11月关键节点、主项计划上线操作指引
国家电网公司业主项目部标准化管理手册-500(330)千伏及以上输变电工程
编制说明《国家电网公司500（330）千伏及以上输变电工程业主项目部标准化管理手册》是按照“大建设”体系建设方案，依据国家现行法律法规，以及国家、行业、公司规程规范，并紧密结合公司基建最新通用制度管理要求，在2014年出版的《国家电网业主项目部标准化工作手册》基础上修编完成。
本手册修编体现了四个特点：一是总结了公司系统业主项目部标准化建设经验，将最新制度和专业管理要求落地，重点完善现场安全质量管控措施和工程依法合规建设管理内容；二是适用于500（330）千伏及以上输变电工程，正文总体继续保持按五大专业描述的架构，对相关管理内容、工作流程、管理记录模板等进行更新、优化、完善；三是进一步提炼项目实施四个阶段中业主项目部的重点工作、关键管控节点和主要成果资料，并单独成章；四是突出信息化应用，强化专业管理和基建信息化应用深度融合，实现工程建设全过程管理信息化；推行单轨制，业主项目部和建设管理单位之间管理流程，以及三个项目部之间管理流程原则上实行系统线上操作，取消线下操作流程，工程结束后相关文件下载签章归档。
本手册主要包括以下三大方面内容：1、业主项目部设置。
明确了业主项目部的定位、组建原则、组建方式与要求、工作职责及各岗位职责、项目部标准化建设等内容。
2、专业管理要求。
明确了业主项目部项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理五个专业的管理工作内容及方法、管理流程、管理依据。
分四个阶段罗列出业主项目部重点工作和关键管控节点。
1）管理工作内容及方法。
明确了业主项目部主要工作内容和基本方法，并标注了完成各项工作所采用标准化管理模板的编号，附录B中详细收录了业主项目部标准化管理模板。
2）管理流程。
明确了业主项目部各专业管理重要单项业务的工作流程。
3）管理依据。
主要标注了业主项目部各项工作所依据的国家现行法律法规，以及国家、行业、公司规程规范，公司基建通用制度，对于规章制度、技术标准等不再列出文号，对于通知、文件等列出文号。
碧桂园计划管控系统操作指引
密码：BIP密码
兼容模式设置方法：
(1) (3) (4)
(2)
(5)
4
一、基本信息
1.设置、登陆-登陆路径
（1）衔接集团BIP登陆
（2） 单独页面登陆
5
一、基本信息
2.角色类型
说明： 1、区域、项目设立操作用户、普通用户、关键用户，定义及权限划分详见下表；
碧桂园集团计划管控系统操作指引
运营中心
V1
1
系统服务支持小组
组长： 姚云翔
组员： 钟家欣 杨鑫
2
目录
一、基本信息
1. 设置、登陆 2. 角色类型 3. 管控流程
二、系统操作
1. 系统桌面
2. 计划预警、警示 3. 计划填报 4. 计划审批
5. 统计查询 6. 考核管理 7. 计划查看
8. 形象进度 9. 手机端
5. 统计查询 6. 考核管理 7. 计划查看
8. 形象进度 9. 手机端
三、开发分期、交付分区、批 次划分原则
1. 总体思路 2. 划分原则及方法 3. 案例 4. 补充说明
13
二、系统操作
3、计划填报-填报流程
操作人
计划填报人
计划填报流程
预警、警示 中期预警
到期预警 延误警示
任务填报
中期填报
到期填报 延期填报
操作用户 操作用户 普通用户 普通用户
权限
查看、填报、审批 查看、填报、审批、维护系统、创建计划
查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批
查看、填报、审批、创建计划 查看、填报、审批 查看、提醒 查看、提醒
6
一、基本信息
2024年11月日常工作计划
2024年11月日常工作计划一、总体目标根据公司的年度计划，实现2024年的目标。
主要包括增加销售额、提高客户满意度、降低成本、改进产品质量和提升员工绩效等方面。
下面是我在11月份中的日常工作计划。
二、具体工作计划1. 销售和市场部门1.1 开展市场调研，了解当前行业的发展趋势和竞争情况，为下一年的市场策略制定提供参考。
1.2 组织销售团队开展产品推广活动，提高销售额。
1.3 分析客户反馈，及时解决问题，提高客户满意度。
1.4 与公司其他部门合作，确保产品的供应链畅通，满足市场需求。
2. 生产部门2.1 按照生产计划，保证产品的按时交付。
2.2 优化生产过程，降低成本。
2.3 加强质量控制，提高产品质量。
2.4 培训生产团队，提升员工的技能和绩效。
3. 研发部门3.1 继续改进产品设计，提高竞争力。
3.2 开展技术研究，探索新的产品开发方向。
3.3 加强与供应商和合作伙伴的合作，共同推动技术创新。
4. 人力资源部门4.1 招聘适合的人才，满足公司发展的需要。
4.2 设计培训计划，提高员工技能和职业发展。
4.3 建立绩效考核体系，激励员工的工作表现。
