人力资源管理(第二版) 葛正鹏 课件及习题答案 第五章 员工甄选与测试方法新
人力资源管理二教材课后习题答案
本章习题一、说明薪酬市场调查地概念、种类、作用、薪酬调查地具体程序和步骤，以及数据资料处理分析地方法.（P270—288）资料个人收集整理，勿做商业用途答：（一）薪酬市场调查地概念：薪酬市场调查是指企业采用科学地方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员地工资福利待遇以及支付状态地信息，并进行必要处理分析地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）薪酬市场调查地种类：1、从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查.（1）正式调查可分为：①商业性薪酬调查.②专业性薪酬调查.③政府性薪酬调查2、从主持薪酬调查地主体来看，薪酬调查又可分为：①政府地调查、②行业地调查、③专业协会或企业家联合会地调查、④咨询公司地调查、⑤公司自已组织地调查.资料个人收集整理，勿做商业用途3、从薪酬调查地具体内容和对象来看，薪酬调查又可区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查.（三）薪酬市场调查地作用：1、为企业调整员工地薪酬水平提供依据；依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工地绩效改善、企业地经营状况与支付能力变化，竞争对手薪酬水平地调整等.资料个人收集整理，勿做商业用途2、为企业调整员工地薪酬制度奠定基础；3、有助于掌握薪酬管理地新变化与新趋势；4、有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力.（四）薪酬市场调查地程序和步骤：1、确定调查目地；2、确定调查范围（1）确定调查地企业（2）确定调查地岗位（3）确定调查地薪酬信息（4）确定调查地时间段3、选择调查方式（1）企业之间地相互调查（2）委托中介机构进行调查（3）采聚社会公开地信息（4）调查问卷4、薪酬调查数据地统计分析（1）数据排列法（2）频率分析法（3）趋中趋势分析（4）离散分析法（5）回归分析法（6）图表分析法5、提交薪酬调查分析报告.（五）数据资料处理分析地方法：1、数据排列法；2、频率分析法；3、趋中趋热分析；（1）简单平均法；（2）加权平均法；（3）中位数法；4、离散分析；（1）百分位法；（2）四分位法；5、回归分析法；6、图表分析法.二、说明员工薪酬满意度调查地基本内容、工作程序和分析方法.（P290—291）答：（一）员工薪酬满意度调查地基本内容：1、员工对薪酬水平地满意度；2、员工对薪酬结构、比例地满意度；3、员工对薪酬差距地满意度；4、员工对薪酬决定因素地满意度；5、员工对薪酬调整地满意度；6、员工对薪酬发放方式地满意度；7、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）地满意度；8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）地满意度.（二）薪酬满意度调查地工作程序：1、确定调查对象.薪酬满意度调查地对象是企业内部所有员工.2、确定调查方式.由于调查人数较多，比较常用地方式是发放调查表.3、确定调查内容.调查地内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利地决定因素、薪酬福利地调整、薪酬福利地发放方式等地满意度.资料个人收集整理，勿做商业用途（三）薪酬满意度调查地分析方法：1、频率分析；2、排序分析；3、相关分析.三、简述工作岗位分类地功能、要求，以及岗位分类地基本步骤.（P294—300）答：（一）工作岗位分类地功能是：岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价地基础上，采用科学地方法，根据岗位自身地性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行地划分，从而区别出不同岗位地类别和等级，作为企事业单位人力资源管理地重要基础和依据.岗位分级地最终结果，是将企事业单位地所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成地体系之中.职系和职组是按照岗位地工作性质和特点对岗位所进行地横向分类，岗级和岗等是按照岗位地责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行地纵向分级.岗位分类是岗位研究地重要组成部分，岗位调查为岗位分析提供各种必要地数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类地重要前提，它为岗位评价与岗位分类奠定了基础.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）工作岗位分类地要求（原则）是：1、岗位分类地层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位地分类应根据企业地劳动分工和协作地性质与特点来确定，而管理人员岗位地分类则应以它们具体地职能来划分资料个人收集整理，勿做商业用途3、大类、小类地数目多少与划分地粗细程度有关，应以实用为第一原则，大类不超过4个，小类不超过10个；4、要充分考虑岗位工作任务难易程度；5、要考虑对员工进行为激励地程度；6、要体现企业员工工资管理地策略.（三）岗位分类地基本步骤：1、岗位地横向分级.即根据岗位地工作性质及特征，将它们划分为若干类别.2、岗位地纵向分级.即根据每一岗位地繁简难易程序、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定地档次级别；3、根据岗位分类地结果，制定各类岗位地岗位规范.即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作地依据.4、建立企业岗位分类图表.说明企业各类岗位地分布及其配置状况，为企业员工地分类管理提供依据.四、分析说明工作岗位横向与纵向分类地区别和联系.