星董事长李健熙的经营管理之道
李健熙：看见看不见的
李健熙：看见看不见的文/正和岛未来领导者是灵感型三星的社长和其他领导者都把李健熙视为喜欢谈论未来和梦想、喜欢展望10年以后前景的“灵感型”领导者。
李健熙于2010年3月重新回归经营一线之后讲了这样一段话：“今后10年内，代表三星的大部分事业和产品将消失。
我们将面临一切重新开始的局面。
”“很多人问，到底什么是经营？我的回答是‘能看见看不见的’。
不论经营中还是日常业务中，对出现的问题至少要问5遍为什么，分析原因之后才算罢休。
我劝员工们要改变以自我为中心看问题和以自己的价值观思考问题的习惯，因为变换立场从对方的角度看待问题，或许会发生颠覆性的变化。
”企业家要做的努力之一是训练创造性的思维方式，也就是立体和多视角的思维训练。
因为这样的思维最能让人接近和认识事物的本质。
认识本质意味着看到了他人看不见的，这是经营的根本。
李健熙要求经营者们寻找5-10年之后将成为支柱型产业的种子项目并确立为战略目标。
要用1年中的一半时间来把握市场，另一半时间用来制定战略蓝图。
重要的不是经营，而是创造李健熙把特别需要把握事物本质的时期称为“为企业的发展带来根本性变化的时期”。
除了立体思维之外，他还向企业家们提出了新的方法，即多角度的接近。
除了出席必要的公务场合或处理特别的工作，李健熙会长都是在家办公。
他把100平方米的地下室改造成办公室，更适合的称谓是尖端产品实验室。
正面立着100英寸的大型显示屏，其左右两侧摆放的是最新的音像器材。
周围墙壁上密密麻麻地码放着15台VTR和500多盒录像带。
录像带里全都是先进企业的产品开发新动向和COMDEX等展示会相关内容。
李健熙会长在此开展的主要工作之一是观看录像带，或者将三星美国总社、日本总社送来的先进企业的最新产品亲自体验，分解组装，并进行比较和分析。
一般大家都认为，李健熙擅长思考，习惯孤独，但这并非其全部。
他亲自使用和体验先进企业的最新产品，分解组装，比较分析。
这就是他的多角度接近。
“为培养思维的独创性，我想学习某些专业。
三星高效会议九大原则
三星高效会议九大原则管理思想：会议是一个很好的管理平台，管理就是开会，但开会不一定就是管理，很多公司会议没有形成决议，形成了也没有落实，造成公司的成本浪费，会议是有成本的，公司最大的成本是总裁的决策成本和高管的工作效率，会议管理就影响了总裁的决策成本和高管的工作效率，会议过多是因为管理出了问题，会议管理能体现出一家公司的管理水平，公司的文化影响公司的经营业绩，上世纪90年代，韩国三星集团在以李健熙为首的企业管理层的领导下，快速崛起，一跃成为全球多个领域的领导企业。
雷厉风行和大胆变革是李健熙的主要管理风格。
三星的成功离不开强有力的中控平台，也就是李健熙强力推行的“高效会议文化”体系，全面摒弃官僚作风，极大提高企业运行效率。
会议的三大功能：会议是解决问题的平台，会议是沟通反馈的平台，会议是文化教育的平台，会议的目的比认真开会更重要。
一、凡是会议必有准备在三星，永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本。
会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。
所以，在三星重大的会议有事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。
在会议前：必须把会议材料提前发给和会人员；和会人员要提前看材料并做好准备；准备好问题，不能进了会议室才开始思考；提前去洗手间，别轻易打断会议；悬挂免打扰牌。
会议没有彩排只有直播二、凡是会议必有主题在三星，开会必须要有明确的会议目的。
在会议准备的PPT 前3页PPT，必须显示会议主题，必须做到主题明确，问题描述明确，议题明确。
