管理学基础课件：激励电子教案
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管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
管理学基础第十章激励PPT课件
需要； • 优势需要—主导需要 • 五种需要同时存在，但不同社会环境、不同时代背
景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导 作用的，称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的 激励因素。
启示：
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性，并且要了解每一位被管理者的优势需 要，并针对优势需要进行激励，才能收到 良好的激励效果，充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营 不善的油井，形成了自己的石油帝国。
学习目标：
• 1．激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3．重要的激励理论及其应用。 • 4．激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后， 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么 又要将鞋带解松呢？”
• 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用
景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导 作用的，称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的 激励因素。
启示：
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性，并且要了解每一位被管理者的优势需 要，并针对优势需要进行激励，才能收到 良好的激励效果，充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营 不善的油井，形成了自己的石油帝国。
学习目标：
• 1．激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3．重要的激励理论及其应用。 • 4．激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后， 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么 又要将鞋带解松呢？”
• 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用
管理学课件第十章激励
1.基本观点
人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到 的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人 作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所 得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。 因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否 合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积 极性。
35
12.3 激励的过程理论
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取 得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。 22
2）基本期望模型
期望理论的表达式
a. 激励力=效价×期望值
M=V×E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量；
效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价；
36
2.比较过程和结果
如果感到收入低于应得报酬， 积极性将降低，
► 纵向比较－将自 己的现在和过去 相比较。
如果感到收入高于应得报 酬，会激励努力工作以使自 己的报酬合情合理。
30
三、激励的强化理论
美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）提出的强化理 论，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修 正人的行为的一种学说。
► 激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人
的需要和动机得到强化的心理状态。
► 人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，
进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要……
周而复始，就是简单的激励过程。
2
二、激励的作用
1.激发积 极性
► 有没有激励，效果大不相同。
工作绩效 = 能力 × 激励水平
内容型激励理论是从激励过程的起点——人的 需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种 行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的 基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行 为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机 与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定 作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系， 以达到预测和控制人的行为的目的。