5. 财务部门5.1 定期进行财务分析与预测，及时掌握公司财务状况。
5.2 控制成本，提高资金利用效率。
5.3 制定预算，合理安排资金使用。
6. 综合管理6.1 参加公司会议，了解公司的发展动态和决策。
6.2 与各部门保持良好的沟通和合作。
6.3 制定和执行各项管理制度和流程，管理公司日常运营。
7. 个人学习和成长7.1 学习行业知识和技术，提高自己的专业能力。
7.2 参加培训课程和研讨会，拓宽自己的视野。
7.3 培养领导能力，提升自己的管理水平。
三、工作安排和时间分配根据以上工作计划，我将根据实际情况合理安排工作时间和工作重点。
以下是一份大致的时间分配：1. 销售和市场部门：40%的工作时间2. 生产部门：20%的工作时间3. 研发部门：15%的工作时间4. 人力资源部门：10%的工作时间5. 财务部门：10%的工作时间6. 综合管理：5%的工作时间7. 个人学习和成长：5%的工作时间四、监督和评估为确保工作计划的顺利执行，我将定期与各部门负责人进行沟通，了解工作进展和存在的问题。
房地产项目各阶段工作节点操作时间及工作内容
海湾一号项目工作节点操作时间及工作内容一、市场定位阶段：本阶段预计工作时间为40-60天，应在2010年10月前结束1．项目定位工作执行计划1.1 成立项目定位工作小组1.1.1 由公司营销专业牵头，联合设计、成本专业，组成项目定位工作小组；1.1.2 项目定位工作小组由公司营销部第一负责人直接负责。
1.1.3 项目定位工作小组成立之后，第一时间知会区域中心，并上报集团企划部备案；由集团企划部牵头组织或授权区域中心成立定位协助小组。
1.2 定位工作总体方向和思路1.2.1 定位工作小组召集项目定位工作务虚会，由公司领导、相关部门第一负责人、集团/区域中心定位协助小组及其他邀请人员参与。
1.2.2 定位工作务虚会需要明确项目定位工作的总体方向及思路1.2.3 定位工作务虚会需要明确项目定位工作的主要工作节点1.2.4 形成定位工作务虚会会议决议。
1.3 定位执行和审核计划1.3.1 根据定位工作务虚会要求，拟定定位工作执行计划1.3.2 拟定阶段性成果及最终成果的汇报、审核计划2．项目基础资料2.1 宗地区位与交通2.1.1 表现宗地在城市范围内的位置，可在城市地图基础上制作，并说明与城市各主要区域的交通情况2.1.2 表现宗地在片区范围内的位置，可在片区地图基础上制作，并说明与片区各主要位置的交通情况2.2 宗地基本指标2.2.1 宗地规划设计要点。
包括：总用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、车位总数、限高要求、配套的名称与面积要求、退红线要求。
2.3 环境及地表现状2.3.1 宗地红线范围及四至环境。
包括：宗地红线图、四至现状照片及说明。
2.3.2 宗地红线范围内地表现状。
包括：包括红线内现状照片、绿化植被、水面分布及说明。
2.4 生活配套与大市政配套2.4.1 宗地生活配套现状及未来规划情况。
包括：交通、教育、医疗、购物、文体、娱乐、银行、邮局等。
2.4.2 宗地大市政配套现状及未来规划情况。
2024.5.8-中建八局项目模块计划管理经验分享53P
（1）全专业资源统筹、全方位计划管理。劳动力计划、机械设备计划、深化设计计划、样板计划、招采计划、 物资进场计划、工作面移交计划、方案报审计划、公共资源需求4计划。
施工工期
2021年4月30日出正 负 零，较业主指定工
期 提前30天。
采购进度
招采前置，一体 联动
设计工期
设计出图倒逼机制， 确保设计先行
1
抗力、业主指令或其他因素等，分析出工期偏差
4 天数。
计划纠偏
2
调整计划：根据偏差天数，在确保节点任务不变情
02 专项验收
03 备案移交
四、模块计划编 制6、验收类节点编制
验收类节点编制时，同样对于特殊的专项验收节点（舞台机械验收、舞台灯光验收、舞台音视频验收、
电力验收等节点）进行了补充。累计节点23个，其中一级节点11个，二级节点6个，三级节点8个；
四、模块计划编 7制、项目管理系统操作要点
（1）新增单体。在工期管理中→项目单体管理→现行计划→新增单体。
1
11492
工期延误天数 6315.5
实际竣工项目数 量 占比 61.5%
顺延天数占比 54.96%
二、为什么重视模块计划管 理
3、全面开展工期专项治理、项目五星完美履约的目标要求
强履职、提效率、控延期、降成本、保履约
03 计划管理重难点
二、计划管理重难 点
业态多
项目业态多，涵 盖办公、酒店、 影剧院等多种业 态
完成时间 2021年2月5日 2021年6月15日 2021年8月30日
2021年11月15日 2022年4月30日 2022年4月30日 2022年4月30日 2022年5月30日 2022年7月15日
超实用经典大型上市地产集团地产项目POM运营管理课程培训教程