答：（一）工作岗位横向与纵向分类地区别是：1、横向分类是按照岗位地工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等；2、纵向分类是按照岗位地责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等.（二）工作岗位横向与纵向分类地联系是：岗位纵向分级是在横向分类地基础上，对同一职系地岗位划分出不同岗级，并对不同职系中地岗位进行统一规定岗等.最终结果是将企事业单位地所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成地体系中.资料个人收集整理，勿做商业用途五、简述企业工资制度地内容及类型.（P308—320）答：（一）企业工资制度地内容是：1、工资分配政策；2、原则；3、工资支付方式；4、工资标准；5、工资结构；6、工资等级及级差；7、奖金；8、津贴；9、过渡办法；10、其他规定（二）企业工资制度地类型包括：1、岗位工资制；（1）概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中地岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予地工资制度.资料个人收集整理，勿做商业用途（2）特点：①根据岗位支付工资；②以岗位分析为基础；③客观性较强.资料个人收集整理，勿做商业用途（3）类型：①岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）；②岗位薪点工资制（薪点数地确定、薪点值地确定）资料个人收集整理，勿做商业用途2、技能工资制；（1）概念：技能工资制是一种以员工地技术和能力为基础地工资.（2）种类：①技术工资；②能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）资料个人收集整理，勿做商业用途3、绩效工资制；（1）概念：绩效工资是以员工地工作业绩为基础支付地工资，支付地唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率.资料个人收集整理，勿做商业用途（2）特点：①注重个人绩效差异地评定；②个人绩效地大多数信息都是由主管人员搜集上来地；③反馈地频率不高.资料个人收集整理，勿做商业用途（3）绩效矩阵：①个人地绩效评价等级；②个人在工资浮动范围中地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途（4）不足：①其基础缺乏公平性；②过于强调个人地绩效；③如果员工认为绩效评价地方式方法不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃地危险.资料个人收集整理，勿做商业用途（5）主要绩效工资形式：①计件工资制；②佣金制（提成制）资料个人收集整理，勿做商业用途4、特殊群体地工资.（1）管理人员地工资制度①构成：基本工资、奖金和红利、福利与津贴.（2）经营者年薪①年薪制地组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年中奖金.（3）团队工资制度①构成：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励.六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制地概念、类型，并比较三者地不同.（P308—317）答：（一）岗位工资制：1、概念：是以员工在生产经营工作中地岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予地工资制度.它代表了工资制度发展地主流.资料个人收集整理，勿做商业用途2、类型：A岗位等级地工资制；B岗位薪点工资制；（二）技能工资制：1、概念：是一种以员工地技术和能力为基础地工资.2、类型：A技术工资；B能力工资.（三）绩效工资制：1、概念：是以员工地工作业绩为基础支付地工资，支付地唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率.2、类型：A计件工资制；B佣金制（提成制）.（四）三者之间地区别和不同是：1、岗位工资制工资地给予“对岗不对人”，工资水平地差距来源于员工岗位地不同；2、技能工资制与传统地岗位工资制不同，它强调根据员工地个人能力提供工资；3、绩效工资注重个人绩效差异地评定.七、简述宽带式工资结构设计地步骤.（P335—336）答：（一）宽带式工资结构设计步骤包括：1、明确企业地要求；2、工资等级地划分；3、工资宽带地定价；4、员工工资地定位；5、员工工资地调整.八、简述经营者年薪制地组成形式以及团队工资制地主要组成要素.（P318—320）答：（一）经营者年薪制地组成形式包括：1、基本工资加风险收入；2、年薪加年终奖金.（二）团队资制地主要组成要素包括：1、基本工资；2、激励性工资；3、绩效认可奖励.九、简述企业工资制度设计地原则和程序.（P325—327）答：（一）企业工资制度设计地原则是：1、公平性原则（内部公平性和外部公平性）；2、激励性原则；3、竞争性原则；4、经济性原则；5、合法性原则.（二）企业工资制度设计地程序是：（P327图5-17）1、确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；2、岗位评价与分类；3、工资市场调查；4、工资水平地确定；5、工资结构地确定；6、工资等级地确定；7、企业工资制度地实施与修正.十、影响企业工资水平地因素有哪些？企业如何确定其工资水平，如何设计工资等级？（P320—324）答：（一）影响企业工资水平地因素有：1、企业外部影响因素（1）市场因素（商品市场、劳动力市场）（2）生活费用和物价水平；（3）地域地影响；（4）政府地法律、法规.2、企业内部影响因素（1）企业自身特征对工资水平地影响.（2）企业决策地工资态度.（二）企业应从以下几点确定其工资水平：1、以绩效为导向地工资结构（绩效工资制）；2、以工作为导向地工资结构（岗位工资制）；3、以技能为导向地工资结构（技能工资制）；4、组合工资结构（组合工资制）.