人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到 的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人 作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所 得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。 因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否 合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积 极性。
35
12.3 激励的过程理论
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取 得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。 22
2）基本期望模型
期望理论的表达式
a. 激励力=效价×期望值
M=V×E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量；
效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价；
36
2.比较过程和结果
如果感到收入低于应得报酬， 积极性将降低，
► 纵向比较－将自 己的现在和过去 相比较。
如果感到收入高于应得报 酬，会激励努力工作以使自 己的报酬合情合理。
30
三、激励的强化理论
美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）提出的强化理 论，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修 正人的行为的一种学说。
► 激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人
的需要和动机得到强化的心理状态。
► 人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，
进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要……
周而复始，就是简单的激励过程。
2
二、激励的作用
1.激发积 极性
► 有没有激励，效果大不相同。
工作绩效 = 能力 × 激励水平
内容型激励理论是从激励过程的起点——人的 需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种 行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的 基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行 为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机 与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定 作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系， 以达到预测和控制人的行为的目的。
管理学—激励PPT学习教案
双因素理论的不足
赫茨伯格所调查的对象代表性不 够。
不同阶层的人，对于激励因素和 保健因素的反应是不一样的。 即使在同一阶层，一个人认为是 激励因素的东西，另一个人会认 为是保健因素。
满意与不满意第1都9页/共不27页是绝对的。赫 茨伯格未能提供衡量满意与不满
三、成就需要激励理论 P242
成就激励理论是20世纪50年代麦克兰提出的 。认为在人的生存需要基本得到满足的前提 下,人们有三种主要需要,包括
管理学—激励
会计学
1
学习目的与要求
领会激励的重要意义，熟悉激励的过程； 掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理
论的主要观点； 掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观
点； 掌握激励的技巧与方法。
培养激励员工的能力
第1页/共27页
第二节 内容型激励理论
内容型激励理论着重探讨 什么因素能够使一个人 采取某种行为。
再说安全需要方面，安全无论在什么时候都是十分重要的，因 为
提到安全首先想到的就是生命安全，如果连命都没了，那还谈什 么别的呢。但安全需要除了生命安全之外还有许多的方面，就像 上面所说的，心理安全，劳动安全，职业安全，经济安全等等。 在我们的日常生活中安全需要随处可见，为了减少意外带来的损 失，给自己和家人买保险；参加工作时签定的合同；过马路走人 行道，看交通灯；在银行取钱用的密码也是体现了安全需要；还 有食品生产日期和保质期的标注也是安全需要的体现；甚至是在 出门的时候锁门，这些都是安全需要。 而这只是小的方面，往大了方面来说，国家制定的法律就是安
建立和谐的工作团队；建立协商和对话制 度；互助金制度；团体活动计划；教育培 训制度
尊重需要
自我实现 需要
名誉和地位 权利与责任
管理学基础课件：激励电子教案PPT文档共43页
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
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管理学(12章)激励PPT课件