没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。
会议的主题，要事先通知和会人员。
三星在周三不开会，因为这一天是员工状态最高潮的时候，抓住这个时候服务客户效率很高。
三、凡是会议必有纪律在三星，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任）议前先宣布会议纪律。
对于迟到要处罚，对于会议上不按流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。
企业家——李健熙
广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论
1 3.4.10 李健熙
李健熙（1942年1月9日－ ），韩国三星集团
前会长，著名企业家，是三星集团创始人李秉喆之三
子，韩国首富。
他将三星电子从低质量的大规模生产
商，改造为亚洲最有价值的科技企业。
2014福布斯
全球亿万富豪榜以111亿美元排名第102位。
1993年6月对三星实行的改革制度使三星彻底挤进了世界一流企业。
2001年，领导三星在美国专利商标部注册的专利数量达到1450项。
李健熙名言
1．除了老婆和孩子，其它一切都要改变。
2．危机总是在你自认为第一的时候降临。
3．做到一次性的变化并不难，但贵在坚持。
我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。
绝对不能回头。
如果你不能改变自己，你也就不能改变任何事情。
这一切都不可能在一夜之间发生，请务必牢记：坚定的意志是成功的关键。
4．一位天才可以养活数百万人。
在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。
一位天才的经济价值超过10亿美元。
三星集团的成功之道
有开销由公司负责，且薪金照发…… 们已逐渐将它的“本名”忘记。管它
这种创造性的培训计划足可看出李健 叫“今、明、后公司”。这是因为这家
熙的眼光非常长远, 他认为，若要在其 公司喜欢“别出心裁”，在产销如何
他国家和地区建立起长久基地，培养 衔接方面动了一些脑筋，搞了一些
视野广阔、有全球观的新一代管理人 “花头”，在取得社会效益的同时也
才是企业发展的关键。
增加了自身的“进盘”。
第五，管理方法。李健熙在实践中
具体做法是：公司雇佣了 ’!
深刻体会到，“三星”的命运将与管理 位配方、制作高手，从星期一到星
方法息息相关，而他不能再以其父亲 期日，每天都要推出十多个“新品
的传统的管理方法继续管理 “三星” 种”，但不匆忙上市，而是放置在一
了。因此，他作为世界性企业集团的总 个叫“今、明、后”的专柜里先展出，
首先，业务专门化。李健熙认 为，“三星”之所以能够成为韩国最
大的企业集团，是因为企业多样化；
!郑永辉
但若要成为世界性具有竞争力的企 业，则需要业务专门化。于是他先把
“三星”的业务分类：
一、核心企业，包括各类电子产
提起“三星”牌手机及其他各类 ),+% 年，三星集团正式投入发展半 品、机械产品 - 含重工业、航天业、钟
裁，认为自己的位置应当是引导方向 再切成小块让顾客品尝。一旁的公
和策略，而集团属下的每家公司应有 关先生或小姐将食者的意见收集
适当权力独立自主，于是他率先实行 起来，这便是淘汰和“隆重推出”的
“权力下放”；每家公司的总裁可以自 依据。
行决定 -""" 万美元以下的投资项目，
这种“今天出样，明天订购，后
我如何管理三星集团
、
:
,
.
、
,
法 兰 克 福 宣 言 的 背后 是 什 么 ?
2 3
4
、
我们 如 何 改 革 ? 我们 应 该 做 些 什 么 ? 我们 寻 求 什 么 ?
一
、
、
我地 何 管
理 三
星集 团
口 苏燕 译
法兰 克福 宜言 的背 后是什 么 ? 我 为什 么要 采取 主动 ?
