关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训.pptx
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是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是 关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。
3
的特点
来自于
对公司战略目标 是对绩效构成中
的分解
可控部分的衡量
是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
➢ 依据公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门 ，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解 ，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键 业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
九宫图示例
非 考 核 不 可
绩效指标
需要考核
低
流程与职能
高
20
分析和选择的方式
▪ 指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这 些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们 是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意 。因此，需要对指标进行进一步的分析和选择， 以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
21
通常用三种方式来选择指标：
外部导向法 即标杆基准法
成功关键分析法
策略目标分解法
22
标杆基准法选择
关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳 动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为 牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进 ，缩小与最优基准之间的差距。
依据平衡记分卡 建立企业的 KPI指标体系
两条 主线
依据职类职种、 工作性质的不同 建立KPI指标体系
依据部门承担 责任的不同
建立KPI指标体系
13
依据部门承担责任不同建立指标体系
经营业务流程
组织目标分解
14wenku.baidu.com
▪ 依据部门承担责任不同建立指标体系的方式，主 要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的 目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战 略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的 体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也 就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担 的责任进行指标体系的建立。
11
▪ 鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不 是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式， 加强员工对指标体系的认识，同时加强对相关指 标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入 ，公司及各部门流程、职能的完善，逐步引入关 键绩效指标，最终建立指标体系。
12
指标体系选择
▪ 基于建立指标体系的两条主线， ▪ 通常有三种方式来建立企业的指标体系：
关键绩效指标（） 与平衡记分卡()
1
关键绩效指标（）
的概念 导入背景 指标体系选择 设计的基本方法 分析和选择的方式 指标体系建立的流程 指标的应用
2
是什么？
（关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计 划—执行—评价—反馈”中“评价”不可分割的一部 分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指 标。
操作过程 的反映
是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
世界级领先企业
成本 人员与文化
收入
营销网络
目标市场占有率
成长
资产 市场形象
市场
产品覆盖率
规模 市场份额
利润与成长
市场竞争力 市场领先
18
“鱼骨图”分析的主要步骤
➢ 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业 务相互影响；
➢ 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。
➢ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
设计损失率
设计错误再发生率、项目及时完成率、 第一次设计完成到投产前修改次数
在竞争对手之前推出新产品的数量、在 竞争对手之前推出新产品的销量
16
指标设计的基本方法
▪ “鱼骨图”分析法 ▪ “九宫图”分析法
17
“鱼骨图”分析法示例
技术创新 产品效能
客户服务 制造优势
IT 支持
开发成本 能力管理
产品方向
新的内容。
5
是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内 因外因作用的综合结果， 这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量 的部分。关键绩效指标应 尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。
. 销售量与市场份额 都是衡量销售部门 市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则 是不可控变量。在这 种情况下，两者相比， 市场份额更体现了 职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。
6
是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映
7
是组织上下认同的
8
的意义
特点 决定
9
具体来看：
当公司、部门 乃至职位确定了 明晰的体系后
10
目标—责任
导入背景
建立指标体系，一般有两条主线： 按主要流程分解，连带责任方法； 按组织结构分解，“目标—手段”方法。
目标—手段
建立指标体系的主线
15
依据部门承担责任建立指标体系示例：
部门
市场部 技术部
指标的侧重
市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标
成本指标 质量指标 竞争指标
指标名称
销售增长率、市场占有率、销售目标完 成率、市场竞争比
客户投诉处理及时率、客户回访率、客 户档案完整率、客户流失率
货款回收率、成品周转率、销售费用投 入产出比
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
当公司战略侧重点转 移时，必须予以修 正以反映公司战略
差距
指标X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要 点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。
3
的特点
来自于
对公司战略目标 是对绩效构成中
的分解
可控部分的衡量
是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
➢ 依据公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门 ，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解 ，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键 业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
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九宫图示例
非 考 核 不 可
绩效指标
需要考核
低
流程与职能
高
20
分析和选择的方式
▪ 指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这 些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们 是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意 。因此，需要对指标进行进一步的分析和选择， 以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
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通常用三种方式来选择指标：
外部导向法 即标杆基准法
成功关键分析法
策略目标分解法
22
标杆基准法选择
关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳 动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为 牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进 ，缩小与最优基准之间的差距。
依据平衡记分卡 建立企业的 KPI指标体系
两条 主线
依据职类职种、 工作性质的不同 建立KPI指标体系
依据部门承担 责任的不同
建立KPI指标体系
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依据部门承担责任不同建立指标体系
经营业务流程
组织目标分解
14wenku.baidu.com
▪ 依据部门承担责任不同建立指标体系的方式，主 要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的 目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战 略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的 体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也 就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担 的责任进行指标体系的建立。
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▪ 鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不 是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式， 加强员工对指标体系的认识，同时加强对相关指 标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入 ，公司及各部门流程、职能的完善，逐步引入关 键绩效指标，最终建立指标体系。
12
指标体系选择
▪ 基于建立指标体系的两条主线， ▪ 通常有三种方式来建立企业的指标体系：
关键绩效指标（） 与平衡记分卡()
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关键绩效指标（）
的概念 导入背景 指标体系选择 设计的基本方法 分析和选择的方式 指标体系建立的流程 指标的应用
2
是什么？
（关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计 划—执行—评价—反馈”中“评价”不可分割的一部 分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指 标。
操作过程 的反映
是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
世界级领先企业
成本 人员与文化
收入
营销网络
目标市场占有率
成长
资产 市场形象
市场
产品覆盖率
规模 市场份额
利润与成长
市场竞争力 市场领先
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“鱼骨图”分析的主要步骤
➢ 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业 务相互影响；
➢ 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。
➢ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
设计损失率
设计错误再发生率、项目及时完成率、 第一次设计完成到投产前修改次数
在竞争对手之前推出新产品的数量、在 竞争对手之前推出新产品的销量
16
指标设计的基本方法
▪ “鱼骨图”分析法 ▪ “九宫图”分析法
17
“鱼骨图”分析法示例
技术创新 产品效能
客户服务 制造优势
IT 支持
开发成本 能力管理
产品方向
新的内容。
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是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内 因外因作用的综合结果， 这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量 的部分。关键绩效指标应 尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。
. 销售量与市场份额 都是衡量销售部门 市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则 是不可控变量。在这 种情况下，两者相比， 市场份额更体现了 职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。
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是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映
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是组织上下认同的
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的意义
特点 决定
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具体来看：
当公司、部门 乃至职位确定了 明晰的体系后
10
目标—责任
导入背景
建立指标体系，一般有两条主线： 按主要流程分解，连带责任方法； 按组织结构分解，“目标—手段”方法。
目标—手段
建立指标体系的主线
15
依据部门承担责任建立指标体系示例：
部门
市场部 技术部
指标的侧重
市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标
成本指标 质量指标 竞争指标
指标名称
销售增长率、市场占有率、销售目标完 成率、市场竞争比
客户投诉处理及时率、客户回访率、客 户档案完整率、客户流失率
货款回收率、成品周转率、销售费用投 入产出比
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
当公司战略侧重点转 移时，必须予以修 正以反映公司战略
差距
指标X
A公司
B公司
基准公司
本公司
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成功关键分析法选择
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要 点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3