谨的开店流程来控制开店质量，较难掌控连锁

店的盈利水平及该公司品牌塑造；②连锁店经营基础不牢固，现有的经营方式，纯粹靠连锁店负责人的个人实力，这显然不利于整体发展。

２．２总部与连锁店的架构不够清晰。

（１）总部尚未建立起完整的连锁运营平台。目前连锁店与总部是扁平化的两层架构，通过人财物三条硬线、责权利三条软线，共计六条线来进行运营管理。鉴于现有连锁店经营区域及单店经营规模、经营品种尚在提升期，还未真正做到规模化、协作化。因此虽然这种集权与分权结构能够起到一定的效果，但是在实际运营过程中，总部各部门及各连锁店尚不能充分利用连锁带来的规模经济效应及品牌影响力，不能有效利用该公司总部引进的经销产品。究其原因，并非这个结构本身有问题，而是结构从横向上虽然搭建了框架，但是在纵向上没有足够深化。根据“连锁营运体系图”可以看出，其中无论是从战略层面还是战术层面，其实都是包括在“人财物责权利”这六条线之中的。总部可以考虑建立整套营运平台，来提升连锁营运的效率及效果，打造连锁品牌的影响力，这并不一定需要很大的人力投入，主要是通过对于关键点的把控，寻找最合适该公司的流程，通过流程再造，构造适合于现在及未来一段时期内的该公司营运平台。

（２）连锁店的组织形式过于多样化、自主化。现有的连锁店组织形式及经营形式各有不同，显然是不利于该公司整体发展及单店经营需要的。各种连锁企业的核心竞争力各有不同，但究其类同之处无非规模化、标准化、品牌化、低成本化，而目前该公司在某些方面是有欠缺的。我们并不是要盲目地、不切合实际地实现“四化”，做农

机连锁行业的“苏宁、国美”或是“麦当劳、肯德基”。因为我们的合作形式是以加盟为主，所以无法强制要求连锁店实行标准化，但是我们应该考虑到指定标准化的必要性，即使不谈长远，就眼前利益而言，标准化也能有效降低管理成本、扩大收益。

三、如何建立连锁营运体系１．逐步建立框架。建立这个体系，其实就是建设框架图，这个体系建立显然是分步骤的。那么哪些体系是第一步、哪些体系是第二步呢？这主要是根据企业战略发展的需要来设定。如果将连锁店的开发、人力等体系作为“打江山”来看，那么产品购销、服务、物流、品牌文化、整体营销等体系就应该可以看做“守江山”（其中有部分体系又分为不同的模块，有的模块属于“守江山”，有的模块属于“打江山”，这里为了方便审阅，故做狭义的设定）。那么根据该公司现在的发展要求，建议建议连锁营运体系应采用“以守为攻、攻守兼备”的稳健型建设模式。

所谓“以守为攻”，指的是将“守江山”的经验及成果转化为“打江山”的武器。举例言之，通过建立服务联盟，不仅仅提升了整体服务能力，同时也对潜在合作伙伴非常具有吸引力，他们只要加入该公司就可以享受到这样的服务联盟带来的更高的用户认可度及忠诚度，不仅仅是提升销量、更能够通过提供高附加值的农机来减少价格战带来的损害。

所谓“攻守兼备”，指的是不仅要开好业、更要守好业，开业提供了守业的机会，而守业是为了更好、更快地开业。因此“打江山”型的体系与“守江山”型的体系相互之间要建立足够的联系，相互扶

持、相互依托，从而取得１＋１大于２的效果。以上的各个体系大多是可以相互作用，在开业及守业两个阶段相互影响，促进工作的。

２．建立连锁店分级制度。特别提出的是，为了有效搭建体系架构。

应建立连锁店分级制度，将连锁店根据市场占有率、营业额、净利润率、管理水平、硬件规模等多个项目区分为不同的类别，__________每个类别给予不同的经营管理考核要求，并给予相应的责权利及空间。这样既有利于连锁店的健康发展，也给了连锁店人员的足够的发展空间，保证了积极性。

之所以要建立分级制度，其根本目的在于有效、快速形成连锁店的模式化发展。以往无论什么样的经销商，只要加入该公司，就由着他们自由发挥，这样虽然在某种程度上保证了他们的空间及积极性，但是由于没有模式化的经营管理作为支撑，往往表现差强人意。这样实际上是打消了连锁店的积极性，同时也影响了双方的收益。因此，模式化是该公司发展必须完成的一次转型，而且刻不容缓。

参考文献：

马瑞光、铁书秀．连锁赢利标准化密码［Ｍ］．广东南方日报出版社，２０１０．

王吉方．连锁经营管理———理论·实务·案例（修订第二版）［Ｍ］．首都经济贸易大学出版社，２０１０．

蒋令、张明明．连锁经营总部运营管理［Ｍ］．机械工业出版社。

２００９．２６９经济论丛