是 不刃能 的
,
。
来打乱 了常规 的工 业 结构
“ ”
。 。 ,
,
从 自 由党 结 束
。
一 个 国 家的 实力 将 取决 于 它 的 技 术 水 平 的高低 对这 场 经 济大 战 的 广 泛 性 和 残 酷性 韩 国 人 特别 是 三 星 集 团 的员工 们似 乎还 没 有 引 起 应 有的重 观
。 , ,
到 第 六 共 和 期 间 独 裁 的 军 事政 权
。
经 济大 战 技 术大 战
,
什 么 程 度
我 向我 的 员 工 反 复 强 调 了 这 一 点 管 理之 中去
然而
, 。
,
那 么 目 前 在世 界 范 围 内 发 生 的这 场变 革 的核 心 是 什 么 ? 当我 们
因冷 战 的 结束 而 茫 然 不 知 所措 而 又 感 觉 自鸣得 意 的 时候 一 场 经 济 大
。
责 人 我 已 经 感 受 到 了 这 场 危机 特 别 是 自从 去 年 底 以 来 我 一 直 感 到
,
戏 剧性的 变化 , 动 了整 个 地球
,
革 运 动 我 们 必 须 明 白发 生 在这 个 社 会 中那些 根 本 性 的 变 化 以 便 判
三星集团董事长李健熙信奉第一主义的神秘大亨
三星集团董事长李健熙信奉第一主义的神秘大亨正当各国企业竞相研究「三星学」的同时，你不能不认识该集团的核心人物──董事长李健熙。
这位低调、寡言、不喜曝光的神秘大亨，究竟有那些过人能耐？本刊取得大块文化授权，摘录最新出版之《李健熙的第一主义》部分精华，从四个面向解读这位传奇人物……采访‧撰文= 简大为李健熙是谁？你或许听过三星电子（Samsung）执行长尹钟龙，也可能听过三星电子通讯网路事业部总裁李基泰，但他们和「李健熙」三个字比起来，都不是你应该优先认识的对象。
行事低调善于聆听不为什么，只因为李健熙是三星集团（可别以为它就是三星电子，三星电子只是三星集团旗下诸多公司中最亮眼的成员之一）董事长，一个就任现职16年来，让三星集团脱胎换骨，甚至连1997年亚洲金融风暴都扳不倒的出色领导人。
如果你知道连《新闻周刊》（Newsweek）要约访李健熙都马上被打回票（他几乎不接受采访），就知道他有多不愿招摇了。
他就是这么一个低调的大亨，而这也是他领导的三星集团在亚洲金融风暴中没倒的原因之一──当韩国许多与三星同等级的「财阀」（chaebol）纷纷贿赂政客之时，他却对公职兴趣缺缺，也不想和政客厮混。
结果，1997年后，现代与大宇集团都垮了，三星集团却没倒，反而在六年后的现在，成为能左踢新力（Sony），右砍摩托罗拉（Motorola），有19样产品在全球享有最高市占率的格斗家。
李健熙不但行事低调，正常状况下也不多话。
一个人时，他会专注于思考，可以一想就是一整天；和别人一起时，他会先专心听别人说话，再发表自己的看法，「聆听」正是他的座右铭之一。
不过，寡言木讷的他只要在会议中一进入正题，就会一一把事情问清楚，与相关人员辩论到底。
李健熙也是个喜欢乱拆竞争者产品再装回去的人。
1993年，他到美国出差，一到饭店就买来东芝的录放机拆解，然后告诉同行的部属「日本产品的零组件比三星大概少20%，但售价却更高。
所以我们要好好记住，减少零组件的数量。
三星的经营管理战略
三星的经营管理战略摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
关键词：三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
《李健熙的27法则》-金炳完(韩)
《李健熙的27法则》－金炳完（韩）我们为什么要学习李健熙？年，叱诧国际电子市场25载的三星会长李健熙退出历史舞台，传棒于其唯一的儿子李在镕。
很多人不明白，20122012年，叱诧国际电子市场25载的三星会长李健熙退出历史舞台，传棒于其唯一的儿子李在镕。
很多人不明白，既然如今的市场需求变换莫测，发展机会转瞬即逝，我们为什么还要学习“过了气”的李健熙呢？我认为总结起来应该有三点原因：1、在市场趋于饱和的今天，利润空间普遍被压缩到几个百分点，李健熙的全产业深度整合体系，是大企业抵抗金融风险最好的经营模式。
2、马斯洛认为：企业管理者的“商业管理者并不需要出类拔萃或非同寻常的品质，尤其在管理系统有序的企业更是如此。
”新的管理者只需要保证系统按照既定设计完美运转就可以了。
李健熙绝对是出类拔萃的领导者，他对三星无论是组织结构还是企业文化的塑造，是值得我们借鉴的，联想也好，海尔也好，如果想获得三星的成绩，目前看来仅此一条路可走，那就是学习李健熙。
3、如果说苹果是引领消费、创造一个新市场；那么三星就是抓住消费，占领这个市场。
在跑马圈地的时代，李健熙所推崇的创造性模仿，寻求独特性和差异化的经营模式，至今都是赶超世界一流企业的不二法门，这一点从三星赶超苹果的案例中，淋淋尽致的体现了出来。
年，李健熙出任三星集团会长。
19871987年，李健熙出任三星集团会长。
