探索“一二八”精益生产模式助推广州卷烟厂管理上水平(广东中烟广州厂交流材料)

探索“一二八”精益生产模式

助推广州卷烟厂管理上水平

尊敬的各位领导、同志们：

大家好！在十八大三中全会改革春风沐浴华夏大地、全国人民畅想美丽中国梦的今天，我们迎来了全国烟草行业企业管理工作现场会在广州召开, 作为分会场，广州卷烟厂全体干部员工深感荣幸！广州卷烟厂自成立之日起就一直得到行业上下各方的关爱和支持，在此，我谨代表广州卷烟厂全体干部员工对各位领导的到来表示诚挚和热烈的欢迎！对各位领导长期以来给予广州卷烟厂的关心和支持，表示最诚挚的感谢！广州卷烟厂按照国家烟草专卖局和广东中烟的部署，积极推行精益生产，进行了有益的探索，现将广州卷烟厂全面推行精益生产的情况向各位领导汇报如下：

一、全面推行精益生产，为广州卷烟厂插上腾飞的翅膀

广州卷烟厂（以下简称广州厂）由原广州卷烟二厂生产一部、生产二部、南海生产部合并而成，于2011年建成投产，现有2100多名员工，其中制丝车间拥有两条制丝生产线（一条12000kg/h、一条8000 kg/h），并配套一条5000kg/h 制梗丝线和两条1140kg/h干冰膨胀烟丝线；卷接包车间拥有54组卷接包设备（3组超高速卷接包机组和51组中高速卷接包机组），以及6个高架库（配方库、卷烟材料库、烟丝库、滤棒库、备件库、成品库）组成的现代物流系统。

广州厂搬迁合并后，公司明确提出广州厂要“努力成为广东中烟发展的排头兵、双喜形象的展示窗口、优秀人才的培训基地、实现双喜500万箱的核心生产基地、企业管理要尽快达到行业先进水平、生产制造能力要尽快达到国际一流水平。”工厂发展目标明确，但这还是主观愿望，能不能实现？怎样实现？是摆在广州厂面前急需回答的课题。以工厂的企业管理为例，面临的各种困难和矛盾比较突出，三个生产部的管理理念、管理文化有所不同，管理方式、管理习惯也不同，搬迁初期，三个生产部的员工习惯于原来的管理理念、管理文化、管理方式、管理习惯，导致思想认识较难统一，工作沟通不够畅顺，团队合力一时难以形成，工作效率大打折扣。

广州厂搬迁前后推行了质量管理体系、职业健康安全管理体系、TnPM管理体系、测量管理体系等4个管理体系，各体系均最大限度地发挥了应有的作用，夯实了基础管理。为进一步提升管理水平，还先后引入创优与对标管理、目标与绩效管理等手段，但由于缺乏全局性谋划，结果是为标准而标准，各部门单打独斗，没有做到全厂联动，相反令部门壁垒愈加严重，工作效率难以提升，如果企业管理不找到适合本厂实际的抓手，创建优秀卷烟工厂活动势必呈现效果不理想、成绩不明显等一系列问题，创建优秀卷烟工厂会依然停留在一般号召上面。如何寻找到一个更为先进的管理理念，

从而实现各体系的顺利衔接和有效整合迫在眉睫！

在创优攻坚克难的关键时刻，国家局作出全面推进精益管理的重要部署，为行业管理上水平指明了方向，广东中烟提出“夯实基础，专注效率，满足需求，追求价值”的精益理念，为广州厂理清了发展的思路。李根基总经理指出：“精益管理是目前世界上比较流行和比较先进的企业管理方法，在广东中烟让员工普遍树立精益理念，构建精益管理机制，它比创造十个亿、一百个亿的品牌价值的意义更加重大！”作为公司精益管理探索实践的先锋，广州厂在实践中深刻体会到，全面推行精益生产符合广州厂的管理实际，是一套大家认可的管理方式，有利于统一领导班子和广大员工的思想，我们认为全面推进精益生产是广州厂实现发展目标的好路子。

二、探索“一二八”精益生产模式，广州厂逐步实现凤凰涅槃

为破解发展难题，广州厂以“主动推进、注重实效、逐步深化、持续改善”为原则，精心设计了“一二八”精益生产模式，作为未来几年广州厂全面探索精益生产的纲领性文件和行动指南。

“一”，是树立“精益求精、追求卓越”的核心理念。精益理念是精益生产的“发动机”，只有确立行之有效的精益理念并深入人心，才能统领全厂精益生产的推进，围绕精

益生产的五原则，广州厂致力于生产过程的整体持续优化，理顺各种流程，消除无效劳动，消除七大浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。广州厂首先从厂部到生产一线层层发动，以建立看板、海报、网站、宣传手册、征文、简报、短信等方式对精益生产理念进行广泛宣传和动员，大力营造精益生产的良好氛围；其次是为职工购买精益生产的专业书籍660余本，从思想上理论上武装广大职工；再次是邀请国内精益生产的专家学者为广大职工授课，为职工详解精益生产的知识经验，组织职工4批次合计250余人赴中烟摩迪参观，先后派员赴上海、长沙、青岛、杭州、昆明等烟厂取经，开拓职工的精益视野。通过系列措施让精益理念深入人心。

“二”，是建立两大机制：一是建立自下而上发现问题的合理化建议机制；二是建立自上而下解决问题的持续改善机制。这两种机制是整个精益生产活动的“助推器”，贯穿于企业所有精益生产活动当中。

合理化建议活动由来已久，原三个生产部一直在开展，但推行精益生产后，我们升华了对合理化建议活动的认识，认识到合理化建议是关键一环，因为基层员工对本岗位运作的实际情况最了解，只有充分挖掘基层员工的智慧价值，才能把问题解决在生产一线，取得最大的成效。过去我们推行合理化建议，缺乏主题，从收集到反馈周期过长，为此我厂

明确要求建议要围绕精益生产、改善管理，厂精益生产领导小组根据不同时期的不同重点设立建议主题，提出“十可提”（涉及制度缺陷、操作不规范等十个方面都可以提）、“二不提”（涉及个人薪酬待遇或岗位调整则不可提），避免合理化建议活动成为提高待遇的个人诉求活动。我们先后安排了“降低消耗减少浪费”、“减少管理流程不增值环节”、“提高产品质量和工作质量”、“提高工作效率和生产效益”等4个专项主题合理化建议活动。合理化建议提出之后，我厂采取收集建议及采纳评审由工会主导，督促实施由改善小组统筹的办法，使合理化建议活动从建议收集到评估是否可行、组织实施及实施效果跟踪各环节落到实处。今年共收集合理化建议658项，采纳555项，已实施完成147项。为鼓励员工合理化建议的积极性，保障合理化建议质量，收集到反馈周期从两个月减为一个月，每月颁发采纳奖，并根据整改实施效果评奖，年度再进一步评优，今年已评出一等奖19项、二等奖30项。

二是建立持续改善机制。精益生产的特点是持续改善，“不求最好，只求更好”，只有建立持续改善机制才能增强广州厂发展后劲，为广州厂持续发展提供动力。为此，我们建立了改善专员制度，具体分设生产改善专员和办公（后勤）改善专员，生产改善专员由生产管理科派员统筹，制丝、卷接包、动力车间、储运科派员参加，对生产现场管理实行“每