如果员工感觉自己只是执行任务，缺乏对 决策的参与，他们可能会感到自己的工作 没有价值，从而缺乏激励。
不公平待遇
缺乏反馈与认可
如果员工感觉到自己的付出与回报不成比 例，或者与同事之间的待遇不公平，他们 可能会感到不满，从而失去激励。
及时的反馈和认可能够激发员工的积极性 ，如果没有得到及时的反馈和认可，员工 可能会失去激励。
03
随着全球化的发展，管理学将面临更多的挑战和机遇，需要不断拓展 研究领域和应用范围。
04
管理学的发展需要与实践相结合，不断总结经验教训，推动理论与实 践的融合。
THANKS
感谢观看
03
激励理论
激励的定义与作用
总结词
明确激励的概念、特点和作用
激励的定义
激励是指激发人的动机，使人产生内在动力，朝着所期望的目标前进 的心理活动过程。
激励的特点
激励具有主动性、内在性和有效性的特点，它能够调动人的积极性和 创造力，促使人不断努力和进步。
激励的作用
激励在管理中具有重要的作用，它能够提高员工的士气和工作效率， 增强组织的凝聚力和竞争力，促进组织的持续发展和创新。
04
激励实践
激励实践的重要性
提高员工工作积极性
通过激励实践，可以激发员工 的内在动力和工作热情，提高 他们的工作积极性和主动性。
提升组织绩效
有效的激励实践能够促使员工更 加投入工作，提高工作效率和绩 效，进而提升整个组织的业绩。
增强员工归属感
激励实践可以增强员工对组织 的认同感和归属感，提高员工 的忠诚度和稳定性。
管理学(12章)激励ppt课件
• 引言 • 管理学概述 • 激励理论 • 激励实践 • 激励的障碍与挑战 • 激励的未来发展 • 结论
管理学基础课件：激励电子教案43页PPT
，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
管理学基础课件：激励电子教案
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
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16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
第十一章激 励《管理学》PPT课件
个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高 带来的收益的计划。
• 2.收益分享计划的种类
(1)斯坎伦计划。 (2)拉克计划。 (3)分享生产率计划。
• (三)利润分享计划
1.利润分享 计划的含义
• 利润分享计划是指员 工根据其工作绩效而 获得一部分公司利润 的组织整体计划。
• 3.强化理论在管理中的应用 • 主管人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则是：
(1)因人制宜采取不 同的奖励方式。
(2)奖惩结合、以奖 为主。
(3)及时反馈、及时 强化。
• （二）归因理论 • 归因理论认为:人们将过去的成功或失败主要归因于4个方面的因素:努力、能力、 任务难度和机遇。这4种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类:从内外 因方面来看,努力和能力属于内因,而任务难度和机遇则属外因;从稳定性来看能力 和任务难度属于稳定因素,努力与机遇则属不稳定因素;从可控性来看,努力是可以 控制的因素,而任务难度和机遇则超出个人控制范围。
• （二）波特和劳勒的期望模式 • 1.波特和劳勒的期望模式的内容
• 图11-4 • 波特和劳勒的激励模式
• （2） 波特和劳勒的期望模式的应用 • (1)尝试估计每个员工可能想要的成果及满意水平。 • (2)确定实现组织目标需要怎样的业绩表现,且确保所要求的业绩表现是可以达到 的。 • (3)把员工想要的结果和其工作业绩相联系。 • (4)确保整个制度的公平。 • (5)要使职工对自己工作的期望更有力,就要设法使其通过自己的努力来获得激励。 • (6)如果这些期待不够有力,就需要重新考虑激励是否恰当,人们是如何看待这些激 励的。
• (3)较高层次的需要满足得越少，则 对较低层次需要的渴求也就越多。
• 2.收益分享计划的种类
(1)斯坎伦计划。 (2)拉克计划。 (3)分享生产率计划。
• (三)利润分享计划
1.利润分享 计划的含义
• 利润分享计划是指员 工根据其工作绩效而 获得一部分公司利润 的组织整体计划。
• 3.强化理论在管理中的应用 • 主管人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则是：
(1)因人制宜采取不 同的奖励方式。
(2)奖惩结合、以奖 为主。
(3)及时反馈、及时 强化。
• （二）归因理论 • 归因理论认为:人们将过去的成功或失败主要归因于4个方面的因素:努力、能力、 任务难度和机遇。这4种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类:从内外 因方面来看,努力和能力属于内因,而任务难度和机遇则属外因;从稳定性来看能力 和任务难度属于稳定因素,努力与机遇则属不稳定因素;从可控性来看,努力是可以 控制的因素,而任务难度和机遇则超出个人控制范围。
• （二）波特和劳勒的期望模式 • 1.波特和劳勒的期望模式的内容
• 图11-4 • 波特和劳勒的激励模式
• （2） 波特和劳勒的期望模式的应用 • (1)尝试估计每个员工可能想要的成果及满意水平。 • (2)确定实现组织目标需要怎样的业绩表现,且确保所要求的业绩表现是可以达到 的。 • (3)把员工想要的结果和其工作业绩相联系。 • (4)确保整个制度的公平。 • (5)要使职工对自己工作的期望更有力,就要设法使其通过自己的努力来获得激励。 • (6)如果这些期待不够有力,就需要重新考虑激励是否恰当,人们是如何看待这些激 励的。
• (3)较高层次的需要满足得越少，则 对较低层次需要的渴求也就越多。
管理学 — 激励PPT学习教案
激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其 发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的 过程。