1993年，李健熙发表“新经营”宣言，带领三星集团走向二次创业的道路，李健熙的主要思想总结成一句话就年，李健熙发表“新经营”宣言，带领三星集团走向二次创业的道路，李健熙的主要思想总结成一句话就1993是：“通过多维度的思考，把握事物的本质，从危机中寻找转机。
”李健熙常通过变换角色，变换立场等方式进行多维度的思考，这里提供一个李健熙看电影的例子：李健熙看电影时，从演员的角度，从电影人物的角度，从摄像的角度，他不停地对电影进行分解和分析。
不仅对电影中的演员，还对参与制作影片的工作人员进行分解和研究。
三星的经营管理之道
三星的经营管理之道文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]三星的经营管理之道【最新资料，WORD文档，可编辑】三星董事长李健熙的经营管理之道三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。
三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。
以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。
虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。
再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。
幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。
只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。
”根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。
他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。
也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。
正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。
经营的好坏关键在用人李健熙自上任之初就不断地在思考：５到１０年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”５项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
三星会长李健熙过世，他的上位之路堪称“宫斗教科书”
三星会长李健熙过世，他的上位之路堪称“宫斗教科书”2020 年10 月25 日，南韩三星电子会长李健熙（이건희）病逝于江南三星医院，享寿78岁。
这位韩国传奇首富生前褒贬不一，行事风格雷厉风行，对家人“冷血无情”，但不得不说，他大刀阔斧让三星电子改头换面、红遍全球。
目前，三星电子的影响力占据韩国五分之一GDP，讲白话即是：三星如果倒了，韩国必然会有经济危机。
李健熙长年在商场呼风唤雨，是别人眼里的豺狼虎豹，然而，当我了解他当初如何打败两个哥哥、成功上位的故事时，心里着实大吃一惊。
他不只是凶猛的商人，更是沉默的等待者，将《孙子兵法》的“善守者，藏于九地之下”完整发挥，简直是宫斗活教材。
不受父亲待见的儿子李健熙，从小就在孤独中思考想了解李健熙的性格养成，必须先提到他的父亲李秉哲，他是三星集团的开创者。
李秉哲15 岁就结婚，生了8 个小孩，这里比较需要划重点的有3 位：长子李孟熙，次子李昌熙，以及我们文章的男主角李健熙。
不是长子，也非老幺，李健熙在家中地位很像隐形人，从小就被父亲李秉哲丢给爷爷奶奶养，甚至曾误会照料他的保姆跟仆人才是家人，足见父亲李秉哲有多么失职。
小学五年级，李健熙就被父亲送到日本读书，成长环境孤独无助，却养成他很早就善于独立思考的习惯。
父亲李秉哲遵循着“传子不传女”“传嫡不传庶”的封建思想，起初最属意的继承者是长子李孟熙，从小就带在身边重点培训。
物质层面上，李秉哲原本对孩子们还算公平，承诺会将公司事务平均分配，但不久后他改口，说希望能让大儿子李孟熙独有，可能是担心孩子们会争权夺产。
长子李孟熙话说，尽管李秉哲十分宠爱大哥李孟熙，但李孟熙只顾享乐、讨厌学习，就是一个骄纵成性的小霸王，长时间观察下来，李秉哲慢慢意识到，似乎不能将公司交给大儿子，以免他亲手毁掉王国。
他开始将眼光看向次子李昌熙。
是的，我们的男主角李健熙依然不受老爸待见，持续穿着隐形斗篷。
那他在干嘛呢？李健熙稳扎稳打沉得住气，等着两个哥哥自乱阵脚求学归国后，李健熙在三星旗下电视台担任广播，每日工作就是介绍三星产品，待了将近10 年才升上一个阶级，成为三星物产副会长。
三星集团李健熙：“作为CEO，在必备素质...