单一产业的集团管 控的高速发展阶段， 进入较多区域。
略布局-资源配置业务监控服务、 决策)
利润、现金流； 项目利润规划和实 (多)项目经营开发 现中心；业务全程 能力的提升。 操作者。 龙湖集团
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部 - 管 型的万科集团；总部 区域的管理关系。 GIC等房地产投资基金
一级
项目关键节点计划(12个)
项目开工前主项计划 二级 项目主项计划 项目开工后主项计划 策划与设计 网络图计划 三级 各专业三级 网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
在项目开工会上正式 确定
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
项目开发阶段 六会 会议召开时机 三令 三令 签发时机
附：项目开发关键节点(12个)
项目策划评审阶段
规划及建筑方案内审 方案外部报审批复 施工图内部审图
“示范区”完工开放
开盘 主体结构封顶 竣工备案
工程量清单编制
工程开工(含总包签约)
内部验收与内部交接
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益 计划
策划 阶段 设计 阶段 施工 阶段 营销 阶段 维护 阶段
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心； 销售额、现金流、 业务工程、营销、 大多数异地扩张的总 控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目 客服管理环节的操 部-项目公司。 较少的区域。 管理的开展。 开发能力的提升。 作者。 集团经营管理 ( 战
运营 管控型
招标 管理
4.3标准化合 同管理
工程 管理
4.4工程技术 标准研究
明源ERP业务系统操作指引V
明源ERP业务系统操作指引2013V1.0版目录明源ERP业务系统操作指引 (1)一、 成本系统 (2)1、 目标成本 (2)2、 合约规划 (11)3、 合同订立 (14)4、 合同变更 (22)5、 合同付款 (26)二、 计划系统 (30)1、 项目概况 (30)2、 项目管理知识库 (33)3、 标准工作指引库 (35)4、 计划模板管理 (38)5、 项目计划管理（包含：主项计划、专项计划） (42)6、 集团关键节点管理 (56)7、 计划执行 (59)8、 项目形象进度 (80)一、 成本系统1、目标成本目标成本即项目成本控制的上限与目标。
企业基于市场状态，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，是成本控制的基线。
房地产公司要尽可能地降低开发成本，在规划设计及扩初设计阶段，就必须进行目标成本的测算工作，而后根据施工图计算出精确的目标成本，作为项目成本控制的基准，目标成本通常按照控制科目进行编制。
1.1登记目标成本【操作流程】：【操作步骤】：1．选择【成本管理】—进入【目标成本】【操作人员】：城市公司成本部经理2．在“项目”对应的下拉框中选择最末级项目。
3．录入目标成本方法：①EXCEL模板导入法②直接编辑法3.1 导出EXCEL模板—导入EXCEL模板单击【更多操作】菜单中的“导出EXCEL”。
导出后，按模板格式再编辑科目信息，完成后在【更多操作】下将Excel导入。
3.1 编辑目标成本【操作人员】：城市公司成本部经理单击【编辑】按钮，录入末级科目的“目标成本”。
目标成本录入后，先“保存”保存后，“锁定”目标成本4．目标成本调整【操作人员】：各业务部门内业在项目成本执行的过程中，往往会因主动（调整设计标准、追加营销费用投入）及被动的原因（没有预计到的变更、材料价格的变化）对于项目的目标成本进行调整，该调整的金额部分即为项目的调整成本。
(完整版)碧桂园集团进度计划管理办法(2018年版)
附件1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。
达成的关键工作项构成的节点计划。
（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。
二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。
三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。
第六条各类节点的管控层级第五章管理职责第七条主要职责第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。
中国南方电网有限责任公司项目管理计划业务指导书.
