构建大运营体系

名门地产2号文件的解读
• • • • • 为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制
调整总部与项目的管控关系
城市公司
调整总部与项目的管控关系
按照区域公司、城市公司、项目公司三种类型，逐步构建和完 善总部与项目的管控关系。要求在现阶段做好三件事：
进度计划管理
运营决策管理
目标成本管理
资金、预算管 理
运营管理职能设置
根据企业的管理需求有三个发展阶段
计划管理型
运营管控型
专业管理型
计划管理 运营绩效管理 计划管理 关键决策管理 运营绩效管理 三种类型的选择与企业发展和管理能力有关 流程管理 关键决策管理 阶段成果管理 计划管理 流程管理 关键决策管理 阶段成果管理 信息与知识管理 关键决策管理 投资决策管理 信息与知识管理 目标成本管理 资金预算管理
百度文库什么要建立大运营体系
• 公司向百亿企业迈进的需要
有没有好项目、 持续发展的土 地储备
能否整合到足 够支撑发展的 资金
所以说，运营问题不仅仅是攻坚 克难的事，更是事关全局。
运营的能力能不 能吃得下、形成 品牌的影响力
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调整总部与项目的管控关系
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完善计划管理与绩效改进工作
博弈的出现，正常、
也不正常。说正常，这是因 为事物发展的一般规律；说 不正常，是因为与公司博弈 有悖于打工的基本职业操守
完善计划管理与绩效改进工作
增强月份计划的综合性和全覆盖性
2号文件规定
城市公司应指定专人负责运营计划工作、项目公司应由 一人兼管运营计划工作，做好运营日报和信息分析工作 逐步改进绩效考核的方式方法，增强核心计划的达成率，提 高总部部门对项目计划的响应能力。自二月份起，总部部门 工作计划，在月计划的基础上，每周应安排周计划并分解至 每个员工，总裁办公会和运营调度会决定事项、月计划、周 计划汇总修正为月份考核计划
构建运营管控型组织体系
大 总裁 运 执行总裁 副总裁 营 体 系 目 标
卖好房子 卖出效益来 卖出品牌话语权来 卖得让自己更加有品位 和受人尊重
运营中心 技术中心 营销中心 成本中心
四个中心之间 协作为主、分工为辅 运营中心不仅仅是计划主导部门、更 是运营的牵头与督办部门 技术、营销、成本三中心不仅仅是业 是业务成本部门，更是支持 和服务项目运营的保障部门
发等工作。
IT与 集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用； 成果 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信 设施及配套易耗品的采购； 管理
负责公司信息安全和信息权限设定。
我们期待的运营管理管什么？
通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要 素 运 营 管 理 管理范畴 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 项目投资决策 及收益跟踪 项目成果管理 管理措施 管理目标 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 科学决策，降低投 参与投资决策，实施全 资风险；项目收益 过程项目收益跟踪 控制 项目各阶段的成果管理 降低运营风险，提 +项目后评估成果 升项目质量 项目计划、管理计划的 提升项目运营效率 管理协调 会议管理（项目例会、 提高决策效率 评审会、运营例会等） 目标成本、动态成本的 成本目标的动态即 跟踪与分析 时控制 预算的编制及滚动控制 防范资金风险，提 高资金使用效率
名门地产大运营体系构建的五个问题
2013.1
名门地产2号文件的解读
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什么是运营管理？
从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采 取的各种管理手段”。 房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）
流程 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订； 管理 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；
负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。
决策 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办； 信息 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； 管理 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下
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做好关键节点的过程控制
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构建运营管控型组织体系
以总部发展中心为核心的、各项 目筹备组为主导的 发展线
以大运营体系为核心的、各项目 开发单位为主导的 运营线 以总部财务中心与管理中心组成 的 保障线
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
与总裁办公会、月度会共同构成运营会议 的决策机制，但调度会侧重于具体问题的督 导。对于新开发的洛阳项目、商丘项目、绿 1 博园项目将作为上半年调度的重点，原则上 项目提出的问题，解决方案不能超过24小时。
战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理
世茂—2006运营职能 综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理
体系 管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 近两年 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计 大中型 划、任务的完成； 地产企业 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 运营管理 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运 营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。
结果：一次性，遗憾多
不能一蹴而 就 满足企业阶 段性发展的 要求 很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充分完善运营管理职能，以应对项目管理过 程中出现的一系列问题
首创—2005运营职能 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理
华远—2006运营职能 组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程管理 所有的运营管理 信息化管理 都是从计划管理 开始的 华润—2007运营职能）
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为什么要建立大运营体系
• 跨城市、多项目管理的需要
为什么要建立大运营体系
• 股东对公司经营效率的期望 过去？ 团队成员？ 不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。 A 有效沟通问题 B 同城资源整合 C 流程臃肿和流程阻塞 D 令行禁止 E 与公司博弈
1 依据现有项目的管理规 模、城市战略地位和市场发 育情况，实时组建城市公司。 在城市公司辐射范围内，因 项目报建需要设立的项目公 司，只作为对外使用，应按 照项目归属地，统由城市公 司管辖。城市公司的职能， 应在项目公司职能基础上， 重点强化报批报建、运营管 理、营销管理工作，所辖项 目的内部不再单设部门，项 目负责人归属城市公司领导 2 河北公司在运营项目没有达到一定规模前, 其职能暂定为河北区域内的土地拓展、项目落地 和员工关系管理，由总部发展中心指导协调。待 河北区域进入运营阶段的项目达到一定规模后, 河北公司再行恢复为管控职能完整的区域公司, 区域公司的职能另行确定
运 营 管 理
人 + 钱+ 土地
带 来 的 疑 问
运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？ … …
资源整合的 复杂性
房地产项目开发流程特点：三多（多专业— —多阶段——多关键活动
老板对所办 企业的特定 文化性要求
房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多
对于需要作出决定的事项、需要项目纠正 的事项、需要表彰或批评的事项，大运营体 系直接发出指令，而且2号文件规定运营通 2 知中的决定事项，不再另行履行OA流程。 文件还要求各单位、各部门，对于公司下达 的运营通知必须无条件执行，任何人不得以 任何理由干扰或中止。
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
牵头和督办的重点是什么？ 是项目开发的节点， 在节点面前，没有领导、只有打工仔， 完成节点才能端好这个饭碗
构建运营管控型组织体系
强化运营中心的综合管理和督办职能，将原项目 管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部 撤销发展中心外联部，将郑州项目报批报建职能 划入郑州公司
公司决定
强化发展中心的城市研究、土地政策研究和土地 拓展职能，管理纳入发展中心的各项目筹备组， 负责组织推进项目落地，直至完成土地挂牌 将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营 流程管理、计划管理划入运营中心计划管理部 将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司（不 含沧州项目）、邢台公司划入总部运营体系管理