三星集团李健熙：“作为CEO，在必备素质...
三星集团李健熙：“作为CEO，在必备素质上至少要有‘知、行、用、训、评’五项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得指导下属；评，要懂得如何正确地评价最后的结果。
”
李先生提到的五个方面，不只是适合CEO，更适合每一位正在成长路上的管理者，其核心逻辑在于：
1.知行合一：唯自知方可行的有效，唯有率先垂范，以身作则，方可带领团队，冲锋陷阵
2.用训一体：分配工作是用人的基础，但仍然不够，你必须引导下属成长，教导与培养必不可少
3.训评协同：指导与评价两者要结合，没有指导的评价，等于没做，仅有评价的指导，难以实现行为改变
4.评中求知：正确评价结果，是为自己或者团队带来新知，改变心智，找到未知；
5.做强基本面：万丈高楼从地起，管理者必须从点滴改变，打好基础，方可求其深，而不是一味强调成长、发展，忽略了基本逻辑。
看似李先生的观点与PDCA循环意义一致，但整体差异还是较大，前者强调自己的基本盘，后者管理的大闭环，有异曲同工之妙。
但对管理者来说：知行用训评解决了自己的管理基本功，而用“计划-执行-监控-处置/行动”的PDCA循环去管理与他人的协同，两手抓、两手硬，虽不能让你真正成功，但至少会让你具备基本管理能力。
至于能走多远，关键还在于你能否把握机会、付出更多努力、与真正优秀的人一起同行。
.....
#管者学堂##管理者实践##新管理者#。
6370067_李健熙：三星总裁的生存哲学
People 人物·商界People 人物东方I C 供图Jun1 - Jun15,2014People人物·商界2012年三星集团的总销售额达2457亿美元，为韩国创造了约20%的GDP产值。
仅三星集团旗下的上市公司三星电子的营收就已经达到1900亿美元，相当于微软、谷歌(微博)、亚马逊和Facebook 4家公司营收的总和。
2013年11月，彭博社发布的“全球百大富豪”排行榜显示，截至当地时间4日，三星电子会长李健熙个人资产达117亿美元，排名全球第97位，为韩国首富。
再造三星掌舵三星庞大帝国的李健熙，有着不可动摇的权威。
在三星内部，据说李健熙开口时，几乎没有一个人敢说“不”。
不可否认，这种集权管理成就了三星和李健熙。
上任不久，李健熙就宣布三星要进行二次创业。
但这次改革并没有什么成效。
他后来反思道：“50年发展造就的体制非常顽固，三星是第一的错觉很不容易去除。
1992年下半年，我还曾经因此失眠。
这样持续下去，三星可能会倒闭的危机感也有，体重减少了10公斤以上。
”这次改革的失败，为李健熙在1993年推进的以质量管理和力求变革为核心的三星“新经营”运动埋下了伏笔。