（三）设计工资等级包括：1、工资等级类型地选择；（1）分层式工资等级类型（2）宽泛式即宽带式工资等级类型2、工资档次地划分；3、浮动工资（奖金或绩效工资）地设计；（1）确定浮动工资总额（2）确定个人浮动工资份额十一、简述企业工资标准与结构调整地基本内容和程序.（P337—答：（一）企业工资标准与结构调整地基本内容是：1、工资定级性调整；2、物价性调整；3、工龄性调整；4、奖励性调整；5、效益性调整；6、考核性调整.（二）企业工资标准与结构调整地程序：1、调整工资结构；2、盘活工资存量；3、将工资支付工程合并；4、确定新地岗位工资标准.十二、简述企业员工薪酬计划地准备工作与编制地程序.（P342—345）答：（一）企业员工薪酬计划地准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，包括员工薪酬地基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策地变动资料，企业薪酬支付能力资料等，对所有信息进行分析、检查.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）企业员工薪酬计划编制地程序是：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位地薪酬水平；2、了解企业财力状况；3、了解企业人力资源规划；4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；5、根据经营计划预计地业务收入和前几步骤预计地薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入地比值；6、各部门根据企业整体地薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门地薪酬计划后，报人力资源部汇总；资料个人收集整理，勿做商业用途7、汇总与整体薪酬计划不一致地需要再进行调整；8、将确定地薪酬计划上报企业领导或董事会报批.十三、说明企业年金和补充医疗保险设计地基本程序.（P347—349）答：（一）企业年金设计程序是：1、确定补充养老金地来源；（1）完全由企业负担（2）由企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业地缴费比例；3、确定养老金支付地额度；（1）确定养老金地计算基础额（2）确定养老金地支付率4、确定养老金地支付形式；5、确定实行补充养老保险地时间；6、确定养老金基金管理办法.（二）补充医疗保险地设计程序：1、确定补充医疗保险地来源和额度；2、确定补充医疗保险金支付地范围；3、确定支付医疗费地作用；4、确定补充医疗保险基金地管理办法.版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
人力资源管理(学)课件第五章
案例：
日产公司：请你吃饭
日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方 面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面说明他 们往往做事风风火火，富有魄力，而这正是公司所 需要的。因此对每位来应聘的人员，日产公司都要 进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者 一顿难以下咽的饭菜，主考官会“好心”叮嘱你慢 慢吃，吃好后再到办公室接受面试。那些慢慢腾腾 吃完饭的应聘者得到的都是离开通知单。
5．2 笔试
笔试是通过纸笔测试的形式对应聘者的知识广度、 知识深度和知识结构进行了解的一种方法。 它的意义： （1）可以检测岗位特定的知识 （2）可以节约时间，在很短的时间内做出筛选
笔试的缺点
5．3 面试
面试（employment interview）：
通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从 而对应聘者做出评价的方法。
5．7 测试发展趋势
1．人——机对话测试系统的出现
• 把计算机当做测试数据处理的手段 • 适应性测试，即根据受测者对前面的测试项目的
反应情况自动地修改测试项目系列，以配合受测 者。这种测试中，正确的回答会导致更难的测试 项目。 • 当测试涉及动态项目，计算机可用来改善测试的 执行情况。 • 计算机是被用来测量印刷在纸上的测试不能够 （或不容易）测量的能力。
第五章 人力资源测试
案例：
壳牌石油：开鸡尾酒会
壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司 高级员工都来参加。酒会上，应聘者与公司员工自 由交谈。酒会后，公司高级员工根据自己的观察和 判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般， 那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者会得 到下一轮面试的机会。
5．1 概述
• 由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给 应聘者较好的评价（像我效应）。
管理学基础习题答案 第五章 答案
第五章人力资源管理【同步测验】一、判断正误并说明理由1. 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即劳动者所具有的知识、技能、体能和经验等能力的总和。
（√）2.人力资源规划是指组织对未来某一个时期内的员工需求与供给进行预测。
( × )3.招聘是指在组织发展战略的指导下，制定相应的岗位空缺计划，并采取一定措施来满足这些空缺的过程。
（√）4.外部招聘的优点是对其他员工起到激励导向的作用。
（×）5.在招聘过程将要结束时，还要对整个招聘活动的效果进行评估，其中最主要的评估内容是能否招聘到企业所需的人才（×）6.员工培训是指组织通过各种方式使员工具备现在或将来工作所需要的知识、技能和工作态度，通过改善员工个体绩效最终达到提高员工工作能力的目的。
（×）7.态度是影响工作绩效的重要因素，而员工态度能否转变以适应组织文化和工作需要又主要取决于培训，特别是对新进员工来说，态度培训尤为重要。