1目次1业务说明 (2)2适用范围 (2)3引用文件 (2)4管理要点 (2)5流程步骤及说明 (3)6附录 (10)附录A基建项目管理计划参考模板（另附） (10)附录B项目管理总结参考模板 (10)附录C业务指导书基本信息表 (11)基建项目管理计划业务指导书1业务说明1.1本指导书承接《中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法》，进一步明确基建项目管理计划要求。
1.2本业务指导书针对基建项目全过程，围绕进度计划，对项目质量、安全、造价等方面的典型工作进行计划，明确了计划执行过程中的主要内容和方法。
1.3本业务管控策略为指导型。
1.4本业务统一规范策略为全网统一，具体内容可调整。
2适用范围本指导书用于开展基建项目管理计划制定、执行、监控和改进。
适用于公司各级业主项目部的各个角色。
3引用文件《中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法》（Q/CSG213021-2014）4管理要点4.1在工程项目自可研批复或公司固定资产投资计划下达后至工程项目竣工结算的全过程，围绕建设单位明确的工程项目管理要求，业主项目部以进度计划为主线，分别对建设实施过程中的进度、安全、质量、造价编制相应的项目管理计划，并在建设实施过程中严格执行，顺利实现工程建设目标。
4.2项目可研批复明确启动后续初步设计，或项目列入公司固定资产投资计划后，建设单位在成立业主项目部或将项目纳入已成立的业主项目部时，应明确项目建设的安全、质量、进度和造价等主要管理要求和目标。
4.3业主项目部在获得项目管理授权后，应立即启动项目管理计划的编制。
项目管理计划应按照5W2H要求，明确各项工作任务的开展时间、责任主体、执行标准、使用表单等内容，使项目管理计划符合SMART原则，可执行、可跟踪、可度量。
4.4项目管理计划应以确定细化的三级进度为主轴，将风险、质量、造价、采购、沟通、分包管理、承包商评价等工作要求和任务进行细化，并关联至三级进度计划中具体的时间节点、施工作业或工程实体上，形成随项目推进顺序，清晰的项目管理工作清单。
工程项目总承包综合协调管理措施
工程项目总承包综合协调管理措施目录一、内容简述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目的和适用范围 (4)二、工程项目总承包管理模式概述 (4)2.1 工程项目总承包定义 (5)2.2 工程项目总承包模式特点 (6)2.3 工程项目总承包模式优势 (7)三、综合协调管理措施 (8)3.1 组织架构设置 (10)3.1.1 建立专门的项目总承包管理部门 (11)3.1.2 明确各部门职责与分工 (12)3.2 协调机制建立 (14)3.2.1 制定协调管理制度与流程 (15)3.2.2 建立有效的沟通机制 (16)3.3 风险管理策略 (17)3.3.1 识别潜在风险 (18)3.3.2 制定风险应对措施 (20)3.4 进度管理方法 (21)3.4.1 制定项目进度计划 (22)3.4.2 加强进度监控与调整 (23)3.5 质量管理措施 (24)3.5.1 明确质量标准和要求 (25)3.5.2 建立质量保证体系 (26)3.6 成本控制策略 (27)3.6.1 合理编制成本预算 (29)3.6.2 加强成本控制与核算 (30)四、综合协调管理效果评估 (31)4.1 评估指标体系构建 (33)4.2 评估方法选择 (34)4.3 评估结果分析与改进 (34)五、结论与建议 (36)5.1 结论总结 (37)5.2 建议与展望 (38)一、内容简述工程项目总承包综合协调管理是确保工程项目从设计、采购到施工等各个环节有序进行、高效达成的关键手段。
本措施旨在通过全面、系统的协调管理，实现项目目标的高效转化，为业主创造最大价值。
