企业多元化与专业化战略案例分析

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多元化战略案例

多元化战略案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求创新和发展，而多元化战略正是一种有效的发展模式。

多元化战略是指企业通过收购、兼并、拓展新业务等手段，进入与其现有业务不同的领域，以实现企业的成长和发展。

本文将通过具体的案例分析，探讨多元化战略的优势和挑战，以及成功的关键因素。

首先，多元化战略可以帮助企业降低风险。

通过将业务拓展到不同的领域，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖。

例如，美国跨国公司3M公司就是通过多元化战略成功降低了对特定产品的依赖，使得公司更加稳健和可持续发展。

其次，多元化战略可以创造更多的增长机会。

当企业已经在一个市场达到饱和或增长乏力时，多元化战略可以为企业开辟新的增长空间。

比如，中国的华为公司在发展通信设备业务的同时，还逐渐拓展了消费电子产品和云计算等新业务，为企业带来了更多的增长机会。

然而，多元化战略也面临着一些挑战。

首先是管理问题。

当企业进入新的领域时，需要面对不同的市场、竞争对手和消费者群体，需要具备不同的管理经验和能力。

如果企业在管理上无法适应新的领域，就会面临失败的风险。

其次是资源配置问题。

多元化战略需要企业投入更多的人力、财力和物力资源，如果资源配置不当，就会导致资源浪费和效率低下。

成功的多元化战略关键在于正确的战略选择和执行。

企业需要深入分析目标市场，了解竞争对手和消费者需求，选择与自身实力和资源相匹配的领域进行拓展。

同时，企业需要建立灵活的组织结构和管理机制，以便更好地适应新的市场环境和变化。

综上所述，多元化战略是企业发展的重要手段，能够降低风险、创造增长机会，但也面临着管理和资源配置等挑战。

成功的多元化战略需要企业具备正确的战略选择和执行能力，以及灵活的组织结构和管理机制。

希望本文的案例分析能够为企业制定和实施多元化战略提供一定的借鉴和启示。

多元化战略案例分析

多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。

在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。

案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。

在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。

这项战略对中国平安来说是非常成功的。

在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。

在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。

这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。

同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。

案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。

通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。

在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。

在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。

谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。

这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。

同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。

案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。

除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。

万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。

这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。

企业多元化发展战略研究——以X_企业为例

70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。

然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。

国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。

尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。

本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。

X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。

本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。

一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。

根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。

同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。

纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。

企业多元化战略的成功案例分析

企业多元化战略的成功案例分析在当今的市场竞争中，为了实现利润最大化和风险最小化，企业开始采用多元化战略。

这种战略的核心是通过开发新产品，拓展新市场，进军新行业来多元化企业经营。

但是，多元化战略并不是所有企业都适用的，只有在正确的战略思路和有效的战略实施下，才能取得成功。

本文将结合多个案例，深入探讨企业多元化战略的成功之道。

1. 企业多元化战略的类型企业多元化战略，可以分为以下几类：1.1. 竖向多元化竖向多元化是指企业从事其竞争对手所从事的其他环节中的一些环节。

例如，对于一个提供原材料的公司来说，竖向多元化可能是向下延伸到许多贸易零售环节。

这种形式的多元化可以帮助企业巩固其在供应链中的地位，降低成本，提高效率。

1.2. 横向多元化横向多元化是指企业在其所经营的产业范围内拓展业务。

例如，宜家家居就是一家横向多元化的公司，它不仅销售家具和家居饰品，还销售家庭电器和食品。

横向多元化可以帮助企业进一步占领市场份额，提高品牌影响力。

1.3. 合并收购多元化合并收购是指企业通过收购其他企业来扩大经营范围。

这种形式的多元化可能会面临较高的风险和不确定性，但成功的并购可以为企业带来巨大的收益。

2. 成功的多元化案例2.1. 腾讯公司腾讯公司是中国最成功的互联网公司之一，也是一家多元化的企业。

从早期的聊天软件QQ，到后来的支付宝竞争对手微信，再到游戏、音乐、广告等领域的拓展，腾讯通过多元化战略建立了一个庞大的生态系统，实现了与其他公司的差异化和优势互补。

