大运营宣贯资料V5ppt课件

管控到位 权责清晰
区域平台 做实做强
实施要点：集团进行过程帮扶，可在试点区域初期派驻工作小组，协助区域共同完成平台搭设及完善工作。
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第二部分 什么是“大运营”
“大运营”是什么
“1对1对1”的工作平台：介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工 作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。
、研发设计中心等（包 含但不限于以上中心）
区
域 层
工程技术部
面
客户关系 管理部
运营管理部
成本管理部
区域其它职能部门
统筹质量、进度、成本等各版块，实现集团及区域各职能部门之间的横向协同和集团战略与要求向 区域、项目的纵向落地，有效解决战略末端失效问题，打造一体化大运营体系。
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二、“大运营”如何实施
注重过程管控，以过程促结果，以成败论英雄。以区域大运营组作为监督主体，项目 作为责任主体，作为管控工具进行正负向激励，实现 “三完美，一助力”——完美开 盘、完美交楼、完美收官、助力营销；
注：小组成员均有权代表其所在中心表态及决策，区域领导则担当专家角色，对集团大运营工作建言献策。
大运营工作组
聚焦
围绕项目达成“成就共享”、“同心共享”及各项经营目标，如何做 好前置策划，保证各项目在实施过程中的思路清晰、目标明确。
目标及战略一致性
给予经集团批 准之决策权
重点 关注
集团 各中 心职 能部
四、组织保障——集团层面——运行机制
集团工作组输出要求与方法论： 区域工作组根据自身情况实施与落实，亦向集团上报好的经验与方法。 集团与区域工作组间保持良性、必要频率的互动。 工作组下安排专题小组跟进专项工作，指定牵头人及成员，在指定时
间内完成工作，过程中随时与工作组组长商议。
五、组织保障——区域层面——运行机制
对于新项目，区域大运营工作组与项目合二为一快速开展工作。
3 集团工作组重点帮扶20%左右有需要之区域。
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四、组织保障——集团层面
成立集团大运营工作组，组长：陈斌副总裁 ；组员：运营中心：夏翠微、毛小平 ， 工程管理中心：杨磊， 成本管理 中心：杨玉林、邹锦枝， 采购中心采购部：陈思卓， 客户关系管理中心客户关系管理部：袁靖， 研发设计中心分院管 理一部：李丹俊 ， 营销中心：陈穗金， 营销中心销售管理部：梁晓珊， 财务中心预算管理部 ：闻江波， 人力资源中 心：赵梦 ， 信息管理中心：赵刚， 河南区域：张忠东 ， 莞深区域：张剑， 湖南区域：周文理 ， 佛肇区域：王李宏 ， 江苏区域：钱剑勇， 广清区域：杨峰 ; 工作组秘书：运营中心运营管理部：张远川。
“横向协同、纵向打通”的机制：通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵 向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。
“资源整合”的方法论：聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思 路、全局的观点来综合研判、实施及解决。
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第三部分 怎么“大运营”
一、管控思路
大运营思路：横向协同、纵向打通
各版块横 向协同
质量 （提升质量）
进度 （扭转前松后紧）
成本 （实施有效控制）
助力营销 （保供货、交楼及良
好口碑）
集 团
工程管理中心 客户关系管理中心
运营中心
层
制度保障
交楼管理
明确计划标准
面
过程监督
及时维修
强化考核激励
成本管理中心
聚焦“成本策划、 合约规划”
过程监管
协同 配合
财务资金中心、人力资 源中心、采购中心
重实践、轻理论，效率优先，解决问题。目的要清晰，用目的来判断和寻找答案；
横纵结合，以横促纵，过程中完善体系，做实做强。横向协同不是最终目的，最终目 的是为了服务项目，以及做实做强区域。
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三、“大运营”总体要求
1 各职能中心内本职工作正常开展，无需向大运营工作组提报。 2 对于新区域，集团大运营工作组与区域合二为一快速开展工作；
1、所有区域参照集团做法成立区域大运营工作实施小组，由区域分管运营领导牵头（区域工作组组长具 体名单见附表），接受“集团工作组”领导，能动开展工作，发挥驱动器与罗盘的作用；
2、集团工作组对于权限范围内的问题及时反应与决策，对于权限范围外的问题则连同处理建议一并提交
总裁进行决Baidu Nhomakorabea。
直接
集团大运营 推进 工作组
集团大运营工作宣贯
一
为什么“大运营”
二
什么是“大运营”
三
怎么“大运营”
四
对“大运营”者的要求
五
近期出台文件与管理要求
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第一部分 为什么“大运营”
背景与目的
为2016年经营指标的达成提供保障； 把握新一轮的市场机遇，匹配集团的高速发展需求； 应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挑战； 为集团管控体系建设及做强区域做出积极探索； 大运营目的：完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销。
门
业务之间内在冲突 打破内部壁垒
工作协同的不充分
实现：对区域、项目全方 位、 多角度的管控帮扶
管控过程中的真空地带 工作原则：按集团利益最大化作为原则，以解决问题为目的，代表集团做到“及时反应，快速决策1”2 。
四、组织保障——集团层面——运行机制
月度例会 原则上全体参加，每月下旬首个星期二上午， 讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注
定期召开会议解决总部横向协同的各项议题，对综合排名落后的区域实施帮扶
上下联动
内部
区域大运营 管控 工作组
目标协同：围绕经营目标，制定部门及项目计划目标 ，做好平衡，确保战略一致性
策划先行：确保项目目标的达成，将策划工作前置 资源协同：整合内外部资源，为目标达成提供保障 经营决策：协调解决各项目在经营过程中出现的问题
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背景与目的
例如：将广清、莞深、沪苏、江苏、湖 南、东北等区域作为试点
——《碧桂园 集团高管会议纪要（2015年9月）》
集 团
帮扶
督导
协助区域 完成过渡
培训
人员组织构架的搭建完善，优先内部挖潜
区 区域各业务口管控体系、流程的建立 域 提高区域平台人员岗位胜任力
资源储备完成
力争一至两年时间
“横向协同”。
不定期会议 由集团大运营工作组组长视实际情况需要确定，解决集团层面相关专题与区域提请问题。
临时动议 可使用微信等方式随时跟进、解决，并形成记录，需要时报莫总、小组相关成员，重点
关注“纵向打通”。
上述会议由陈斌或授权人士主持，均形成纪要，只列会议决定与结论，不记录成员发言内容。 抄报莫斌总与小组成员，小组成员安排所在中心内传阅。