基于马斯洛需要层次理论对建立员工激励机制的内生性探讨

基于马斯洛需要层次理论对建立员工激励机制的内生性探讨摘要：随着经济全球化和市场经济的发展，人才对企业来讲越来越重要，企业的竞争归根到底是人才的竞争。

人力资源开发实际上是要采取一切行之有效的措施，充分调动员工的积极性，挖掘他们的内在潜能，尽可能地发挥他们在企业生产、经营和发展中的作用，真正做到“人尽其才，才尽其用”。

因此，在人力资源的开发、利用过程中，激励机制是核心，也是关键。

本文从马斯洛需要层次理论对建立员工激励机制的内生性进行分析，旨在解剖满足员工不同层次需要存在问题的正相关性，分析影响激励的因素特征，探讨建立有效激励的措施和途径，以期达到彼特·德鲁克（p．druker）提出的每一个企业组织都需要有直接的成果、价值的实现和未来的人力发展3个方面绩效中最有效的未来人力资源发展的最优集合。

关键词：需要层次理论员工激励内生性1.马斯洛需要层次理论与员工激励的正相关性1943年，由美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次理论，首次提出将人作为研究的核心因素，使研究对象发生了质的变化。

马斯洛提出，个体成长的内在动力是动机，而动机则由各种不同层次与性质的需要组成，各种需要有层次之分，每个层次的需要与满足程度，决定个体的发展境界。

马斯洛的需要层次理论将人的需要划分为5个层次，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

前三种需要被称为基本性的，一旦不能得到满足，人将会感觉到不安全；而后两种需要被认为是成长性的，满足这两种需要就意味着个体的成长和发展具有可持续性。

需要层次理论认为这五种需要是呈金字塔状的，只有低层次的需要获得满足后才向高层次需要发展，一种需要获得满足后，这种需要因素不再具有激励效果，越是高层次的需要越不易达到。

我们暂且抛开马斯洛需要层次理论研究的局限性，但其理论本身却极大地丰富了人力资源管理的研究领域，特别对于建立完善的员工激励机制提供了全新的理论机理。

众所周知，企业对员工的有效激励和创新激励机制具有正相关性，实施激励的最终目标是充分调动员工的积极性和创造性，将激励的正效应转化为实际产出，创造企业价值。

激励机制的创新是和经济改革同步发展，从最初的放权让利到承包制、年薪制、持股制、股票期权制，针对的就是提高经营者责任感、积极性，这些激励机制基本上都将侧重点放在满足经营者需要层次上，而现代企业竞争已转到以人力资源为核心竞争力的竞争格局上来，单靠激励经营者是远远不够的，必须全方位地调动全体员工的积极性。

因此，吸引并且留住优秀人才、开发员工潜能、造就良性的竞争环境，来满足不同层面员工的需要应成为我们的工作重点，任何一个层次的需求都是不能忽略的。

2.激励滞缓：问题和因素的内生性分析2.1存在问题的内生性分析（1）职业生涯规划不合理。

首先，新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而，在现实中往往从事的工作杂，期望与现实的差距大，企业没有及时对员工的职业安排进行考核定位，使其对工作产生不满而离开。

其次是培训，企业可提供的培训种类少，机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，与职业规划相去甚远，容易产生落后感。

再次是晋升，在很大程度上，企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。

（2）福利缺乏吸引力。

伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，企业原有的福利优势正在逐渐缩小或消失。

而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。

这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而缺乏吸引力。

（3）留人机制缺乏激励性。

由于体制内企业员工的身份界限决定了企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。

尽管企业都进行了分配制度改革，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。

企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

这种缺乏激励性的留人机制基本处于无效状态。

（4）育人体系不健全。

在员工自我提升意识逐渐兴起的今天，人力资源的培训工作已经成为企业工作的重点和亮点，如果企业有较好的培训机制，有较多的培训机会，就会给员工更多的成长空间，这些将会进一步转化为员工的工作动力。

但由于种种原因，许多企业的培训基本流于形式，质量很难保证。

其状态体现为没有对企业员工整体进行培训、忽视培训效果评估和反馈、培训方式过于简单。

2.2影响因素的内生性分析（1）缺乏针对性。

虽然以薪酬为核心的员工的物质激励在激励机制中占据不可或缺的重要地位，但是在物质极大丰富的现代市场经济条件下，要有针对性的注重精神激励给人的鼓舞和指导作用，实现需要层次的提升，在实现个人自我价值目标的同时，创造企业价值最大化。