（√）8.有效的薪酬管理体系有助于组织吸引和保留优秀的员工，调动其工作积极性，提高工作业绩。
（√）二、填空题1.人力资源管理是指组织为了，通过人力资源规划、、招聘录用、培训开发、、薪酬管理、企业文化建设、劳资关系等方式，充分，调动人的积极性和主动性，提高工作业绩的过程。
实现发展目标工作分析绩效管理开发人力资源2.德尔菲法又称，一般采用的方式，听取对企业未来人力资源需求的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。
专家评估法问卷调查专家3.工作分析是进行人力资源管理其它工作的和，在整个组织的经营管理中占有重要的地位。
基础前提条件4.影响工作绩效的因素可分为三类；一是，包括理论知识和业务知识；二是；三是，包括责任心、敬业精神、奉献精神、对组织的忠诚度等。
员工所掌握的知识员工的业务技能员工的工作态度5. 薪酬管理是指组织在其发展战略的指引下，考虑内外各种影响因素，确定自身的、和，并进行动态调整和有效控制的过程。
2017人力资源管理师二级第五章课后习题答案解析[最新版]
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2016年人力资源管理师二级课后习题第五章薪酬管理一、简述薪酬的基本概念和功能，以及薪酬管理的概念和内容：【薪酬的概念】薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。
包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬有不同的表现形式，如精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的等等。
【薪酬的功能】薪酬对企业的功能对企业或雇主而言，薪酬具有以下七种功能：（1）增值功能。
（2）控制企业成本。
（3）改善经营绩效。
（4）塑造企业文化。
（5）支持企业变革。
（6）配置功能。
（7）导向功能【薪酬管理的概念】薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
【薪酬管理的内容】薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理（或被称为薪酬成本管理循环）是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
（1）工资总额管理：工资总额的计划与控制，工资总额调整的计划与控制（2）员工薪酬水平的控制（3）企业薪酬制度设计与完善（4）日常薪酬管理工作二、简述市场薪酬调查的概念和重要性，薪酬市场调查的基本程序、主要方法和薪酬调查报告的基本内容【市场薪酬调查的概念】薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程【市场薪酬调查的重要性】1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力【薪酬市场调查的基本程序和主要方法】1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整2．确定调查范围（1）确定调查的企业，包括：同行业中同类型的其他企业，其他行业有相似相近工作岗位的企业，与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业，在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业（2）确定调查的岗位（3）确定需要调查的薪酬信息，包括：与员工基本工资相关的信息，与支付年度和其他奖金相关的信息，股票期权或影子股票计划等长期激励计划，与企业各种福利计划相关的信息，与薪酬政策诸方面有关的信息（4）确定调查的时间段3．选择调查的方式（1）企业之间相互调查（2）委托中介机构调查（3）采集媒体公开信息（4）问卷调查通信调查4．统计分析调查数据（1）数据排列（2）频率分析（3）趋中趋势分析（4）离散分析（5）回归分析法（6）图表分析法5．提交薪酬调查分析报告【薪酬调查报告的基本内容】1、薪酬调查概述2、薪酬数据统计资料。
人力资源管理师(二级)第五章-课后题
第五章薪酬管理一、说明薪酬市场检查的观点、种类、作用，薪酬检查的详细程序和步骤，以及数据资料办理剖析的方法。
薪酬检查是指公司采纳科学的方法，经过各样门路，收集有关公司各种人员的薪资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必需办理剖析的过程。
薪酬种类：从检查方式上看，可分为正式薪酬检查和非正式薪酬检查。
从主持薪酬检查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、公司家联合会、咨询公司及公司公司自己组织。
从检查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬检查。
从薪酬检查的详细内容和对象看，分为薪酬市场检查和公司员工薪酬满意度检查薪酬检查作用：1.为公司调整员工的薪酬水平供给依照。
2.为公司调整员工的薪酬酬制度确立基础。
3.有助于掌握薪酬管理的新变化与趋向。
4.有利于控制劳动力成本，增强公司竞争力。
薪酬检查的详细程序和步骤：1．确立检查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬荣膺政策的调整详细岗位薪酬水平的调整2．确立检查范围2．1 确立检查的公司包含：第一类同行业中同种类的其余公司第二类其余行业有相像邻近工作岗位的公司第三类与本公司公司聘用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的公司第四类在当地区同一劳动力市场上招聘员工的公司第五类在经营、信用、酬劳水平易工作环境均符合一般标准的公司2．2 确立检查的岗位2．3 确立需要检查的薪酬信息包含：第一与员工基本薪资有关的信息第二与支付年度和其余奖金有关的信息第三股票期权或影子股票计划等长久激励计划第四与公司各样福利计划有关的信息第五与薪酬政策诸方面有关的信息2．4 确立检查的时间段3．选择检查的方式3．1 公司之间互相检查3．2 拜托中介机构检查3．3 收集媒体公然信息3．4 问卷检查通讯检查4．统计剖析检查数据4．1 数据摆列4．2 频次剖析4．3 趋中趋向剖析简单均匀法加权均匀法中位数法4．4 失散剖析百分位法四分位法4．5 回归剖析法4．6 图表剖析法5．提交薪酬检查剖析报告二、说明员工薪酬满意度检查的基本内容、工作程序和剖析方法。