简单地说，激励就是调动人的积极性的活动。
第14页/共19页
二、激励过程
激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因 素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴 奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。
的呢？”
第5页/共19页
四
猎人经过思考后，决定不将分得 骨头的数量与是否捉到兔子挂钩， 而是采用每过一段时间，就统计 一次猎狗捉到兔子的总重量。按 照重量来评价猎狗，决定一段时 间内的待遇。第于6页/共是19页 猎狗们捉到兔 子的数量和重量都增加了。猎人
五 薪酬设计
但是过了一段时间，猎人发现， 猎狗们捉兔子的数量又少了，而 且越有经验的猎狗，捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又 去问猎狗。猎狗说：“我们把最 好的时间都奉第献7页/共给19页 了您，主人， 但是我们随着时间的推移会老，
2、激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一 个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良 性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系 化，也需要管理者的智慧和创新。
第11页/共19页
第十二章 激励
第一节 激励概述 第二节 内容型激励理论 第三节 过程型激励理论 第四节 从理论到实践：激励技巧
六
猎人做了论功行赏的决定。分析 与汇总了所有猎狗捉到兔子的数 量与重量，规定如果捉到的兔子 超过了一定的数量后，即使捉不 到兔子，每顿饭也可以得到一定 数量的骨头。猎狗们都很高兴，
第8页/共19页
大家都努力去达到猎人规定的数
七 独立
简单地说，激励就是调动人的积极性的活动。
第14页/共19页
二、激励过程
激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因 素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴 奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。
的呢？”
第5页/共19页
四
猎人经过思考后，决定不将分得 骨头的数量与是否捉到兔子挂钩， 而是采用每过一段时间，就统计 一次猎狗捉到兔子的总重量。按 照重量来评价猎狗，决定一段时 间内的待遇。第于6页/共是19页 猎狗们捉到兔 子的数量和重量都增加了。猎人
五 薪酬设计
但是过了一段时间，猎人发现， 猎狗们捉兔子的数量又少了，而 且越有经验的猎狗，捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又 去问猎狗。猎狗说：“我们把最 好的时间都奉第献7页/共给19页 了您，主人， 但是我们随着时间的推移会老，
2、激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一 个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良 性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系 化，也需要管理者的智慧和创新。
第11页/共19页
第十二章 激励
第一节 激励概述 第二节 内容型激励理论 第三节 过程型激励理论 第四节 从理论到实践：激励技巧
六
猎人做了论功行赏的决定。分析 与汇总了所有猎狗捉到兔子的数 量与重量，规定如果捉到的兔子 超过了一定的数量后，即使捉不 到兔子，每顿饭也可以得到一定 数量的骨头。猎狗们都很高兴，
第8页/共19页
大家都努力去达到猎人规定的数
七 独立
管理学第七章激励优秀课件
• 7.1.3.2 自觉自愿性 • 不需要强制，自己能够管理自己的行动。
• 7.1.4 激励过程模式
诱因： 外部刺激
驱力： 内在需要
心里紧张 动机产生
实现目标 的行动
目标实现 需要满足
7.2 激励理论
•
内容激励理论
• 激励理论类型 过程激励理论
•
行为改造理论
7.2.1 内容激励理论
• 7.2.1.1 马斯洛需要层次理论 • 美国心理学家马斯洛观点：人的需求有等级、
• 激励因素，是指这些因素的存在，会产生满意
感，或尚未达到满意感（不会产生不满意）。
• 双因素理论
激励因素 ●成就 ●认可 ●工作挑战性 ●晋升 ●工作中的成长
极满意
保健因素
●监督 ●公司政策 ●人际关系 ●工作条件 ●薪水 ●职业安定和保障 ●个人生活
中性
极不满意
7.2.1.3 麦克莱兰的三种需要理论
赏才会对员工产生影响。
• 4、是否采取行动还需衡量成功的可能性。
• 案例分析：
• 假设你对一门课感兴趣，上课五周后有一次考
试。你为此进行精心准备。你一直追求努力学习， 因为，你相信这对你毕业很重要。
• 然而当你拿到成绩，你惊呆了，46分！全班平
均74分。你愤怒，沮丧。接下来你可能发生变化：
• 可能不总去上课了，也不花大量时间学习了这
投入产出的具体构成
产出
●认可 ●薪酬 ●福利 ●满意度 ●安全感 ●工作分配 ●惩罚
• 感到不公平的6种行为选择：
改变自己投入
选择另一个参照物
改变自己产出 改变自我认知
改变对他人看法 离开工作场所
• 7.2.2.2 期望理论 • 1964年美国心理学家弗罗姆提出的理论。认
• 7.1.4 激励过程模式
诱因： 外部刺激
驱力： 内在需要
心里紧张 动机产生
实现目标 的行动
目标实现 需要满足
7.2 激励理论
•
内容激励理论
• 激励理论类型 过程激励理论
•
行为改造理论
7.2.1 内容激励理论
• 7.2.1.1 马斯洛需要层次理论 • 美国心理学家马斯洛观点：人的需求有等级、
