战略规划培训资料科尔尼幻灯片
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科尔尼顶级研究成果—企业增长组合战略理论框架PPT65页
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
65
科尔尼顶级研究成果—企业增长组合 战略理论框架
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
科尔尼中国一拖企业扭亏战略课件
SWOT分析
对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，明确企业自身的 战略定位。
波特五力模型
对行业的竞争程度、供应商议价能力、客户议价能力、替代品的威胁 以及新进入者的威胁进行分析，判断企业在行业中的竞争地位。
战略定位与目标
战略定位
基于PEST分析、SWOT分析和波 特五力模型的分析结果，明确企 业的战略定位，包括市场定位、 产品定位和竞争策略定位。
公司历史与现状
• 科尔尼公司已有近百年的历史，经历了多次经济周期和行业变革，始终保持着稳健的发展态势。目前，科尔尼在全球范围 内拥有多家分支机构，拥有数千名专业咨询师，为各行各业的客户提供高质量的咨询服务。
公司业务范围
• 科尔尼公司的业务范围涵盖了多个领域，包括企业 战略、组织与变革管理、运营管理、采购与供应链 管理、财务与风险管理、市场营销与销售等。此外 ，科尔尼还为客户提供定制化的咨询服务，以帮助 客户解决复杂的业务问题。
全面性
方案应涵盖企业运营的各个方面， 包括研发、生产、销售、服务等环 节，以实现全面扭亏。
可持续性
方案应注重企业的长期发展，不仅 要实现短期扭亏，还要保证企业的 持续盈利和成长。
方案设计内容与步骤
战略定位与分析
对一拖企业进行战略定位，分析其 竞争环境、目标市场、消费者群体 、竞争对手等。
业务优化与重组
评估结果与建议
评估结果：经过综合评估，科尔尼中国一拖企业扭亏战 略实施效果良好，但在某些方面仍存在不足之处。如战 略定位不够清晰、组织管控不够完善等。 1. 进一步明确战略定位，制定更加切实可行的战略规划 。
3. 加强人才培养和引进，提高员工素质和技能水平。
建议：针对存在的问题提出以下建议
2. 加强组织管控，完善管理制度和流程，提高执行力 。
对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，明确企业自身的 战略定位。
波特五力模型
对行业的竞争程度、供应商议价能力、客户议价能力、替代品的威胁 以及新进入者的威胁进行分析，判断企业在行业中的竞争地位。
战略定位与目标
战略定位
基于PEST分析、SWOT分析和波 特五力模型的分析结果，明确企 业的战略定位，包括市场定位、 产品定位和竞争策略定位。
公司历史与现状
• 科尔尼公司已有近百年的历史，经历了多次经济周期和行业变革，始终保持着稳健的发展态势。目前，科尔尼在全球范围 内拥有多家分支机构，拥有数千名专业咨询师，为各行各业的客户提供高质量的咨询服务。
公司业务范围
• 科尔尼公司的业务范围涵盖了多个领域，包括企业 战略、组织与变革管理、运营管理、采购与供应链 管理、财务与风险管理、市场营销与销售等。此外 ，科尔尼还为客户提供定制化的咨询服务，以帮助 客户解决复杂的业务问题。
全面性
方案应涵盖企业运营的各个方面， 包括研发、生产、销售、服务等环 节，以实现全面扭亏。
可持续性
方案应注重企业的长期发展，不仅 要实现短期扭亏，还要保证企业的 持续盈利和成长。
方案设计内容与步骤
战略定位与分析
对一拖企业进行战略定位，分析其 竞争环境、目标市场、消费者群体 、竞争对手等。
业务优化与重组
评估结果与建议
评估结果：经过综合评估，科尔尼中国一拖企业扭亏战 略实施效果良好，但在某些方面仍存在不足之处。如战 略定位不够清晰、组织管控不够完善等。 1. 进一步明确战略定位，制定更加切实可行的战略规划 。
3. 加强人才培养和引进，提高员工素质和技能水平。
建议：针对存在的问题提出以下建议
2. 加强组织管控，完善管理制度和流程，提高执行力 。
战略规划科尔尼-PPT资料40页
Significant facilities consolidation opportunities
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
— Standard service levels
Significant customer overlap
Significant EH&S issues needed to be addressed, competing away scarce capital resources
A.T. Kearney 1/8510Color/6
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 2019
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
— Standard service levels
Significant customer overlap
Significant EH&S issues needed to be addressed, competing away scarce capital resources
A.T. Kearney 1/8510Color/6
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 2019
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Sales total $2.5 billion annually
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The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
科尔尼-北京汽车工业控股有限责任公司支持北汽集团完善战略愿景和组织发展蓝图高层汇报精简版幻灯片PPT
北汽战略举措——概要 八大战略举措
1. 深化集团化建设 2. 深化体制改革，建立现代化企业制度 3. 加快自主创新及自主品牌建设 4. 加速人才国家化建设 5. 扩大国内国际合作，加快国际化进程 6. 积极落实融资策略 7. 提升关键企业的盈利能力 8.整合北京汽车资源，延伸产业链
通过八大战略举措的实施来实现2015年成为全球前十位的跨国汽车制造商的愿景
第二阶段 规模
第三阶段 聚焦
第四阶段 联盟
100%
90%
80% 最高
70%
60%
50% 45%
40%
30%
20% 最低
10%
0%
国防电子
烟草
关键的问题是北汽是要成为
蒸馏器
自动控制
行业整合的领导者还是被整 合的目标？
铁路
物流 酿酒商
造船 游戏和玩具
飞机生产 航空殷勤和配件 卡车和拖车生产
鞋类生产 软饮料
北汽集团的战略目标
初步供讨论
# 汽车生产（单位：100，
40
000辆）
35
30
25
20
15
10
中国前五位
5
汽车制造商
0
年生产能力：70万辆
年收入：650亿
全球前十位跨 国汽车制造商
目标：年产 销300万辆