此外，腾讯一直保持着领先地位，其不断创新的能力，也是其多元化战略成功的关键。

2.2. 丰田汽车丰田汽车是一家日本汽车制造商，也是世界上最成功的汽车公司之一。

它通过多种途径实现了多元化战略，包括公司全球布局、各种高端、中档和低端汽车的多元化产品组合、多种业务领域和多种生产领域的深度合作、对新能源技术的深入研究等。

此外，丰田汽车一直致力于推动生产方式的改革和创新，始终把顾客利益放在第一位，这也是其多元化战略成功的重要因素。

企业多元化管理的案例

企业多元化管理的案例企业多元化管理是指企业在经营过程中，通过资源整合、技术创新、市场智慧等手段，将不同业务领域相互关联的业务纳入企业经营范围，以实现企业的增长和利润最大化。

多元化经营对于企业来说，既是挑战，也是机遇。

下面，我将以中国海尔集团作为例子，来探讨企业多元化管理的实践。

中国海尔集团成立于1984年，是一家以家电制造业为主的多元化公司。

公司的多元化经营从最初的家电制造业扩展到了房地产、金融、酒店等多个领域。

在多元化经营的过程中，海尔集团主要通过以下几个方面来实现管理的多元化。

第一，海尔集团实施“创新驱动”战略。

创新作为企业多元化管理的核心要素之一，对海尔集团来说尤为重要。

在家电制造领域，海尔集团通过技术创新、产品创新，不断扩大产品线，提高产品品质，满足不同消费者群体的需求。

同时，海尔集团还将创新应用到其他业务领域，如金融服务、酒店业等。

通过不断创新，海尔集团实现了多元化经营的目标。

第二，海尔集团重视人才培养和激励机制。

作为一个多元化企业，海尔集团需要有一支优秀的管理团队来实施多元化战略。

海尔集团注重人才培养和选拔，通过内部培训和外部引进等方式，培养出一批具有国际视野和创新能力的管理人才。

此外，海尔集团还建立了激励机制，通过股权激励计划等方式激励员工的创新和协作精神，使其积极参与到多元化管理中。

第三，海尔集团实施了资源整合战略。

在多元化经营中，海尔集团通过资源整合来实现经济规模效益。

在家电制造领域，海尔集团通过整合产业链资源，实现了从供应链到销售渠道的全面整合。

同时，海尔集团还通过与合作伙伴进行资源共享，提高了市场竞争力。

在金融和房地产领域，海尔集团也通过资源整合，实现了多元化经营的优势。

第四，海尔集团注重国际化发展。

海尔集团通过走出国门，开拓国际市场，实现了多元化管理的全球化。

海尔集团在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，通过国际化的经营，不断提高海尔品牌的知名度和竞争力。

同时，海尔集团还通过跨国并购等方式，积极参与全球市场的竞争，实现多元化经营的战略目标。

企业战略管理一体化、多元化案例

1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。

汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。

商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。

轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。

其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。

在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。

2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。

“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。

”上海汇总市场总监如是说。

汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。

从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。

零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。

一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。

如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。

如果不寻求新生之路。

最终只能成为廉价的代工者。

可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。

思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。

目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。

企业多元化经营案例

企业多元化经营案例：案例企业：中国某知名家电企业该企业在过去的几十年里，凭借其强大的研发能力和卓越的产品质量，成功地从一个单一的家电品牌发展成为一家多元化的集团公司。