• 激励因素，是指这些因素的存在，会产生满意
感，或尚未达到满意感（不会产生不满意）。
• 双因素理论
激励因素 ●成就 ●认可 ●工作挑战性 ●晋升 ●工作中的成长
极满意
保健因素
●监督 ●公司政策 ●人际关系 ●工作条件 ●薪水 ●职业安定和保障 ●个人生活
中性
极不满意
7.2.1.3 麦克莱兰的三种需要理论
赏才会对员工产生影响。
• 4、是否采取行动还需衡量成功的可能性。
• 案例分析：
• 假设你对一门课感兴趣，上课五周后有一次考
试。你为此进行精心准备。你一直追求努力学习， 因为，你相信这对你毕业很重要。
• 然而当你拿到成绩，你惊呆了，46分！全班平
均74分。你愤怒，沮丧。接下来你可能发生变化：
• 可能不总去上课了，也不花大量时间学习了这
投入产出的具体构成
产出
●认可 ●薪酬 ●福利 ●满意度 ●安全感 ●工作分配 ●惩罚
• 感到不公平的6种行为选择：
改变自己投入
选择另一个参照物
改变自己产出 改变自我认知
改变对他人看法 离开工作场所
• 7.2.2.2 期望理论 • 1964年美国心理学家弗罗姆提出的理论。认
管理学基础课件：激励电子教案43页PPT
Hale Waihona Puke 1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
管理学基础课件：激励电子教案
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
《管理学激励》课件
3 对未来发展的展望
激励是推动个体和组织发 展的重要因素，应该得到 足够的重视。
激励应该建立在公平、差 异化和支持的基础上，兼 顾员工பைடு நூலகம்内在和外在需求。
随着社会变革的不断深化， 激励的理论和实践也将不 断发展和创新。
培训激励
通过提供培训和学习 机会，激励员工进一 步提升自己的专业能 力。
激励的效果与问题
1 激励的正向效果
激励可以提高员工的工作动力、创造力和工作满意度。
2 激励的负面效果
激励可能导致员工竞争激烈、压力过大，甚至出现不公正和消极心态。
3 如何有效避免激励的负面影响
建立公平的激励机制、提供支持和反馈，并根据员工的不同需求进行差异化激励。
《管理学激励》PPT课件
在这个《管理学激励》PPT课件中，我们将探讨激励的重要性、现有的激励理 论以及激励的实践。还将分享一些激励的案例，并展望未来的发展。
概述
什么是激励
激励是促使个体或团队行动的力量或动机。
激励的重要性
激励可以提高员工的工作动力、增加创造力，并促进组织的发展和成功。
激励的分类
激励可以分为内在激励和外在激励。
案例分享
案例一：谷歌公司的激励措施
谷歌以丰富的员工福利和创新的工作环境激励员工发挥最佳水平。
案例二：亚马逊公司的激励措施
亚马逊通过奖金和晋升机会激励员工取得优异的工作成绩。
案例三：苹果公司的激励措施
苹果通过培训和发展计划鼓励员工不断学习和提高自己的技能。
总结
1 激励的重要性再强调 2 激励应该如何落实
现有的激励理论
1
心理学理论
- 马斯洛的需求层次理论
- 埃里森的成就动机理论
管理学基础课件 第七章 激励
导入案例：对清洁工的激励 韩国某大型公司的清洁工，本来是一个最被 人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样 的一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时， 与小偷进行了殊死搏斗事后，有人为他请功 并问他的动机时，答案却出人意料。他说： 当公司的总经理从他身边经过时，总会不时 地赞美他：“你的地扫得真干净！”就这样 简单的一句话，却使他受到了极大的激励， 并愿意为公司奉献出自己宝贵的生命。
3 情感和归属的需求 ——渴望得到一定的社会与团体的认同、接受，并与同事
建立良好和谐的人际关系
• 友情 独学而无友，则孤陋而寡闻。 ----孔子 鸟儿有巢，蜘蛛有网，人类有友谊。 ----布莱克
• 爱情 信任、认真、包容、中肯、谦让、理智、专一。 ——爱情七步曲 爱情是真实的，是持久的，是我们所知道的最甜 也是最苦的东西。 ——夏洛蒂。勃朗特
员工的积极性
2 • 充有助于将员工的个人目
标与组织目标统一起来 1
• 有助于增强组织的凝聚力
任务二 激励理论
不要忽视激励的作用
马戏团的猴子正在做精彩的表演，它先是翻了一连串干净
小
利落的筋斗，博得了观众一阵阵的喝彩和掌声，紧接着它又拿
起一面铜锣，一面敲一面绕观众一周，之后又表演了一套精彩
案
的舞蹈。最后当马戏团的领班要猴子表演跳火圈的绝技时，猴
管理
公司的素质 保
上司的素质 工作安全
工作环境
健 因
薪金
素 个人生活
30
❤
课堂提问
✓ 你们对学校感到满意吗？ ✓ 对哪些条件不满意？ ✓ 假如学校给你提供最好的学
习条件并且免收学费，你们 会好好学习吗？
双因素理论与传统观点之比较
满意
传统观点
管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
一、激励的概念
激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥 内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。简单地 说，激励就是调动人的积极性（见图）。
图:激励示意图
二、激励的作用
从管理的角度来讲，激励的最主要作用在于借 此激发、鼓励、调动人的积极性，从而使工作更有 效率，取得更大的工作成绩。激励有如下重要作用 （见图）。
图：弗洛姆的期望理论
读故事悟管理8-4： 中秋月饼
中秋节又到了，为了让员工们感受到公司的温暖， 工会决定给每位员工发两盒月饼、两箱可乐。为了把这 些 物品发到每位员工手中，工会的老张和小李没少费 心，一个电话一个电话地打，一份一份地发，有时发到 六点半都无法下班。没想到中秋节刚过完没几天，公司 里流传着各种各样的议论。有的说：不知道哪个家伙出 的馊主意，这月饼有啥吃头啊。有的说：月饼还好，那 可乐我可不喜欢。有的说：都21 世纪了，还发实物， 发钱又省事又实惠。有的更不好听了：肯定是工会那几 个人想捞回扣，要是没点好处傻瓜才会干呢。听到这些， 老张和小李简直气炸了！真是好心不得好报。