综合协调管理涉及多个方面，包括但不限于进度控制、质量管理、安全管理、风险管理、沟通协调以及环境保护等。
通过制定详细的管理计划和应急预案，确保各阶段工作按计划推进，减少冲突，提升项目整体效益。
本措施还强调团队协作的重要性，倡导建立跨部门、跨专业的协同工作模式，形成强大合力，共同应对项目挑战。
碧桂园运营中心十大重点工作
2015年运营中心（运营管理部）十大重点工作以下是王少军总在周例会提出的2015年运营的十大重点工作项，各分部在开展日常工作或巡检时请围绕以下十大重点工作项来开展：一、全年供货跟踪（1）存货：需关注后期进度，落实关键节点计划上线，对进度已滞后的项目督促按计划完成；（2）存地新供：分为存地新增供货和停缓建复工(尤其是精工产品供货)，均需纳入管控；（3）新项目供货：各分部组织好所辖区域新摘牌项目相关运营会议工作（工程策划会、启动会、开盘后评估会等），并跟进落实会议决议，帮扶区域做好“小步快跑”。
各分部对全年的供货要做到总量动态清晰，逐月动态跟踪了解，尤其对精工产品供货（市场、货量组织、销售）要做到心中有数。
二、确认收入确保各分部要非常清楚所辖区域的上半年和下半年的确认收入目标各多少，目前有多少缺口，提前对交楼风险进行预控（不能出现临时救火的情况，变救火为预控）。
（1）对于已售期楼，要确保按计划交楼；（2）对于未售现楼及期楼，要关注销售情况，弥补当前的确认收入缺口；（3）当前确认收入工作有所懈怠，2014年确认收入行之有效的经验要在2015年继续推进实施。
三、新项目“345”、“322”实现目前对新项目实现“345”和“322小步快跑”的跟进一些分部有所放松，运营中心应该为新项目实现“345”和“322小步快跑“提供各项帮扶工作。
（1）“345”：以后不要再和区域项目PK里程碑计划工期问题，直接把投资定案会（或投资分析会）上区域承诺的开盘/开放工期直接纳入里程碑计划编制中；（2）“322”：把小步快跑指引真正理解到位，从项目投资阶段就要以“322”思想来系统指导新项目工作，要能非常娴熟的向区域项目宣贯小步快跑322指引的内容；（3）要将“小步快跑322“由理念灌输变为切实落地，对于制约“345”和“322”实现的问题要及时发现并协调解决；（4）要将区域运营同事的能动性调动起来，让区域运营来组织小步快跑工作，实现区域运营做实做强。
月度工作会议纪要
**会议纪要**〔2019〕*号签发人：*****月工作会议纪要一、会议时间：*月*日上午*:30-12:*0二、会议地点：*办公楼*楼大会议室及各*场三、会议主持：*四、请假人员：*、*、*五、与会人员：集团*、副*、总裁助理、各中心副总及以上人员，各所属企业*经理、**助理及以上人员六、会议议程：（一）综合管理中心通报各企业*月经营责任目标考核完成结果；（二）各中心通报*月各条线相关目标及关键节点事项，明确各企业**奋斗目标清单；（三）各企业汇报*月考核指标未完成的原因分析与改进措施，围绕*月份奋斗/考核指标的主要工作计划与措施,以及对集团发展或管理的建议；（四）集团副总裁就企业提交的需集团协调解决事宜给出意见回复，提出企业在接下来的工作开展过程中需注意的问题与落实的事项；（五）集团总裁做总结讲话。
会议听取了与会人员关于上述事项的汇报与交流，**总裁对各所属企业、各中心后续工作的开展提出管理要求，现将会议纪要如下:一、统一思想信念，学有所用、学有提升根据董事长在2019年半年度工作会议上的讲话要求，各企业总经理、副总经理及总经理助理要学习《从毛泽东**哲学》，提升学习能力、工作素质和管理水平，并将其应用到对实际工作的指导和帮助当中去。
结合总部的学习通知要求，还应增加对《党委会的工作方法》、《*军事原则》、《关于领导方法的若干问题》和《毛泽东语录》的学习领会。
同时，也要不断学习并深刻领会《**共同纲领》，通过这些理论学习与工作实践的反复研究，进一步统一所有人的思想信念。
会议明确，接下来将分为以下*个阶段来学习*理论。