50%国内销售 50%国外销售
从全球汽车产业角 度来看，经过百年 发展以及激烈的竞 争，只有大型跨国 汽车集团才能获得 可持续的生存空间
深化体制改革， 建立现代化 企业制度
2.1 建立多元化、国际 化的股权结构 2.2 建立战略型——运 营型的组织架构 2.3 建立高效的管控决 策机制 2.4 建立“市场化”的管 理团队
科尔尼咨询-招聘战略管理知识分析(PPT 16页)
• Perform an honest self-inventory • Get to know the different firms • Develop a targeted resume • Prepare (prepare, prepare) for your interviews Resume Review Final Thoughts Questions and Answers
Kellogg TMP
Recruiting Experience and Advice
July 7, 2000
Agenda
Introduction TMP and the Recruiting Process today The Recruiting Process checklist
A.T. Kearney 7/28981/A 2
Consulting interviews — are you ready?
Get ready for a wild roller coaster ride!
A.T. Kearney 7/28981/A 3
This fall will be an exasperating juggling act
What characteristics do you want to avoid in a job?
What special requirements do you have? • Geographic location • Travel versus non-travel • Office environment versus industrial setting
How does my family factor into the equation?
Kellogg TMP
Recruiting Experience and Advice
July 7, 2000
Agenda
Introduction TMP and the Recruiting Process today The Recruiting Process checklist
A.T. Kearney 7/28981/A 2
Consulting interviews — are you ready?
Get ready for a wild roller coaster ride!
A.T. Kearney 7/28981/A 3
This fall will be an exasperating juggling act
What characteristics do you want to avoid in a job?
What special requirements do you have? • Geographic location • Travel versus non-travel • Office environment versus industrial setting
How does my family factor into the equation?
科尔尼-企业增长组合战略理论框架PPT共65页
科尔尼-企业增长组合战略理论框架
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
科尔尼-中国一拖企业扭亏战略
科尔尼-中国一拖企业扭亏战略
一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标
•企业“愿景”的主要组成元素
明确的企业定位(品牌、目标市场、客户群等 )
简明扼要的实现“愿景”的手段和方法 • 企业文化/理念 • 高层企业战略
衡量成功的标准
•一拖目前可能的选择 “农”？“工”？“机械”？ …… 成为生产基地？营销为主？ ……
•工用机械 •动力机械
•履拖 •轮拖 •收割机械
•发动机
更紧密地将其目前的产品组合 、客户对象与其自身能力有机 地结合起来
更准确地确认核心产品组合
更有系统地考虑可能的新增长 点--例如从“移动机械”的现有 客户群进行延伸，或从现有经 销渠道进行延伸等
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
n 一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素 • 在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能 投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发 • 在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化” • 在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
•战略方向 – 在哪里竞争
•实施重点 – 如何竞争 •(初步意见)
• 市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标
•企业“愿景”的主要组成元素
明确的企业定位(品牌、目标市场、客户群等 )
简明扼要的实现“愿景”的手段和方法 • 企业文化/理念 • 高层企业战略
衡量成功的标准
•一拖目前可能的选择 “农”？“工”？“机械”？ …… 成为生产基地？营销为主？ ……
•工用机械 •动力机械
•履拖 •轮拖 •收割机械
•发动机
更紧密地将其目前的产品组合 、客户对象与其自身能力有机 地结合起来
更准确地确认核心产品组合
更有系统地考虑可能的新增长 点--例如从“移动机械”的现有 客户群进行延伸，或从现有经 销渠道进行延伸等
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
n 一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素 • 在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能 投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发 • 在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化” • 在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
•战略方向 – 在哪里竞争
•实施重点 – 如何竞争 •(初步意见)
• 市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
科尔尼咨询招聘战略(ppt 15)
A.T. Kearney 7/28981/A 2
Consulting interviews — are you ready?