第四阶段
多城市下多项目、区域化管理
（这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地 缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）

第三阶段 第二阶段 第一阶段
多城市下多项目管理 同城市下多项目管理 单项目管理
运营管理
统一调度 跨部门统筹
大运营体系（核心是运营管理） 运营计划管理（营销、技术等归入运营线） 工程计划管理
计划 管理
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营 计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。
3 项目公司是地产运营的基本单元， 由总部 运营中心指导协调。原则上，修详规前的工作主 体是总部；修详规后的工作由总部与项目公司共 同完成，其中施工图后的工作和营销执行类的工 作主体是项目公司。对于不具备销售管理能力的 项目公司，由总部营销中心主责销售工作
调整总部与项目的管控关系
考虑到权责界面的规范性调整，还需要一定时间。 为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门 应按照 2 号文件管控关系图示的权责界面修订制度 和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体 系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提 报总裁办公会和董事长进行决策。
从技术层面—— 项目范围管理； 项目计划管理（工作分解结构、进度表、采 购与合约管理、生命周期计划）； 项目控制管理（风险管理、监督与评估、结 构管理）； 项目干系人管理（供方、客户、政府资源）。
以营销为目标 以客户为导向 强节点强矩阵 从组织层面—— 项目总必须也只能在整个组织内通过关系关 系管理和流程管理而去完成项目，几乎没有 项目总能单独完成的事情、必须依赖他人的 支持与合作。