第*阶段所有人利用*月的时间自我学习，每家企业上报*篇学习的心得体会，综合管理中心将筛选好的学习成果在OA经验分享栏公布，同时，杭城集团微信公众号开设学习分享专栏，鼓励大家积极交流学习成果；第*阶段由企业总经理带头，将学习范围扩大到部门经理层面，营造良好的学习氛围；第*阶段由综合管理中心组织专题会议，讨论交流在工作过程中得到的切实有效的提升。
计划管理规范(WORD14页)
目录第一部分通则 (2)1、目的 (2)2、原则 (2)3、定义 (2)4、职责 (3)5、适用范围 (3)第二部分计划的编制 (3)1、关键节点的编制 (3)2、主项计划的编制 (4)3、专项计划的编制 (5)4、楼栋施工计划的编制 (5)第三部分计划的监控与汇报 (5)1、计划的监控与汇报的方式 (5)2、计划的汇报 (6)3、计划的监控与预警 (6)第四部分计划的调整 (7)1、关键节点计划调整 (7)2、主项计划调整 (7)3、专项计划调整 (7)4、楼栋计划调整 (7)第五部分计划考核 (8)第六部分附则 (8)1、关键节点计划模板 (8)2、项目主项计划模板 (8)3、专项计划模板 (8)4、关键节点计划编制、汇报、调整流程图 (10)5、项目主项计划编制、汇报、调整流程图 (11)6、专项计划编制、汇报、调整流程图 (12)7、计划管控权责表 (13)第一部分通则1、目的1.1确保经营活动可控性，提升公司产品质量。
1.2确保经营目标顺利实现，支持企业高效率运转。
1.3借助标准化流程及模板进行快速的决策和操作，支持项目快速复制及扩张。
1.4确保经营活动经过科学预测、全面分析及系统筹划，形成知识成果的积累与沉淀。
2、原则协同原则：通过项目计划的统筹编制和执行，统筹各专业以项目开发计划为统一的纲领，协同一致展开工作，采用层层上报的汇报机制。
分级管控原则：项目计划管理需自上而下分解，从公司年度开发目标，分解为各项目的开发目标及销售目标，由此导出关键节点，并逐级而下分解为项目主、专项、楼栋计划，实现层次分明的计划体系。
PDCA原则：项目计划管理体系通过对项目开发全过程的各类工作统筹和逐级分解，并明确各项工作的责任人，以编制——执行——检查——调整的PDCA进度全闭环控制模型为核心，并依据计划来执行和控制管理，动态地反馈项目的进展状态，全面实现对工程进度和形象进度的精细化过程控制。
3、定义3.1 关键节点计划指根据经营目标为导向，集团层面（管理层）对各个项目的管控计划需要在集团层面重点关注的里程碑节点。
项目分级计划管理解跨区域难题
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
：
集 团关 键 节点计 划 ： 即 集 团 管 理 层 关 注 的计 划节点 主
要是
一
些 项 目 的重 大 里 程 碑 事 件 通 过 集 团 关 键节点的 管 理
。
，
能让 最 稀 缺 的高 层 时间锁定 在 最 关 键 的环 节上
项 目主 项 计划 与集 团 关键 节点计 划 的编制流 程
项 目主 项 计 划 的 编 制
计划确定之后， 集团根据 自身的管控精 细程度， 主计划中抽取集团关键节点 从 计划， 作为集团管控的核心环节。
点， 而以成 果为终点” 的管理 思想 ， 即
任 人， 这样既保障了项目 划执行的真 计
正落地， 又有效提高 项目运营决策的效
计划的完成 ， 以成果为依据 ， 提交的成 果通 过审批 ， 工作项才是真 正完成。在
团关键 节点计 划 项 目主 计 划 项 目专项 计 划和 楼 栋 施 工 计划 四
、 、
项 计 划 编制完成 后 向上 抽 取 得 到 集 团 关 键 节点计 划 j 向下
， ，
级 具 体分 级管理 的方 式如 下 ：
。
扩展 形 成 项 目专项 计 划 及 楼栋 施 工 计划 如 下 图 所 示
，
项目管理过程中， 阶段性成 果管理成了