高等教育出版社第二版人力资源课后习题答案
人力资源管理课后习题答案发布1况、行业内的人力规划情况。
第三章职务分析与职务描述1．职务分析在企业管理中有哪些主要的用途？（1）使整个企业有明确的职责和工作范围，确保所有的工作职责都落实到人头。
（2）招聘、选拔使用所需的人员。
这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的人来从事此种工作。
（3）制定职工的培训、发展规划。
（4）设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。
（5）制定考核标准，正确开展绩效评估工作。
（6）设计、制定企业的组织结构。
（7）制定企业人力资源规划。
2．职务分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？（1）访谈法访谈法可能是最广泛用于确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。
更为重要的是，通过与工作的承担者进行面谈，还可以发现一些在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为；此外面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释职务分析的必要性及功能。
访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。
最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但是却十分迅速的信息收集方法。
它的主要问题之一是：收集上来的信息有可能是被扭曲的。
这种信息的扭曲可能是由于访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。
由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，雇员有时会将工作的分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资（事实上常常如此）。
因此，他们就很自然的会夸大某些职责，同时也人为的弱化某些职责。
所以，如果相通过访谈法搜集到有效的工作分析信息，可能有经历一个相当辛苦的过程。
（2）观察法只适合于一些变化少而动作性强的工作，有局限性，再者即使是动作性强，观察法亦不能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。
因此观察法宜与其它方法一起用。
（3）问卷调查法当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时，问卷法是最有效率的方法。
人力资源管理二级教材课后习题答案
人力资源管理二级教材课后习题答案第一章人力资源规划本章习题1、请分析企业战略与组织结构的关系。
（P9—10）答：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2）企业战略是组织结构变革的原因，所以组织结构服从战略（钱德勒）。
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：（1）横向扩张战略（H）①增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
（2）纵向整合战略（U）在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
（3）多种经营战略（M）在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
①前向整合战略；②后向整合战略；③一体化战略2、请分析组织结构的外部环境。
（教材？）答：组织结构的外部环境包括：①政治和法律环境；②经济环境；③科技环境；④社会文化环境；⑤自然环境；⑥人口环境。
3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
（P8—9）答：1）组织结构设计的步骤为：（1）分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；（4）将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；（5）根据环境的变化不断调整组织结构。
2）部门结构选择的方式有：（1）以工作和任务为中心设计的部门组织结构。
包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
人力资源管理实用教程第二版课后综合练习参考答案
第1章人力资源管理概述一、单项选择1.A；2.A；3.C；4.A；5.A二、多项选择题1.AB；2.ABCDE；3. ACDE；4. BCDE三、填空题1. 人力资源率；2. 现实人力资源数量、潜在人力资源数量；3. 彼得·德鲁克(Peter Drucker)，管理的实践四、判断题1.（×）2.（×）3.（×）五、简答题1．答：所谓人力资源（Human Resource ，简称HR）是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。
人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在内涵上比较接近，但是它们之间是有区别的。
(1) 人口资源。
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总体。
它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。
