浅谈石油企业框架下的专业化管理模式

浅谈石油企业框架下的专业化管理模式
追求效益是企业永恒的主题，只有高效的管理，才能产生较高的经济效益，因此，企业必须高度重视管理效率。

胜利油田目前正处于改革攻坚的关键阶段，除了国有企业固有的管理体制一直制约着企业的发展之外，更多的是管理机制的原因。

胜利油田属于国家特大型企业，主要涉及到油田的开发利用，不但勘探、开发油田，而且在近些年来业务逐渐全面起来，除传统的生产以外，还转向经营，将生产与对社会的服务融为一体。

下设65个二级单位，480多个三级单位，3400多个四级单位，组织机构庞大，用工总量20多万，岗位工种繁多，人员构成复杂，管理难度较大。

要想使企业适应社会发展的趋势，就必需进行现代化的生产，进行现代化的管理，即要在减少工作强度的同时又确保具有较高的生产效率。

为了达到这些目标，就必须在管理上予以完善，要使管理系统规范化，具有易于管理、运转良好的特点。

以胜利油田采油厂为例，开发五十多年来，原采油矿管理中采油队在生产经营管理，队伍管理等方面做出了突出贡献，创造出了许多成绩和经验，但随着信息化、精细化管理水平的提升和人员的自然减员，原四级管理模式显现出了一些不先进性和不适应性，同时存在技术管理流程复杂、工作效率低，特殊工种人员不优化等问题。

通过开展了各层级大讨论，广泛征求意见，積极探索优化、高效的管理模式——管理区专业化改革。

由采油矿“大而全”的逐层管理模式，转变为管理区“两级”专业化管理模式，配置资源更加高效、流程界面更加清晰，助推采油厂各项指标任务高效完成。

标签：流程；效率；优化；专业化改革；管理模式；指标
1 概述
胜利油田胜利采油厂原采油矿管理模式是一种“大而全”的逐层管理模式，其下属采油队是一个“小而全”的经营个体，反应速度快，独立作战能力强，在经营管理、生产运行、技术管理等方面可以立足自我，进行一体化管理。

但随着信息化、精细化管理水平的提升和人员的自然减员，原四级管理模式显现出了一些不先进性和不适应性。

2 原四级管理模式的弊端分析
2.1 采油队管理职责与考核不对等
在原有采油矿管理模式下，采油队“小而全”的管理职能，使其成为最小的生产经营个体，承担了采油矿包括产量、成本、各类技术指标等，几乎所有的考核指标。

对照采油队的职责，考核上存在的突出问题是：产量说了不算、分项成本难控制、技术工作难落实。

2.2 技术管理流程复杂工作效率低
原有技术管理流程，设置的管理层级多，在采油矿层面，管理层级多达5
个；同时管理岗位节点多，造成工作流程较长。

我们对12项技术运行流程进行节点分析，共88个运行控制节点，其中需要反复落实汇报的节点达到36个，大大限制了工作效率。

例如油井设计运行流程，一份最简单的油井维护设计，原则上是采油队的地质、工程技术员进行编写，但在实际工作中，往往是技术管理部门确定了生产层位、施工工序、完井泵径泵挂、杆管组配后，通知技术员编写。

技术员只编写、不设计；同时由于方案变化等因素，造成反复更改、反复提交，运行时间长，效率低。

2.3 特殊工种人员不优化
特殊工种人员配置方面，特别是资料员、化验员、测试员、监控员，存在人员不优化的问题。

主要是化验岗人员配置难、资料岗人员不优化、监控岗工作量不饱满、测试工加班多，月工作量不均衡。

3 专业化重组改革的举措
通过对以上问题深入分析，管理四区积极探索优化、高效的管理模式，进一步激发机制体制活力，提出专业化改革的五项举措。

3.1 整合技术员，做强技术室
针对技术流程复杂、技术工作难落实的问题，对注采站地质、工程、注水三名技术员进行整合，优选精干人员充实到技术室，“三层变两层”，统一负责全区的技术管理工作。