目前，该企业在各个领域都有涉足，包括家电、电子产品、医疗设备、房地产、金融等多个行业。

一、背景介绍该企业在成立初期，主要生产和销售一种单一的家电产品。

随着市场的不断扩大和消费者需求的多样化，企业意识到多元化经营的重要性，并开始逐步拓展业务领域。

在进入新的行业时，企业注重发挥自身的优势，同时也积极寻找新的机会和合作伙伴。

二、多元化经营的成功因素1. 明确的企业战略：该企业一直注重制定明确的企业战略，不断调整和优化业务布局，以适应市场变化和消费者需求。

企业根据不同行业的特性和发展前景，制定不同的战略规划，确保各个业务板块之间的协同效应。

2. 强大的研发能力：该企业一直注重研发能力的提升，不断加大研发投入，以保持其在各个领域的领先地位。

通过持续创新，企业不断推出具有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。

3. 优秀的团队建设：该企业注重人才培养和团队建设，不断引进高素质的人才，加强员工的培训和发展。

这使得企业能够在各个领域迅速建立专业团队，为企业多元化经营提供有力的支持。

4. 品牌优势：该企业在家电领域已经建立了强大的品牌优势，这也为企业的多元化经营提供了有力支持。

在进入其他行业时，企业充分利用其品牌影响力，提高新产品的知名度和市场份额。

三、案例分析该企业的多元化经营策略不仅提升了企业的整体竞争力，也为其带来了丰厚的回报。

通过不断拓展业务领域，企业充分利用了自身的优势和资源，实现了可持续发展。

在各个行业中，该企业注重发挥其研发能力和品牌优势，积极推动技术创新和产品升级。

例如，该企业在房地产领域开发的智能化小区项目，就充分利用了其在家电领域的技术积累和品牌影响力，实现了快速推广和市场份额的扩大。

此外，该企业在金融领域也取得了不错的成绩。

通过与银行、保险等金融机构的合作，企业成功地涉足了金融领域，并逐步发展成为一家综合性金融服务提供商。

企业多元化管理的案例

企业多元化管理的案例一、案例背景随着全球市场的不断扩大和竞争的日益激烈，企业为了寻求更多的成长机会和抵御市场风险，通常会选择进行多元化的经营管理。

多元化管理是指企业在原有的主营业务基础上，通过收购、兼并、拓展新业务等方式，进入到其他行业或领域，实现资源的优化配置和经济效益的提升。

本文以一家跨国企业的多元化管理实践为例，分析其多元化经营的成功经验和管理策略。

二、案例分析该跨国企业是一家以汽车制造业为主营业务的企业，其主要产品包括轿车、商用车、工程机械等。

在汽车制造业取得一定的市场份额后，企业决定进行多元化经营，以实现企业的长期可持续发展。

1. 多元化方向的选择为了规避单一行业的风险，企业首先确定了多元化发展的方向，选择了与其核心业务相关性较高的领域进行拓展。

通过市场调研和竞争分析，企业确定了涉足新能源汽车领域和智能物流领域的计划。

这两个领域与汽车制造业有一定的产业链关联，有利于企业利用现有资源和技术优势进行产业协同和资源共享。

2. 资源整合和协同管理企业在实施多元化战略的过程中，重点进行了资源整合和协同管理。

通过内部并购和外部战略投资，企业逐步建立了新能源汽车研发和生产基地，同时开展了智能物流系统的研发与应用。

在资源整合和协同管理上，企业注重打破原有部门之间的壁垒，建立了统一的管理体系和内部资源共享机制，以确保各部门之间的良好合作和信息流畅。

3. 创新技术与管理模式为了应对新能源汽车和智能物流领域的技术挑战和市场竞争，企业推动了创新技术的研发和管理模式的革新。

通过与国内外高校和科研机构的合作，企业研发出了具有自主知识产权的新能源汽车技术和智能物流系统，并广泛应用于企业的生产和物流管理中。

在管理模式上，企业推行了平行式管理、精益制造和全员参与的管理理念，提高了企业的灵活性和响应速度。

4. 品牌升级和市场拓展企业在多元化管理的过程中，通过提升品牌影响力和产品质量，顺应市场需求，积极开拓新能源汽车和智能物流系统的市场。

海尔的多元化发展案例分析

海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。

从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。

2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。

海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。

目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。

企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。

第一阶段：名牌战略发展阶段。

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

企业多元化与专业化战略案例分析

企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。

多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。

多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。

多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。

多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。

专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。

对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。

多元化与专业化的利弊之争

多元化与专业化的利弊之争多元化与专业化的利弊之争前言：专业化是指企业将所有的资源与能力集中于自己所擅长的核心业务，，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营,是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。

专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。

就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。

但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。

（概念区分）案例：苹果与戴尔（引自百度文献）苹果与戴尔都是全球有名的电脑公司，而企业经营战略却是大相径庭，苹果公司经营计算机手机，音乐播放器等产品，而戴尔公司却一直只经营计算机。