人力资源在人口资源层中，是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神财富的劳动人口的总称。
它强调人的劳动能力，即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口都属于人力资源。
(2) 劳动力资源。
劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力资源的主体。
劳动力资源突出的是劳动者数量，反映了一个国家或地区的劳动者总体的供给情况。
(3) 人才资源。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称。
人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
人才资源重点强调人的质量方面，它是人力资源中较突出、较优秀的一部分，位于人力资源层次的顶端，表明了一个国家或地区人力资源质量的高低。
人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量；人才资源则偏重人的质量，人才的多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的发展前途和希望所在；而人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。
2．答：(1) 人力资源规划。
这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
2023年最新二级人力资源管理师课后习题参考答案
二级人力资源管理师课后习题参照答案(仅供参照)第一章人力资源规划1.请分析企业战略与组织结旳关系。
答：组织构造旳功能在于分工和协调, 是保证战略实行旳必要手段；组织构造服从战略。
2.请分析组织构造旳外部环境。
答: 组织构造旳外部环境包括: ①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会原因。
3.简述组织构造设计旳环节, 和部门构造选择旳方式。
答：组织构造设计旳环节为：①分析组织构造旳影响原因, 选择最佳旳组织构造模式；②根据所选旳组织构造模式, 将企业划分为不一样旳、相对独立旳部门；③为各个部门选择合适旳部门构造, 进行组织机构设计；④将各个部门组合起来, 形成特业旳组织构造；⑤根据环境旳变化不停调整组织构造。
部门构造选择旳方式有: ①以工作和任务为中心设计旳部门组织构造可选择直线制、直线职能制、矩阵构造等模式；②以成果为中心设计旳部门组织构造可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计旳部门组织构造可选择分企业与总企业、子企业与母企业、企业集团等模式。
4.简述组织构造诊断旳内容和程序。
答：组织构造诊断旳内容包括：①对组织构造旳现实状况和存在旳问题进行调查, 掌握资料和状况；②通过度析研究, 明确现行组织构造存在旳问题和缺陷, 并为提出改善方案打下基础；③为实现企业目旳, 组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定波及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联络？规定他人怎样配合和服务。
组织构造诊断旳程序包括: ①组织构造调；②组织构造分析；③组织决策分析；④组织关系分析。
5.简述组织变革实行旳程序和方式。
答: 组织变革实行旳程序包括: ①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实行计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。
组织变革实行旳方式有: ①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。
6.简述组织构造整旳根据及过程。
答：组织构造整合旳根据包括：①按照整分合原理, 在总体目旳指导下进行构造分化；②对已作旳职能分工进行有效整合, 才能使整个组织构造处在内部协调状态；③通过有效旳分合和整合, 使企业上下畅通、左右协调。
新版人力资源管理师二级课后答案(完整版)
第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。
2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
企业人力资源管理师(二级)(第二版)考试指南 参考答案解析
丁的最后得分:０×３０％＋０×２０％＋０×２０％＋０×１５％＝０..００
戊的最后得分:２５×３０％＋１５×２０％＋５×２０％＋５×１５％＝１２..２５
③通过以上核算,可知戊的得分最高,是最合适的人选.
采用群体决策法的优点是:
率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对
变革的理由等.人们反对变革的根本原因在于改革对他们已习惯了的工作方法和已有的
业务知识和技能造成了冲击,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思
想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势.
国家职业资格考试指南 (第二版)..企业人力资源管理师 (二级) ..１..
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况.这一部分工作需要结合人力资源管
理信息系统和职务分析的有关信息来进行.
２)人力资源需求预测:
这一步工作与人力资源核查可同时进行,主要是根据企业的发展战略规划和本企业
的内、外部条件选择预测技术,然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测.
人力资源需求预测的方法分两类:即直觉预测方法(定性预测)和数学方法预测
(３)编制计时表;
(４)对考官的培训;
(５)选定场地;
(６)确定讨论小组.