图: 行为类型
四、激励的基本过程
激发人的动机的心理过程模式可以表示为： 需要引起动机、动机引发行为，行为又指向 一定的目标。 需要、动机、行为、目标，这四者之间的关系 （见图）。
图:需要、动机、目标与行为的关系
从心理学的角度分析激励过程，实质上就是处理 好三种变量之间的相互关系的过程。这三种变量，如 表所示。
表:分析过程中的三个变量
变量
含
义
刺激变量
是指有机体对反应发生影响的刺激条件，其中
包括可以变化与控制的自然与社会的环境刺激
机体变量
是指有机体对反应有影响的特性，这些都是激
管理学基础课件：激励
激励在管理中的作用
调动人 积极性
激励的特点
内在驱动性 自觉自愿性
一、激励机制
• 激励的实质过程：
是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
二、激励理论
需要
层次论
双因素论
期望理论
（一）需要层次论
• 对管理实践的启示
• (1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属 需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。
• (2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被 管理者的需要。
• (3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条 件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。
（一）需要层次论
（二）双因素论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的
双因素论
保健因素
这属于和工作环
境或条件相关的因 素。当人们得到这 些方面满足时，只 是消除了不满，却 不会调动人们的工 作积极性。
激励因素
这属于和工作本
身相关的因素。当 人们得到这些方面 的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣， 产生很大的工作积 极性
•
运用本单元所学知识与技能，实际处
理身边的管理问题。
•
目标：
•
1.加深对激励理论的理解。
•
2.提高实施激励的能力。
•
情景：对他人或自己需要激励的实际
状况。
身边的管理
• 调研与学习
•
1.搜集有关组织与管理者有效了激
励的案例与经验。
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管理学基础课件：激励
情情景景与与分分析析
管理情景 怎样调动这些人的积极性？
杨经理近期被频繁发生的售后服务投诉事件所困 扰。公司的产品已打开销路，市场占有率正在稳步 提高。可是，公司近期却不断接到顾客的投诉，而 且这些投诉大部分集中在售后服务环节。经初步了 解，产品本身没有什么大的问题，问题在于售后服 务做得不到位，从而引发了顾客的强烈不满，致使 顾客投诉不断。杨经理决定亲自到售后服务部蹲点， 帮助售后服务部主任解决这一问题。
（一）需要层次论
（二）双因素论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的
双因素论
保健因素
这属于和工作环
境或条件相关的因 素。当人们得到这 些方面满足时，只 是消除了不满，却 不会调动人们的工 作积极性。
激励因素
这属于和工作本
身相关的因素。当 人们得到这些方面 的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣， 产生很大的工作积 极性
• 到底怎样才能对这些员工进行有效激励，调 动他们的积极性呢？杨经理对此也感到有些棘
分析与决策
• ⑴你知道什么是激励吗？它和调动人的 积极性是何关系？
• ⑵你能分析这些员工的想法、需要与兴 趣是什么？
• ⑶请你为杨经理“支招儿”，怎样才能 调动这些人的积极性？
• 课前要进行预分析；课上进行5分钟讨 论，并实行二分评估。
公平理论
（一）需要层次论
• 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕. 马斯洛1943年提出来的。
（一）需要层次论
• 1.生理需要：指维持人类自身生命的基本需 要。
• 2.安全需要：指人们希望避免人身危险和不 受丧失职业、财物等威胁方面的需要。
• 3.社交需要：希望与别人交往，避免孤独， 与同事和睦相处、关系融洽的欲望。
激励在管理中的作用
调动人 积极性
激励的特点
内在驱动性 自觉自愿性
Hale Waihona Puke 一、激励机制• 激励的实质过程：
是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
二、激励理论
需要
层次论
双因素论
期望理论
情情景景与与分分析析
• 这些员工缺乏工作热情，对为顾客服务时 既不够积极也不够热情，有时对维修服务工 作极不负责任——碰到只需稍作简单调试便 可解决的问题，却让顾客掏腰包换零部件。 因此，常常引发顾客对本公司产品及其售后 服务众多的不满和抱怨。
•
情情景景与与分分析析
• 事实上，为了鼓励员工提高售后服务质量， 维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与 奖励方案。然而，由于售后服务的工作量不好 考核、各种产品服务的工资可比性差、奖励的 数额与差别不大等原因，使得该方案彻底失败 了。
（二）双因素论
（二）双因素论
• 对管理实践的启示 • （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 • （2）管理者应动用各种手段，如调整工作