下面让我们来看看这两家企业的发展历史.1976年，斯蒂夫〃乔布斯，斯蒂夫〃沃兹尼克与罗〃韦恩三人在1976年4月1日成立了苹果电脑公司。

1977年1月，苹果电脑公司正式注册成为苹果电脑有限公司。

1977年发售最早的个人电脑Apple II。

1984年推出革命性的Macintosh电脑。

在2001年5月，苹果宣布开设苹果零售店。

2001年10月，苹果推出了其iPod音乐播放器。

在苹果于2001年推出其iPod音乐播放器的同时，还开通了与之相配套的网络音乐服务iTunes网上商店。

目前iTunes已成为全球最为热门的网络音乐商店之一。

2003年推出最早的64位个人电脑Apple Macintosh G5。

2007年夏季，苹果推出的iPhone智能手机该产品提供音乐播放、电子邮件收发、互联网接入等功能。

2008年7月，苹果又推出了3G版iPho ne。

自此全球掀起iPho ne潮流。

1984年迈克尔〃戴尔创立戴尔计算机公司，1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。

1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司，在英国设立办事处，开始拓展国际市场.1988戴尔公司正式上市,1989推出首部戴尔笔记本电脑，1992首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业，1993成为全球五大计算机系统制造商之一在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场1996在马来西亚槟城开设亚太区生产中心开始通过网站销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场，1997推出首台戴尔工作站系统网上营业额逾400万美元,1998扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心推出PowerVault储存系统产品,1999在美国田纳西州那什维尔增设办事处，拓展美洲业务，在巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求，推出“ E-Support - Directfrom Dell ”网上技术支持服务，2001首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，推出PowerConnect网络交换机，2003戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构，正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品专业化和服务的多元化提供商2005戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位2006戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系案例分析：专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。

多元化战略的相关案例分析

多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。

本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。

公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。

根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。

据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。

（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。

格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。

除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。

（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。

（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。

格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。

（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。

（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。

企业多元化发展战略案例分析

企业多元化发展战略案例分析2012610荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖亚洲第一家获此殊荣的家电企中国唯一入选全球最受尊重企业2012610传统家电轻工业的排头兵发展经验经营理念企业文化具有国际企业集团的通透性强烈的本土意识和浓厚的中华特国际化大企业家的长远目光非凡的经济管理才能2012610风险与威胁2012610国际化发展战略2012610无形盘有形专吃休克鱼三分天下两分在外2012610制冷家电电冰箱电冰柜空调白色家电制冷家电洗衣机微波沪热水器等全部家电白色家电黑色家电进军知识产业2012610以质量带管理以服务促销售稳扎稳打步步为营不鸣则已一鸣惊人2012610企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构重视资源的共享追求协同优势不断调整自身的组织结构形成企业整体战略在主要领域有效部署发挥核心能力从战略高度重视企业文化的融合重视品牌延伸的有效范围目标行业进入的成功法则企业多元整和的成功法则2012610国际市场开发战略先难后易
传统家电轻工业的排头兵
发展经验、经营理念、企业文化具有国际企业集团的通透性
强烈的本土意识和浓厚的中华特色
一位杰出而卓越的领导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长远目光
非凡的经济管理才能
2021/4/3
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析成功经验分析（８Ｓ模型）成功中的失败风险与威胁
真正面向顾客的决策者和自治人。。海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于
“培养”措施之中。如果受“培养人才”的思维所制约，海尔将会有发展中的风险存在。广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求，也要密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定做不到，因为海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能力和核心产品。

企业多元化发展案例

企业多元化发展案例1.上海宝钢集团的多元化发展1998年11月17日,上海地区钢铁企业进行了大联合,组建了上海宝钢集团。

具体是在原宝山钢铁集团公司的基础上,吸收了原上海冶金控股集团公司和梅山集团有限公司合并而成。

新组建的上海宝钢集团的战略目标是到2010年,把该集团建成一个以钢铁为主、多业并举的融实业、贸易和金融为一体的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的大型企业集团。

(1)合并前原宝钢集团多元化发展状况第一,从行业分布和企业分工协作关系上看,主要是以集团公司钢铁主业为核心的卫星型形态。

即“一业为主、多元并举,融实业、金融、贸易于一体”,以钢铁业为主,多种产业并举。

集团公司与成员企业分别分布在钢铁、贸易、服务、运输、化工、冶金设备制造、钢材成品深加工、金融、工程建筑、信息等十大类20多个行业。

许多产业与钢铁业相关,多数企业同集团公司在生产、技术或流通方面存在不同程度的关联,在产业功能上集合互补、分工协作,围绕钢铁主业,形成相关的产业群。

第二,从各个领域发展规模上看,除钢铁主业外,其他产业大多处于起步阶段,并未形成规模经营,钢铁产业与非钢铁产业规模相差悬殊。

在宝钢集团内部所有工业企业中,除集团公司之外,只有宝钢化工有限公司的本部在资产和生产经营规模上集中度较高,其他企业普遍规模小。

1997年,钢铁业销售收入占集团总收入60%左右,贸易业次之,为30%,其余行业销售收入综合不足10%,诸如金融业、信息业贡献更是少之又少,仅为0.57%和0.06%。