Get ready for a wild roller coaster ride!
A.T. Kearney 7/28981/A 3
This fall will be an exasperating juggling act
Do you know how many resumes we see? Spend the time to give yours a chance
A.T. Kearney 7/28981/A 8
The Recruiting Process checklist
Prepare (prepare, prepare) for your interview The General Interview
The bad • You do not have the advantage of a summer internship • You do not have as ready access to information as full-time students • You will not have as much free time to engage in recruiting as full-time students • You do not have the same network as the full-time students
Be yourself. If you cannot get an offer as yourself, you do not want the job!
A.T. Kearney 7/28981/A 9
科尔尼顶级研究成果—企业增长组合战略理论框架PPT文档共65页
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
科尔尼顶级研究成果—企业增长组合 战略理论框架
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
科尔尼顶级研究成果—企业增长组合 战略理论框架
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
IT战略规划科尔尼
Pioneering work in leather tanning
Best known for expertise in acrylic chemistry
Essential component to detergents, diapers, cell phones, industrial coatings, and more
Today’s discussion…
Background of Company Company IT Overview Cause for Action IT Strategy Approach Application Architecture Technical Architecture Establish the IT Program Office Organizational Effectiveness and IT Alignment Summary
Major supplier of basic inorganic chemicals derived from salt
Essential ingredients in CDs, newspapers, magnetic tapes, sports equipment, and more
36 mining and processing facilities, 68 chemical manufacturing, research, and technical facilities worldwide
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
Best known for expertise in acrylic chemistry
Essential component to detergents, diapers, cell phones, industrial coatings, and more
Today’s discussion…
Background of Company Company IT Overview Cause for Action IT Strategy Approach Application Architecture Technical Architecture Establish the IT Program Office Organizational Effectiveness and IT Alignment Summary
Major supplier of basic inorganic chemicals derived from salt
Essential ingredients in CDs, newspapers, magnetic tapes, sports equipment, and more
36 mining and processing facilities, 68 chemical manufacturing, research, and technical facilities worldwide
Sales total $2.5 billion annually
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The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
科尔尼-万科管理人员讲座-创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织-010215_精品53页PPT
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
科尔尼-万科管理人员讲座-创立新世纪 挑战下的突破性发ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的战略和组织010215_精品
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。
62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。
64、一生复能几，倏如流电惊。
65、少无适俗韵，性本爱丘山。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
科尔尼-万科管理人员讲座-创立新世纪 挑战下的突破性发ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的战略和组织010215_精品
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。
62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。
64、一生复能几，倏如流电惊。
65、少无适俗韵，性本爱丘山。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