的分工，实行工作内容丰富化等来增加员 工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意 自己的工作。 • （3）在不同国家、不同地区、不同时期、 不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏 感的激励因素是各不相同的，应灵活地加 以确定。
– 激发力量=效价×期望值
• 激发力量：激励作用的大小 • 效价：指目标对于满足个人需要的价值 • 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小
（三）期望理论
（三）期望理论
• 对管理实践的启示
• (1)选择激励手段，一定要选择员工感兴 趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。
• (2)确定目标的标准不宜过高。凡是想起 广泛激励作用的工作项目，都应是大多数 人经过努力能实现的。
• (3)如果不从实际出发，不考虑员工的实 际需要，只从管理者本人或上级主管的长 官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价 不高、实现概率不大的项目，是不可能收 到激励作用的。
（四）公平理论
• 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年 提出的
教师点评
• 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： • 1.掌握有关激励的理论，遵循规律，自觉指
导激励过程； • 2.能深入分析员工的各种需要与环境因素，
有针对性地加以满足； • 3.掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法，
实现有效激励。
一、激励机制
激励。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手 段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所 期望的目标前进的心理过程。
情情景景与与分分析析
• 售后服务部是一个新组建的部门。该部门 主任之前是做行政后勤工作的，现在由他来主 持售后服务部的工作，他对下属要求很严格， 一心想把工作干好，然而事与愿违，结果非但 没有把工作做好，反而常常遇到员工与他“顶 牛”。该部门的服务人员一部分是由别的部门 抽调来的，另一部分是新招聘来的大学毕业生。 他们的技术服务水平参差不齐，而且其中有的 对自己的工作根本不感兴趣。由于经常分散在 外工作，接触较少，所以这些人相互之间也不
• 4.尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自 尊与受人尊重两个方面。
• 5.自我实现的需要：是指人能最大限度地发 挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种
（一）需要层次论
• 补充了求知的需要和求美的需要 • 马斯洛认为： • （1）只有低一层次需要得到基本满足之
后，较高层次需要才发挥对人行为的推动 作用（低层次需要并未消失）； • （2）人的行为主要受优势需要所驱使。
（二）双因素论
（三）期望理论
• 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提 出了期望理论。这一理论通过人们的努力 行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激 励的过程。
• 基本内容：这种理论认为，人们对某项 工作积极性的高低，取决于他对这种工作 能满足其需要的程度及实现可能性大小的 评价。
（三）期望理论
（一）需要层次论
• 对管理实践的启示
• (1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属 需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。
• (2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被 管理者的需要。
• (3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条 件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。
情情景景与与分分析析
管理情景 怎样调动这些人的积极性？
杨经理近期被频繁发生的售后服务投诉事件所困 扰。公司的产品已打开销路，市场占有率正在稳步 提高。可是，公司近期却不断接到顾客的投诉，而 且这些投诉大部分集中在售后服务环节。经初步了 解，产品本身没有什么大的问题，问题在于售后服 务做得不到位，从而引发了顾客的强烈不满，致使 顾客投诉不断。杨经理决定亲自到售后服务部蹲点， 帮助售后服务部主任解决这一问题。
（一）需要层次论
（二）双因素论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的
双因素论
保健因素
这属于和工作环
境或条件相关的因 素。当人们得到这 些方面满足时，只 是消除了不满，却 不会调动人们的工 作积极性。
激励因素
这属于和工作本
身相关的因素。当 人们得到这些方面 的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣， 产生很大的工作积 极性
• 到底怎样才能对这些员工进行有效激励，调 动他们的积极性呢？杨经理对此也感到有些棘
分析与决策
• ⑴你知道什么是激励吗？它和调动人的 积极性是何关系？
• ⑵你能分析这些员工的想法、需要与兴 趣是什么？
• ⑶请你为杨经理“支招儿”，怎样才能 调动这些人的积极性？
• 课前要进行预分析；课上进行5分钟讨 论，并实行二分评估。
公平理论
（一）需要层次论
• 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕. 马斯洛1943年提出来的。
（一）需要层次论