可以说,其多元化发展是集团、国贸总公司等少数企业的规模化经营与其他企业多、散、小、弱并存。

(2)合并前原上钢集团多元化发展状况1995年7月,上海冶金控股集团公司成立以后发展成为以控股集团公司为母公司、以资产联结为主要纽带的多法人、多层次、多种经济成分并存的企业集团。

经过几年发展,该集团公司形成了以一钢集团、浦钢集团、五钢集团、二钢有限公司为经营主体的多元化发展战略。

韩国企业多元化战略案例分析

韩国企业多元化战略案例分析韩国企业在国际市场上的表现一直备受瞩目。

为了应对市场竞争的压力，许多韩国企业采取了多元化战略，希望通过拓展业务范围，降低风险并保持持续的增长。

本文将通过分析几个实例，探讨韩国企业在多元化战略中面临的挑战以及取得的成果。

一、三星集团的多元化战略三星集团是韩国最大的跨国企业之一，其涉足的领域包括电子产品、建筑、航空航天等。

三星集团的多元化战略主要基于其核心技术和全球市场的拓展。

首先，三星集团通过自主研发技术不断创新，不断推出新产品来扩大自己的产品线。

例如，在电子产品领域，三星集团不仅生产电视、手机等传统产品，还不断投资研发新技术，如折叠屏手机、人工智能等，以满足不同消费者的需求。

其次，三星集团积极拓展国际市场，通过并购和合资等方式，进一步延伸其业务范围。

例如，三星集团在2005年收购了美国电子公司Harmon International Industries，进一步扩大了在汽车音响和汽车电子产品领域的市场份额。

然而，三星集团的多元化战略也面临着一些挑战。

首先，不同领域之间的协同效应需要很高的管理水平和资源调配能力，以避免资源浪费和重复投资。

此外，全球市场的变化和技术的快速进步也给三星集团带来了竞争压力，需要不断调整战略以应对市场变化。

二、现代起亚汽车的多元化战略现代起亚汽车是韩国著名的汽车制造商，通过多元化战略在全球市场上取得了显著成果。

现代起亚汽车的多元化战略主要基于技术创新和产品差异化。

首先，现代起亚汽车通过技术创新不断提升产品质量和性能。

例如，该公司在燃料电池汽车和电动汽车领域取得了重大突破，推出了一系列环保型汽车，满足了消费者对绿色出行的需求。

其次，现代起亚汽车注重产品差异化，通过设计创新和品牌建设来赢得消费者的青睐。

例如，现代起亚汽车在设计方面注重年轻化和个性化，针对不同消费群体推出多款车型，提高了产品的市场竞争力。

然而，现代起亚汽车的多元化战略也面临着一些挑战。

海尔多元化经营成功案例分析[1]

四、海尔集团多元化经营的特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏这有两层含义：这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企能力较高时，节奏就快一点；业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，企业能力。以这些能力为基础，海尔集团 1992年开始进入冰柜和空调行业年开始进入冰柜和空调行业，从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。多元化经营。
电冰箱、（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调制冷家电电冰箱电冰柜、 1991年12月20日 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。 1995年月前，冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用年的时间进入电冰柜、空调行业。了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元， 25.6亿元集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。全国轻工行业第二和第十二名。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 240多家法人单位 30 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技工业、贸易、金融四大支柱产业已发展成全球营科技、四大支柱产业，点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿规模的跨国企业集团超过1000 的跨国企业集团。业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元， 2002年以来 749亿元年以来，牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、榜首。中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为集成等18个产品被评为中国名视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局国家质检总局评为首批中国世界牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第名牌，2009年海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第中国世界纪录协会创造了新的世界之最 2005年世界之最。 30日海尔被英国《一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年街日报》组织评选的“亚洲企业200 200强街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力排行榜榜首。领导力” 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

「公司层战略(多元化经营战略)案例」

公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。

2０06年3月，力帆正式退出酒业。

事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。

在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。

”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。

角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。

当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。

摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。

据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。

在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。

”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。

相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。

据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。

即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。

据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。

最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。

”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。

２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。

尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。

2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。

海尔的多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。

海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。

目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。

海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。

具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。

是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。

“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。

（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。