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品牌等) ? 评定各种扩展的方法 ( 合资, 合并与收购
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司的自身准备情况
设计战略
实施战略
公司需要什么资
源或能力？什么 时候需要？
关键分析与主要活动 分析公司能力差距
说明
? 发现潜在的驱动力 ? 发现能力差距 ( 技术, 人力资源,
财务, 运营等)
工具/ 方法
? 访谈 ? 问卷 ? 利用战略事实基础 ? 科尔尼“发展战略分析”工具
略方案提供方向性建 议 ? 可能的增长方向
A.T. Kearney 37/1743/wt 106
同时通过发现公司的“核心竞争力” 来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行 性
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
? 确定趋势与不连续性 ? 充分利用核心竞争力 ? 挑战行业传统观念 ? 高级管理层研讨会
A.T. Kearney 37/1743/wt 105
首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
需求增长的驱动力
态
动
场
客户需求
市
技术
产品盈利性
济 经
客户盈利性
成本定位
位 地 争 竞
独特性因素
评估问题
项目阶段性 成果:
? 经认可的远景目标 ? 行业与发展趋势纵观 ? 企业发展可能的途径
— 确定方案 — 初步建立优先次序 ? 建议竞争领域
? 准备情况 — 能力方面 — 时间方面 — 资源方面
? 就竞争方式提出建议方案 ( 包括如何建立竞争优势 和提高能力)
? 设定战略性衡量标准监控 进程
? 行动计划的框架方案
低
1
评分
2
3
公司
示意
4
5
高
最佳表现
A.T. Kearney 37/1743/wt 110
在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内
? 政府对行业的政策 ? 环境法规 ? 其他外部限制
? 各种融资方式的选择 ? 地方政府的支持等
A.T. Kearney 37/1743/wt 111
评估结果 细分市场的增长
客户需求 group
EE
% of EE
100
0 成本
% of Customers 竞争者成本
A1 2 34
3 5 13 1 1 5 13 1 2 1 13 2 4 2 13 5 3 3 13 2 Wt Avg 2 5 1 3 2
示意
战略事实基础将会提供: ? 为设计与评估公司战
评估公司自身准备情况
? 评估核心竞争力 ? 详细了解影响战略
的实际情况 ? 建立远景目标
? 分析能力差距 ? 评估管理/组织
结构 ? 确定外部局限
设计战略
实施战略
? 确定发展方案与竞争战略的 优先次序
— 竞争领域 — 竞争方式 ? 设计详细实施方案
? 制定实施计划
— 资源要求 — 管理层重组 — 项目管理 — 反馈 ? 实施战略
? 理解发展要求 ? 衡量机会 ? 竞争动力 ? 发现潜在机会
评估所需核心竞争力
? 评估已建立的核心竞争力 ? 确定新兴的竞争力 ? 积极强化竞争力
建立远景目标
? 测试/审核现有的发展目标 ? 建立各种发展的模式
工具/ 方法 ? 访谈 ? 利用科尔尼内部标准
? 管理层的提议 ? 研讨会 ? 外部访谈 ? 问卷与内部访谈 ? “创价值成长”的战略框架
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组
? 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核
? 进行最后一轮内部讨论审核
“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力； 这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化
A.T. Kearney 37/1743/wt 107
附录：
- 制定战略的程序、方法和主要任务 - 公司战略案例 - 和记黄埔战略概要 - 中国人寿保险业概要 - 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 103
通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制 定战略
阶段: 主要任务:
确定与评估各种可能的增长方案
驱动中国各个市场需求增长的 因素是什么？
客户需求和购买方式是如何变 化的？
技术对将来所在市场的影响是 什么？是驱动因素还是从动因 素？
哪些产品在创造价值，哪些在 侵蚀价值， 程度如何？ 这种情况会持续吗？
哪些公司的客户在创造价值， 哪些在侵蚀价值，程度如何？
公司的单位成本与竞争者的比 较情况如何？
建立独特性的驱动力是什么？ 公司如何建立其他竞争者没有 的独特性？
最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标
价值创造 过去
我们设计和能够 创造的未来
反向考虑 现在
可接受的 未来
远景目标举例：中 国最成功的企业集 团之一：年增长 20%以上；所控股
公司在行业排名前 三位
时间
A.T. Kearney 37/1743/wt 108
第二个模块 - 评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 建议
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司自身准备情况
设计战略
实施战略
如何培养竞争 力，如何进行竞
争？
关键分析与行动
说明
工具/ 方法
挑选优先发展战略方案
? 确定优先的地区目标市场与新产品 ? 确定业务发展的重点 ( 技术, 销售/行销,
? 实现项目价值
A.T. Kearney 37/1743/wt 104
在第一个模块中，我们将确定各种可行的战略方案并排出优先次序
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司自身准备情况
设计战略
实施战略
哪些企业发展
战略对公司是 可行的？
关键分析与主要活动
说明
对所在行业与主要竞争者情况 的了解 — 信息库建立
评估管理水平及组织机构方面 ? 对组织结构的特点/准备情况/水平
的
进行评估
确认外部限制
? 发现法规上或其他的外部限制
? 管理审计 ? 一起讨论 ? 访谈高级管理层
? 采访政府官员与行业专家
A.T. Kearney 37/1743/wt 109
公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较
成长远景 战略性的目标 市场地位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/ 环境 客户基础
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司的自身准备情况