一个广为人知的故事是，1993年2月，李健熙带领三星各分公司的经理在美国洛杉矶各大商场考察。
但令全体三星高层尴尬的是，成本并不便宜的三星产品，被摆在最偏僻的角落无人问津。
1993年6月，李健熙在法兰克福召集全公司管理层召开四次会议。
李健熙这次演讲被整理成了三星历史上著名的《法兰克福宣言》：确立“三星”新的战略目标——成为世界级超一流企业，要在2000年进入世界十强之列；彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；重塑“三星”形象，建立符合时代精神的三星文化，重实效，埋葬形式主义。
“新经营”理念给三星员工带来了空前冲击。
面对“抓质量，生产量下降怎么办？”的疑问，李健熙给出了那句著名的答案：“除了老婆孩子，一切都要变！”“新经营”运动的直接成果是，1998年7月，在亚洲金融危机中赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年实现了3.17万亿韩元纯收入的逆转。
李健熙第一主义 - 三星成功的核心
三星电子终
个戒律：
五
一. 不夸耀公司。 二. 不接受往来公司的高尔夫球招待活动。 三. 不接受毫无理由的奖项。 四. 不需要过大的宣传(PR)。 五. 聚会时避免过多的讨论。
李建熙的第一主义—019-020
6
不可骄傲
劝诫：「
过分的自信、骄傲，往往只是因为看得不够多、 想得不够远。
李健熙董事长自己平时也屡屡向公司员工
李建熙的第一主义--008
2
专注
ㄧ个人的时间、体力、能力是有限的。 因此要懂得取舍，专注在自己的卓越领域及兴趣上， 才会有深度、有成就。
李建熙没有任何正式的博士学位，不过我们可以 这么说：他是养狗专家、高尔夫博士、日本历史 博士，更是机械方面的博士。 在养狗方面，他会专注到研究出最高水平的饲 养方法为止。
9
不重排场重实务
尹钟龙副董事长一年当中有三个月是在国
不喜欢当 地职员到机场接机，重实务 的他总是亲自到工作现场去 纪录并了解当地的工作 及营运状况。
外出差。他在国外出差时
主官亲临前线，ㄧ则鼓舞士气、ㄧ则避免被蒙蔽。 并且可以迅速掌握第一线的感觉，避免闭门造车、纸上谈兵。
李建熙的第一主义—023
10
李建熙的第一主义—032-033
16
2.新领袖风范
17
倾听
李健熙在他以三星副董事长上任的第一 天，被叫到李秉喆董事长的房间，李健 熙一进入董事长办公室，李秉喆立
即拿起毛笔，在纸上写下 「倾听」二字。
倾听，就是仔细聆听别人的言论。
李秉喆向李健熙强调身为企业的领导者， 应该把「聆听」视为金科玉律，并 努力加以奉行。
26
6.