具体的整合思路是，划分职能、明确职责、以岗定员。

例如将工程技术员整合到采油组。

首先划分工作职能，将工程技术员负责的19项重点工作，工况管理、问题井自扶、杆管鉴定等，与井下技术相关的12项工作，纳入采油组管理；管线管理、设备管理等7项地面技术工作，纳入注采站管理。

整合后的采油组，负责全区油井工艺技术管理工作，职能26项，设置综合管理、工艺技术、现场工程等5个管理岗位，每岗一人。

同时执行5个岗位交叉互补，确保业务不挂空挡。

在以岗定员上，以现场工程岗为例，以管理区躺井率和自扶工作量为基数，按照每2天发生1口躺井、编写1口设计进行人员测算，确定现场工程岗1人，同时负责工况优化、杆管鉴定等工作，实现了现场工艺技术的专人专管，目前工作量较为饱和。

3.2 成立资料站，做准大数据
将资料员、化验员、测试员、监控员从注采站分离，整合成立资料化验站，负责全区资料录入，含水化验、液面录取、在线监控、管理区三基技术资料等主要职能。

在资料员的整合上，将原注采站12名资料员，优选6人组建资料班，负责全区油水井资料录入工作，按油水井资料录入，综合资料录入，三基、井史、电子地宫维护，三个职能进行定岗，确定每个职能2人，同时要求6人交叉录入资料，实现岗位互补，节假日轮休。

在化验员整合上，将3个注采站化验室整合成1个化验班，转变为6名化验员流水线作业，平均每小时可以化验80个样，化验时间缩短至3小时，就可以完成管理区全部的化验工作量。

在监控员整合上，
优选4人，成立功图管控班，实施倒班运行，负责在线报警签收、功图量油、功图参数设置、问题功图分析、设备问题提报等职能，使示功图管理的安装完好率、量油利用率等指标，均保持在采油厂前列。

3.3 做精注采站，实现专业化
整合后的注采站，剥离了大量的技术类和资料类工作，保留了生产运行、安全管理、维修维护、日常巡检等岗位人员，要负责安全管理、运行管理、设备管理等五项职能，仍然具备应急处置、独立作战等“小而全”的传统优势。

3.4 建立配套流程，提升效率
专业化改革后，基于管理区“两级”专业化管理模式，优化完善了技术、经营、生产、安全4大类26项管理流程，有效推进了管理效率的提升。

例如停产井分析治理流程。

原有的流程是，发现问题井以后，采油队技术员和采油组都要进行停产原因分析，并制定自扶措施，而且不管技术员和采油组分析的意见是否一致，往往都要按照采油组的意见，组织人员进行现场施工，采油组在有时间的情况下，要到现场进行技术指导。

现有的流程是，從现场落实、问题分析、制定自扶措施，直到组织注采站现场施工，全部由采油组负责。

主要的改变是解决了技术员、采油组的职能交叉问题，提高了运行效率；二是决策升级，所有资料、措施都是采油组现场落实，提高了准确率；三是施工升级，由采油组现场制定并监督方案执行情况，提高了碰泵、洗井、热洗的施工质量。

通过管理流程的完善，有效推进了管理效率的提升，使职责界定更清；干扰因素少资料更准；流程节点少效率更高。

3.5 实施分级考核，落实目标
由采油矿、采油队共同承担全部生产经营指标的平行考核，转变为管理区承担生产经营指标及技术指标、成本控制落实到单项负责人、基层班站注重工作质量的分层次考核。

为确保考核执行落地，我们建立完善月度考评管理公报，开展指标系统盘点和工作质量量化考核，使管理区及基层班站工作中存在的问题和不足得到及时显现，实现压力的有效传递，进一步推动责任的有效落实。

4 结语
通过以上专业化改革措施的实施，使人力资源更加优化，工作职责更加清晰，管理责任更加落实，技术流程更加简化，使工作效率得到有效提升，开发技术指标持续向好，全部指标超计划完成，为采油厂的发展做出贡献。

参考文献
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