率和决策的质量 ， 避决策的风险。 规
同时 ， 过 对会 议 时间 、 通 参加 人
员、 会议 内容 、 会议 目的、 会议 成果、
项目 专项计 划的编制流程
施工、 开发、 报建 、 配套等 各职能 经理既是项目专项计 划的编制主体 ， 也 是项 目专项计划的执行主体 。 各职能经
，
工程体系进度计划考核管理方案
第一章总则第一条为提升XXXX区域XXXX公司（后称XX公司）计划管理水平，完善XX公司工程体系计划管理体系，提升工程体系进度管理能力，保障各项目计划节点完成率，特制订本方案。
第二章适用范围第二条本方案适用于XX公司各项目工程负责人、分期工程负责人、乙方单位。
第三章考核频次第三条本方案考核周期为月度通报，月度考核。
第四章考核方案第四条项目分期计划完成率计算公式:K（一）指标说明：K：分期计划完成率；S：节点实得总分（累计计算）；Y：节点应得总分（累计计算）；X：计划调整系数。
（二）节点范围：主项计划所有工程节点（121个）、工程策划上会节点（3个）、经区域及城市公司决策后的其他工程节点。
（三）节点得分规则：赋值分类节点应得分节点实得分提前16天及以上提前15天至8天提前7天至0天滞后完成里程碑节点/一级节点10分10分9分8分0分二级节点/工程策划节点5分5分 4.5分4分0分三级节点2分2分2分2分0分（四）计划考核体系自2020年9月起开始执行。
（五）项目计划完成率计算公式如下:项目 =（K1+ K2+…+ Kn）/n项目：项目计划完成率；Kn：分期计划完成率；n ：项目考核当期的分期数量。
注：计划完成率计算原则依据区域《XXXX华北区域工程体系计划考核方案》第五章工程进度巡检与计划节点核验第五条工程进度巡检机制：（一）巡检范围：所有XX公司在施在建项目。
（二）巡检频次：每月15/25日两次，覆盖所有项目。
（三）巡检内容：项目当月工程节点计划与现场实际进度是否匹配，同时根据各项目不同施工阶段，重点关注示范区、供货、竣备交付等重点工程的施工进展情况。
（四）项目部工程部需配合工程管理部巡检，提供项目的进度情况汇报，接受巡检结果，并采取相关措施落实整改，在巡检过程中如发现项目存在谎报、瞒报进度、弄虚作假、拒绝配合检查等行为，将对相应责任人进行严肃处理，情节严重的将转送人力资源部。
第六条工程计划节点核验：（一）工程里程碑、一级节点：项目分期内所有标段/批次所涉及的全部楼栋100%核验。
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主项计划计划创建审批：
项目运营负责人 提交
区域运营负责人 审批
运营管理部 分部运营负责人
审核
系统 上线
1、创建里程碑计划
路径：计划管理->计划创建
操作说明：输入项目名->点击创建里程碑。
1、创建里程碑计划
操作说明：下载模板->打开模板Excel表格填写完整日期->保存关闭->点击“下一步”。
1、创建里程碑计划
模板选择2015年11月主项计划
2、创建主项计划
操作说明：下载计划->填写计划 ->导入计划->上传保存->点击“提交”。
关键节点计划上线方式： 关键节点计划需经过以下审批，方式不限。
项运营负责人 提交
区域运营负责人 审批
运营管理部 分部运营负责人
审核
计划实施小组 上线
主项计划上线方式： 在计划系统中创建里程碑计划、主项计划
里程碑计划创建审批：
项目运营负责人 提交
区域运营负责人 审批
运营管理部 分部运营负责人
审核
系统 上线
操作说明：上传计划Excel文件->点击“下一步”->点击“提交审批”->提交。
2、创建主项计划
路径：计划管理->计划创建
操作说明：输入项目名->点击生成新计划。
2、创建主项计划
操作说明：点击选择适用版本->填写项目信息->点击“下一步”。
2、创建主项计划
操作说明：选择模板->点击“下一步”->检查计划，点击“下一步”->生成计划，点击“下一步”。