• 1.生理需要：指维持人类自身生命的基本需 要。
• 2.安全需要：指人们希望避免人身危险和不 受丧失职业、财物等威胁方面的需要。
• 3.社交需要：希望与别人交往，避免孤独， 与同事和睦相处、关系融洽的欲望。
激励在管理中的作用
调动人 积极性
激励的特点
内在驱动性 自觉自愿性
Hale Waihona Puke 一、激励机制• 激励的实质过程：
是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
二、激励理论
需要
层次论
双因素论
期望理论
情情景景与与分分析析
• 这些员工缺乏工作热情，对为顾客服务时 既不够积极也不够热情，有时对维修服务工 作极不负责任——碰到只需稍作简单调试便 可解决的问题，却让顾客掏腰包换零部件。 因此，常常引发顾客对本公司产品及其售后 服务众多的不满和抱怨。
•
情情景景与与分分析析
• 事实上，为了鼓励员工提高售后服务质量， 维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与 奖励方案。然而，由于售后服务的工作量不好 考核、各种产品服务的工资可比性差、奖励的 数额与差别不大等原因，使得该方案彻底失败 了。
（二）双因素论
（二）双因素论
• 对管理实践的启示 • （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 • （2）管理者应动用各种手段，如调整工作
的分工，实行工作内容丰富化等来增加员 工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意 自己的工作。 • （3）在不同国家、不同地区、不同时期、 不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏 感的激励因素是各不相同的，应灵活地加 以确定。
– 激发力量=效价×期望值
• 激发力量：激励作用的大小 • 效价：指目标对于满足个人需要的价值 • 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小
（三）期望理论
（三）期望理论
• 对管理实践的启示
• (1)选择激励手段，一定要选择员工感兴 趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。
• (2)确定目标的标准不宜过高。凡是想起 广泛激励作用的工作项目，都应是大多数 人经过努力能实现的。
• (3)如果不从实际出发，不考虑员工的实 际需要，只从管理者本人或上级主管的长 官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价 不高、实现概率不大的项目，是不可能收 到激励作用的。
（四）公平理论
• 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年 提出的
教师点评
• 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： • 1.掌握有关激励的理论，遵循规律，自觉指
导激励过程； • 2.能深入分析员工的各种需要与环境因素，
有针对性地加以满足； • 3.掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法，
实现有效激励。
一、激励机制
激励。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手 段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所 期望的目标前进的心理过程。
情情景景与与分分析析
• 售后服务部是一个新组建的部门。该部门 主任之前是做行政后勤工作的，现在由他来主 持售后服务部的工作，他对下属要求很严格， 一心想把工作干好，然而事与愿违，结果非但 没有把工作做好，反而常常遇到员工与他“顶 牛”。该部门的服务人员一部分是由别的部门 抽调来的，另一部分是新招聘来的大学毕业生。 他们的技术服务水平参差不齐，而且其中有的 对自己的工作根本不感兴趣。由于经常分散在 外工作，接触较少，所以这些人相互之间也不
• 4.尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自 尊与受人尊重两个方面。
• 5.自我实现的需要：是指人能最大限度地发 挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种
（一）需要层次论
• 补充了求知的需要和求美的需要 • 马斯洛认为： • （1）只有低一层次需要得到基本满足之
后，较高层次需要才发挥对人行为的推动 作用（低层次需要并未消失）； • （2）人的行为主要受优势需要所驱使。
（二）双因素论
（三）期望理论
• 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提 出了期望理论。这一理论通过人们的努力 行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激 励的过程。
• 基本内容：这种理论认为，人们对某项 工作积极性的高低，取决于他对这种工作 能满足其需要的程度及实现可能性大小的 评价。
（三）期望理论
（一）需要层次论
• 对管理实践的启示
• (1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属 需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。
• (2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被 管理者的需要。
• (3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条 件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。