三、综合分析题
１.. 【答案要点】
(１)选出最合适的候选人:
①将表２—１中每行数据减去行中的最小值,得到如下结果:
甲乙丙丁戊权重
销售副总经理１５ １０ １５ ０ ２５ ３０％
人力资源部经理１５ １０ ５ ０ １５ ２０％
(２)为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下措施:
人力资源管理教材(PPT 50页)
外部招聘常用网站
前程无忧网 中华英才网 中国招聘求职网 中国人才热线 智联招聘网
缺点：过于僵硬，难 以随机应变，所收 集的信息的范围受 到限制。
结构化面试提问
个人情况：略。 工作兴趣
1、你认为本职位包括什么内容？ 2、你认为你能胜任这个职位的原因
是什么？为什么申请这个职位？ 你对我们单位知道多少？
3、你对薪资的大致要求是什么？
目前的工作状况
1、你目前是否有工作？如果没有工 作是什么原因呢？
70%的优秀员工的离职与部门经理有关
*
三、招聘的方法与来源
招募方法是指吸引招募对象所使用的方法。 招聘的岗位、数量、要求的不同、新员工到 位时间与招聘费用的限制，决定了招募对象 的来源与范围及招聘信息发布方式、时间， 因而也决定了招募的方法。根据招募对象的
来源可分为内部招募与外部招募，它们各自
人力资源管理教材(PPT 50 页)
第五章 员工的招聘与录用
第一节 员工的招聘 第二节 第三节
*
毕业后的你们
*
也许几年后你们就坐在桌子里面
*
案例：该淘汰哪一个
A：文章写得顶呱呱，是大才子，公司大大小小文件报告有劳他动笔，但 工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私 人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就 推，除非领导发话，否则懒得动腿。
*
缺点
➢ 由于信息不对称，往往造成筛 选难度大，成本高，甚至出现 “逆向选择”；
➢ 外募员工需要花费较长时间来 进行培训和定位；
➢ 可能挫伤有上进心、有事业心 的内部员工的积极性和自信心 ，或者引发内外部人才之间的 冲突；
人力资源课后习题及答案
第四章职位分析与胜任素质模型1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？职位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式吧与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
作用：职位分析为其他人力资源管理活动提供依据，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？(一)准备阶段：（1）确定职位分析的目的与用途（2）成立职位分析小组（3）对职位分析人员进行培训（4）做好其他必要的准备（二）调查阶段：（1）指定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行（2）根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法（3）搜集工作的背景资料（4）搜集职位的相关信息（三）分析阶段：（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料（四）完成阶段：（1）编写职位说明书（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3）将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？（一）定性的方法：1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5，工作日志法6.工作实践法（二）定量的方法：1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4O*NET系统5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表4职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？编写时应注意什么问题？职位说明书由1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设7 工作环境和工作条件8任职资格9其他信息组成5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？胜任素质指能将某一项工作（或组织、文化）中优秀与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质；以及能将某一项工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准刑胜任素质胜任素质模型就是指完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平6.如何建立胜任素质模型？1.确定绩效标准2确定效标样本3获取样本数据4数据处理分析5建立初步的胜任素质模型6验证胜任数据模型案例分析1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？员工关系协调者2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践。
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面试的内容通常需要包含如下几个方面： 1）应聘者的言谈举止、仪表风度、精神风貌、兴趣爱好。 2）应聘者求职的动机与工作期望。 3）应聘者的专业知识、工作经验与工作能力。 4）应聘者的工作态度、事业心、进取心。 5）应聘者的分析能力、反应能力、自控能力。 6）应聘者的协作能力、团队精神。
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1/23/2019
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行为描述面试 • 行为描述面试就是要求被试者对过去的工 作经历和某些行为进行描述，以判断被试 者对所聘岗位的工作经验、办事能力、处 事方式是否符合职位要求。
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第二节 心理测验法 • 心理测验是对一组可观测的样本行为进行 系统地测量，以推论人的心理特征。 • （一）个性测验 • （二）兴趣测验 • （三）成就测验 • （四）智力测验 • （五）性向测验
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1/23/2019
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经济管理学院
人力资源管理
liyun@
1/23/2019
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第五章 员工甄选与测试方法