（2）缺乏公平性。

不同的岗位有不同的要求，而每一个岗位在企业组织中都有不同的作用，但企业往往在运行中缺乏对岗位在不同时期的重要性评价，导致激励导向不公允，让员工产生情绪。

（3）缺乏系统性。

激励机制涉及物质绩效和精神鼓励，而企业在操作中往往只偏重于某个方面，缺乏系统梳理关键激励绩效，形成机制上的缺失。

（4）缺乏灵活性。

激励机制来源于制度但又服务于制度，激励的作用在于激发员工的创新能力，但在具体运用上却过于偏激，只讲制度不顾现实，容易挫伤员工的积极性。

（5）缺乏人文性。

企业的灵魂是员工，而员工的需要是多样的，在解决低层次的需要后，员工追求的是尊重的需要，自我实现的需要，但企业在制定激励机制时普遍缺乏对员工的人文关怀，重理性轻温馨，低估了企业文化的作用。

3.激励激活：有效激励的措施和途径3.1做好员工激励的需求分析，建立员工差异化需求甄别系统。

以马斯洛需要层次理论为基础，对不同的员工群体、不同的文化层次、不同的工作环境、不同的年龄阶层、不同的专业学历以及不同的兴趣爱好进行调研甄别，录入人力资源管理识别系统，并按时间阶段，把员工成长过程中各个领域取得的突出业绩和发明创造补充录入系统，综合分析员工的发展潜力，并对现实需要和潜在需要做出判断，提前理顺并建立激励通道。

3.2重视员工经济和物质利益，建立多途径的激励体系。

薪酬等因素虽然不是激励员工的唯一方式，但却是员工关心的最重要方面之一，要使收入分配成为发挥积极主动创造性的最直接有效的物质激励因素。

亚当斯的公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受绝对报酬的影响，还受外界比较的影响，建立公平的激励机制是影响员工动机的关键。

一是要坚持以岗定薪，实行同岗同酬。

员工的工资要从过去的论资排辈式，彻底改为岗位工资，做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，并通过调整收入结构，以充分发挥工资的激励功能。

要逐步减少工资中固定部分，加大灵活部分，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资所占的比重。

这使岗位人员的薪酬不以资历来确定，而是依据企业效益和岗位的实际贡献进行公平的分配，从而建立员工公平分配的框架，激励员工的热情和积极性，发挥其潜能。

二是公平地确定不同员工的薪酬。

因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，分开各个层次员工的收入，才能对不同的员工起到激励的作用。

经营者和各级管理者的收入要和企业的经济效益挂钩，员工收入要与工作质量和数量挂钩。

重实绩、重贡献，工资待遇要向高管理、高技术、高贡献的优秀人才和关键岗位倾斜。

三是建立多途径的激励机制。

企业可以根据情况，建立和完善正常薪酬体系外的激励机制，如股权激励、智力激励、目标激励和情感激励等，让员工有明确的方向和奋斗目标。

3.3制定灵活的福利措施根据员工对企业所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。

或让员工参与自身福利的设计，可以自由选择各项福利的支取形式。

改革单一的分配方式，建立形式多样的工资制度。

还要根据特殊岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同，建立灵活的福利分配形式。

3.4以员工个性化差异为重点，实现激励方式的多样性根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有不同层次的需要。

激励的关键就在于激发员工内心的需要，并鼓励他们去向自己的目标挑战。

员工有愿望、有需要对企业来说是好事，只要能寻找到合适的激励手段，引导员工为实现自己的愿望而努力工作，从而推动企业的发展，建立激励机制要多选择一些激励的手段，要把物质激励同精神激励有机地结合起来，让员工在物质需求得到满足的同时，也能得到必要的精神满足。

因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需要、个性、目标各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。

比如对于知识型员工来说，一般更注重自我价值的实现，强调自主性和创造性，更看重的是精神方面的满足，例如工作兴趣、工作条件等。

只有考虑到员工的个体差异，才能收到最大的激励效果。

3.5建立和完善企业文化，让企业和员工有着共同的价值取向企业文化是员工认同的共同价值观，具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。

如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。

企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。

但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。

出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

3.6重视员工职业生涯规划职业生涯规划实际上就是对员工进行大概定向的问题，是留住人才的一项重要工作，但这项工作在许多企业却是一个空白点，“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据员工的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。

首先，应依据企业的生产、经营和发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），建立员工职业发展通道。

其次，重视员工培训，特别要注重对年轻人才的培训，这也是重视员工职业生涯规划的重要方面，人才在选择企业时，除了薪金、职位、发展前途外，还要看在这个企业是不是有利于自己的成长。

如果企业重视培训，员工就会觉得在企业能得到不断学习的机会，接收新知识，从而不断提高自己的水平。

这样，就会有越来越多的员工愿意留下来，也会有越来越多的人才被吸引过来，企业就会出现稳定发展的局面。

因此，要建立符合各类人才发展特点的培训体系，不断提高人才的技能和观念，使人才在使用过程中不断实现自我补偿和发展。

3.7建立完善的人才管理机制规范完善科学的人才选拔任用机制是推进企业人才激励机制创新的关键所在，之所以要规范完善人才选拔任用机制，就是把激励真正落实到优秀人才身上。