李建熙的第一主义—136-137
一石五鸟
三星董事长李健熙的经营管理之道
三星董事长李健熙的经营管理之道三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也连续升温，成为全球瞩目的对象。
三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。
以下是李健熙自认为成功的经营治理之道。
根植技术经营三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。
尽管今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，然而在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都专门不容易。
再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不如何放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。
幸好，我从小就对新事物充满好奇喜爱追根究底，因此一直专门期待听到新的技术、好的技术。
只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。
”根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持如此做的。
他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。
也确实是说，技术人员不仅要熟知技术，还要了解经营，如此才能根植技术经营的理念。
正因为如此，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场职员才总罢了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，看起来也拥有了能够追赶一流水准的技术能力。
经营的好坏关键在用人李健熙自上任之初就不断地在摸索：５到１０年后要靠什么进展，为迎接以后需要及早做好哪些预备？因为以后最需要的确实是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，如此才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素养上至少要有“知、行、用、训、评”５项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，关于自己所知领先示范，不断地付诸行动；用，要明白得把工作分派给下属；训，要明白得如何指导下属；评，要明白得如何正确地评断最后的成果。
三星革命1000字
三星革命1000字
三星革命，也称为“西斯之星”，是韩国著名企业集团三星集团在1987年发动的一次转型运动。
它的目的在于引进先进的管理经验、实行现代化的管理理念、加强三星集团内部的运营能力以及强化韩国企业的综合竞争力。
三星革命的关键在于领导者的信心和决心。
1987年，李健熙出任三星集团的首席执行官，他彻底推翻了此前工作流程不畅的经营方式，重构三星集团的管理体制，拓展集团经济规模，改善员工福利，从而使三星成为最具全球影响力的企业之一。
李健熙注重以客户为中心、质量第一、快速反应等国际标准，确立三星的质量管理体系，打造三星的“品牌”，将三星企业进行大规模的跨国整合，同时还运用现代信息技术和电子化物流技术，使三星开启经济整合时代，积极面向全球市场。
三星革命取得了巨大的成功，使三星塔集团转变为世界第五大跨国企业集团，成为全球半导体业的龙头企业，销售额从1987年的1750亿韩元，增长到2014年超过1万亿韩元，得到了国际业界的高度评价。
只有2﹪的股权，三星掌舵人李健熙是如何保住李氏江山的？
只有2﹪的股权，三星掌舵人李健熙是如何保住李氏江山的？摘要：三星集团之所以取得如此大的成就，还要归功于其背后的掌舵者---以李健熙为代表的李氏家族。
据统计，李氏家族在整个三星集团所占股份还不到2%，但却将控股表决权、现金流、人事任免权牢牢掌握在手里，控制着整个三星的发展命脉。
在韩国有这样一句俗语，韩国人一生离不开三件事：死亡、税收和三星。
这句话足以证明了三星在韩国人眼中的地位。
一直以来，三星就是韩国人眼中的“巨无霸”，这家总部位于首尔的最重要的财阀，不仅撑起了韩国GDP的五分之一，更寄托了5000万韩国人的科技大梦。
从1938年创业到现在，三星不仅在手机产业方面颇具建树，在机械化工、生活服务、电子金融等众多商业领域同样表现不凡。
据不完全统计，三星集团的业务覆盖了全球70个国家，拥有近500个法人及办事处，员工总数20余万。
资料显示，2010年至2014年，三星集团的销售收入最高时达到了3050亿美元；2010年的营业额更是高达2201亿美元，超过了以色列和爱尔兰等国的GDP；2012年营业利润262亿美元，创下历史新高；仅三星电子就在2012年实现市值2000亿美元的突破，为日本五大电子巨头夏普（22.27亿美元）、东芝（144.02亿美元）、索尼（98.62亿美元）、日立（255.67亿美元）、日本电气（45.85亿美元）市值总和的3.38倍。
不难看出，三星集团之所以取得如此大的成就，还要归功于其背后的掌舵者---以李健熙为代表的李氏家族。
据统计，李氏家族在整个三星集团所占股份还不到2%，但却将控股表决权、现金流、人事任免权牢牢掌握在手里，控制着整个三星的发展命脉。
那么，李氏家族的2%股权是从何而来？又是如何用2%的股权来控制着整个集团发展的呢？财阀制度，2%股权掌握100%控制权可以说，没有李秉哲和李健熙两代人的付出就不会有今天的三星。
很多人都会认为，李氏家族作为三星的创始人应该掌握着三星集团半数以上的股权，2%未免有些少得可怜。
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三星董事长李健熙的经营管理之道
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。
三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。
以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营
三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。
虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。
再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。
幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。
只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。
”
根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。
他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。
也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。
正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。
经营的好坏关键在用人
李健熙自上任之初就不断地在思考：５到１０年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”５项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。
如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。
李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。
所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。
一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”
分配的差异性
三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。
以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。
三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。
另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。
但是从２００１年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。
这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。
把企业当作自己的身体来看待
李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。
他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。
尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。
过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。
但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。
每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。
”。