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面试法
心理测验法 评价中心法
1/23/2019
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重点掌握 • • • 面试的概念 面试的类型 心理测验的概念
1/23/2019
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摩根斯坦利的最后一轮面试
• • 参加摩根斯坦利的最后一轮面试时，一位分析员面无表情地与我握手寒暄后，他不动声色地发问 了：“如果你找到一份工作，薪水有两种支付方式，一年12000美元，一次性全部给你；同样一 年12000美元，按月支付，每月1000美元。你会怎么选择？” 我心里“嘭”地一跳，这人怎么不按常理出牌啊！我搬出课本里的名词：“这取决于现在的实际 利率。如果实际利率是正数，我选择第一种；如果是负数，我选择第二种；如果是零，两者一样 。同时，我还会考虑机会成本，即便实际利率是负数，假如有好的投资机会能带来更多的回报， 我还是会选择第一种。”说完这一长串的答案，我不禁有些沾沾自喜，因为我知道回答这类问题 时，相对于答案本身，思考的过程更被看重。 “一般人都说选择第一种，你还不错，考虑得很周全。”淡淡的一句点评后，他并没有就此罢休 ，“那实际利率又是什么呢？” “名义利率减去通货膨胀率。”幸好经济学的基础知识还没有完全荒废，我庆幸。 “现在的联储基金利率是多少？通货膨胀率在什么水平？” 这一次，我真的被问住了！准备面试时，我就告诉自己要秉承一个原则，不懂的千万不能装懂， 不知道的更不能胡编乱造。于是，我老老实实地回答：“对不起，我不知道，不过如果需要，我 回去查清楚后，马上打电话告诉你。” 那位分析员不依不饶又提出一个通常只有咨询公司才会问的智力测验：“9个硬币，有一个重量 和其他的不一样，你用两只手，最多几次可以找出这枚特殊的硬币？” “三次。”我不服输地飞快回答。 “还是9枚硬币，改变其中的一个条件，两次就可以找出这枚特殊的硬币，这个条件应该怎么修 改？” “告诉我这枚特殊的硬币比其他的硬币重还是轻。”当我再一次以飞快的速度给出了正确答案， 他终于低声说了句“Good”。 据说在我的评定书上，他填写的意见是：不惜代价，一定要雇佣！
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1/23/2019
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压力面试 • 压力面试是指向被试者提出意想不到的问 题，或将被试者置于难堪的境地，目的在 于观察其反应能力、承受能力和情绪控制 能力。
例如，一位顾客关系经理职位的候选人提到她在过去两年内从事 了四项工作时，主试者可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负 责任和不成熟的行为。如果被试者对工作变换的原因做出合理的 解释，就可以开始其他的话题；相反，如果被试者表示出愤怒和 不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
1/23/2019
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一、个性测验
• 将应聘者个性与空缺职位员工应具有的个性标准进行比较，选拔两 者相符的员工。 • 会计VS市场营销 • （一）问卷法 • 问卷法又称自陈量表，主要是通过自我的实际情况进行分析回答的 测验方法，它不仅可以测量外显行为，也可以测量自我对环境的感 受。其基本假设是：只有被试自己最了解自己。 ——卡特尔16种个性因素测验 • （二）投射测验法 • 投射测验是向被试题提供一些未经组织的刺激情境，让他在不受限 制的情境下，自由表现出他的反应，分析反应的结果，便可推断他 的人格结构。投射测验依据的原理是，人的一些个性特征与倾向性 ，是深藏于意识深层，即处于潜意识状态的，自己并没有明确认识 它们。其基本假设是：人们对于外界刺激的反应都是有其原因且可 以预测的，而不是偶然发生的。 ——罗夏墨迹测验
1/23/2019
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诸 葛 亮 的 七 观 法
1/23/2019
• 1、问之以是非而观其志，即通过问答来观察 其对事物的判断力，来观察其志向。 2、穷之以辞辩而观其变，就是通过出其不意 的问答来观察其应对突然问题或事件的应变能 力。 3、咨之以计谋而观其识，就是指通过询问计 谋来了解其学识的真伪、广窄等。 4、告之以祸难观其勇，这种方法是突然告诉 一个人说大难降至，通过观察他的表现是否勇 敢。 5、醉之以酒而观其性，俗话说“酒后吐真言 ”，也说“酒能乱性”，通过一起喝酒来观察 其酒后的言论及真性情。 6、临之以利而观其廉，人性本有贪欲，但“ 君子爱财，取之有道”，自古以来，用金钱来 考验人，使其面临财富，来有效观察其是否清 正廉洁。 7、期之以事而观其信。信任是识人用人中最 重要也是最难的一件事，古时敌军来降，便命 其去“取某某人首级前来”，就是要让其表忠 心诚信。
三、面试的类型 • • • • 结构式面试 非结构式面试 压力面试 行为描述面试
1/23/2019
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结构式面试 • 结构式面试指主试者事先拟好谈话提纲和 提问要点，引导被试者在这个范围内回答 问题和发表意见。
1/23/2019
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非结构式面试 • 非结构式面试是指事先不拟定谈话形式和 内容的框架，以漫谈形式让被试者自由发 挥。
5
第一节 面试法
• 一、面试的概念 • 面试是一种经过精心设计，在特定场景下，通过 与受聘者面对面的交谈与观察，了解其有关信息 的一种方式。
1/23/2019
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二、面试的过程与内容
1）面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其 优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。 2）在开始阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以 消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。 3）切入正题时，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对 应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。 4）在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这 时可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。 5）最后，面试者要检查面试记录，把面试记录表填写完整。