设计战略
实施战略
公司需要什么资
源或能力？什么 时候需要？
关键分析与主要活动 分析公司能力差距
说明
? 发现潜在的驱动力 ? 发现能力差距 ( 技术, 人力资源,
财务, 运营等)
工具/ 方法
? 访谈 ? 问卷 ? 利用战略事实基础 ? 科尔尼“发展战略分析”工具
略方案提供方向性建 议 ? 可能的增长方向
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同时通过发现公司的“核心竞争力” 来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行 性
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
? 确定趋势与不连续性 ? 充分利用核心竞争力 ? 挑战行业传统观念 ? 高级管理层研讨会
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首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
需求增长的驱动力
态
动
场
客户需求
市
技术
产品盈利性
济 经
客户盈利性
成本定位
位 地 争 竞
独特性因素
评估问题
项目阶段性 成果:
? 经认可的远景目标 ? 行业与发展趋势纵观 ? 企业发展可能的途径
— 确定方案 — 初步建立优先次序 ? 建议竞争领域
? 准备情况 — 能力方面 — 时间方面 — 资源方面
? 就竞争方式提出建议方案 ( 包括如何建立竞争优势 和提高能力)
? 设定战略性衡量标准监控 进程
? 行动计划的框架方案
低
1
评分
2
3
公司
示意
4
5
高
最佳表现
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在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内
? 政府对行业的政策 ? 环境法规 ? 其他外部限制
? 各种融资方式的选择 ? 地方政府的支持等
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评估结果 细分市场的增长
客户需求 group
EE
% of EE
100
0 成本
% of Customers 竞争者成本
A1 2 34
3 5 13 1 1 5 13 1 2 1 13 2 4 2 13 5 3 3 13 2 Wt Avg 2 5 1 3 2
示意
战略事实基础将会提供: ? 为设计与评估公司战
评估公司自身准备情况
? 评估核心竞争力 ? 详细了解影响战略
的实际情况 ? 建立远景目标
? 分析能力差距 ? 评估管理/组织
结构 ? 确定外部局限
设计战略
实施战略
? 确定发展方案与竞争战略的 优先次序
— 竞争领域 — 竞争方式 ? 设计详细实施方案
? 制定实施计划
— 资源要求 — 管理层重组 — 项目管理 — 反馈 ? 实施战略
? 理解发展要求 ? 衡量机会 ? 竞争动力 ? 发现潜在机会
评估所需核心竞争力
? 评估已建立的核心竞争力 ? 确定新兴的竞争力 ? 积极强化竞争力
建立远景目标
? 测试/审核现有的发展目标 ? 建立各种发展的模式
工具/ 方法 ? 访谈 ? 利用科尔尼内部标准
? 管理层的提议 ? 研讨会 ? 外部访谈 ? 问卷与内部访谈 ? “创价值成长”的战略框架
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组
? 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核
? 进行最后一轮内部讨论审核
“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力； 这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化
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附录：
- 制定战略的程序、方法和主要任务 - 公司战略案例 - 和记黄埔战略概要 - 中国人寿保险业概要 - 战略规划样本
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通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制 定战略
阶段: 主要任务:
确定与评估各种可能的增长方案
驱动中国各个市场需求增长的 因素是什么？
客户需求和购买方式是如何变 化的？
技术对将来所在市场的影响是 什么？是驱动因素还是从动因 素？
哪些产品在创造价值，哪些在 侵蚀价值， 程度如何？ 这种情况会持续吗？
哪些公司的客户在创造价值， 哪些在侵蚀价值，程度如何？
公司的单位成本与竞争者的比 较情况如何？
建立独特性的驱动力是什么？ 公司如何建立其他竞争者没有 的独特性？
最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标
价值创造 过去
我们设计和能够 创造的未来
反向考虑 现在
可接受的 未来
远景目标举例：中 国最成功的企业集 团之一：年增长 20%以上；所控股
公司在行业排名前 三位
时间
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第二个模块 - 评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 建议
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司自身准备情况
设计战略
实施战略
如何培养竞争 力，如何进行竞
争？
关键分析与行动
说明
工具/ 方法
挑选优先发展战略方案
? 确定优先的地区目标市场与新产品 ? 确定业务发展的重点 ( 技术, 销售/行销,
? 实现项目价值
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在第一个模块中，我们将确定各种可行的战略方案并排出优先次序
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司自身准备情况
设计战略
实施战略
哪些企业发展
战略对公司是 可行的？
关键分析与主要活动
说明
对所在行业与主要竞争者情况 的了解 — 信息库建立
评估管理水平及组织机构方面 ? 对组织结构的特点/准备情况/水平
的
进行评估
确认外部限制
? 发现法规上或其他的外部限制
? 管理审计 ? 一起讨论 ? 访谈高级管理层
? 采访政府官员与行业专家
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公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较
成长远景 战略性的目标 市场地位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/ 环境 客户基础