关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训.pptx
合集下载
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
关键绩效指标与平衡计分卡培训讲义(PPT 69页)
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是 通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效 的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系 统的基础。
（1）KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的 系统考核体系。
这种信念忽视了报酬递减定律，这一定律在帕雷托时间原 理中得到精辟地表述。帕雷托认为；无论处于什么系统中：有 些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润
总要素的20%是高产量者。80%是低产量者；而高产量者能 生产总利润的80%，底产量者只能产生20%的利润。所以就时间 管理和生产率而言，它暗示你花费在某件事情上的20%的时间 可能会产生80%的最终产量，而你剩下的80%的时间仅仅会获得 20%的最终产量。
• KPI的理论基础是二八法则。在一个企业的价值创造过 程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，因此，抓住20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。
• KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
2.核心思想与基本内涵
• 2.1 KPI的概念
Attainable ，可实现，指标不能定太低，无挑战性，也不能定 太高，无法达成而使员工产生挫折感，要在付出努力的条件下能够实 现或达到；
Relevant ，相关的，指标必须与公司的战略目标、部门的任务及 职位职责相联系；
Time-bound，时限性，指标必须是以时间为基础的，即必须有明 确的时间要求。 • 执行原则
2.核心思想与基本内涵
• 2.3 KPI导入的必要条件
2、环境支持 （1）以绩效为导向的企业文化支持，化解矛盾与冲突，追求优
（1）KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的 系统考核体系。
这种信念忽视了报酬递减定律，这一定律在帕雷托时间原 理中得到精辟地表述。帕雷托认为；无论处于什么系统中：有 些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润
总要素的20%是高产量者。80%是低产量者；而高产量者能 生产总利润的80%，底产量者只能产生20%的利润。所以就时间 管理和生产率而言，它暗示你花费在某件事情上的20%的时间 可能会产生80%的最终产量，而你剩下的80%的时间仅仅会获得 20%的最终产量。
• KPI的理论基础是二八法则。在一个企业的价值创造过 程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，因此，抓住20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。
• KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
2.核心思想与基本内涵
• 2.1 KPI的概念
Attainable ，可实现，指标不能定太低，无挑战性，也不能定 太高，无法达成而使员工产生挫折感，要在付出努力的条件下能够实 现或达到；
Relevant ，相关的，指标必须与公司的战略目标、部门的任务及 职位职责相联系；
Time-bound，时限性，指标必须是以时间为基础的，即必须有明 确的时间要求。 • 执行原则
2.核心思想与基本内涵
• 2.3 KPI导入的必要条件
2、环境支持 （1）以绩效为导向的企业文化支持，化解矛盾与冲突，追求优
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
BSC平衡记分卡和KPI绩效指标实例(powerpoint 77页)
➢ 企业绩效管理实例
第二页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
小王旅行的故事
• 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他 已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开 得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截 住，接到一张超速罚单。
• 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表 与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到 一张罚单。
➢成本费用目标达成率
➢应收帐管理目标达成率
第十七页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
目录
➢ 为什么绩效测量如此重要？
➢ 什么是BSC?
➢ 什么是KPI？ ➢ BSC和KPI的关系
➢ 什么是绩效管理?
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题
➢ 概念与目的
➢ 特征与任务
➢ 职责 ➢ 内容 ➢ 流程 ➢ 结果应用
指标目标设定方法
4. 理论目标法 Theoretical targets
• 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以 及应达到什么样的目标。
• 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)， 是如何影响企业运营中的各个部分的。
第二十六页，编辑于星期五：二十点 二十二分 。
第四页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
启示：
• 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如 速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响
• 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正 如速度计与油量表的作用
• 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表
第十页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
第二页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
小王旅行的故事
• 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他 已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开 得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截 住，接到一张超速罚单。
• 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表 与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到 一张罚单。
➢成本费用目标达成率
➢应收帐管理目标达成率
第十七页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
目录
➢ 为什么绩效测量如此重要？
➢ 什么是BSC?
➢ 什么是KPI？ ➢ BSC和KPI的关系
➢ 什么是绩效管理?
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题
➢ 概念与目的
➢ 特征与任务
➢ 职责 ➢ 内容 ➢ 流程 ➢ 结果应用
指标目标设定方法
4. 理论目标法 Theoretical targets
• 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以 及应达到什么样的目标。
• 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)， 是如何影响企业运营中的各个部分的。
第二十六页，编辑于星期五：二十点 二十二分 。
第四页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
启示：
• 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如 速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响
• 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正 如速度计与油量表的作用
• 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表
第十页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
KPI+BSC设计关键绩效指标培训(ppt 113页)
务的
地控制个人的行为服务
指标的产生
在组织内部自上而下对战略目标进 通常是自下而上根据个人以往的绩效
行层层分解产生
与目标产生的
指标的来源
指标的作用 及构成
基于组织战略目标与竞争要求的各 来源于特定的程序，即对过去行为与
项增值性工作产出
绩效的修正。
通过财务与非财务指标的结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的 原则；指标本身不仅传达了结果 （“what”），也传递了产生结果 的过程（“how”）。
客户价值定义了企 业的差异化竞争策
略。
内部流程描述了 如何执行战略。
学习和成长描述了 成功的战略执行需 要的无形资产。
16
哪类企业可以实施平衡积分卡？
战略成熟的企业； 有自己的战略，但无法清洗地描述的企业； 没有战略的企业。
2020/1/10
17
BSC的制定流程
2020/1/10
18
程 让各部门主管/经理了解和掌握如何运用关键绩效
（KPI+BSC）技术设定绩效指标的方法。
2020/1/10
2
十大管理难题
《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家 进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析， 答 案如下：
如何建立有效的绩效考核体系？ 如何有效激励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？ 财务资源如何配合高速发展？ 如何有效管理销售渠道？ 如何有效拓展并保留客户资源？ 如何利用信息技术创建优势？ 如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？
其它KRA如： 企业文化 成本控制 客户满意 资源整合 信息化水平 财务融资 优秀制造 客户服务……
平衡计分卡培训课件
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
分解 计分卡 部门级 绩效指标 与目标
分解
以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以 赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客
户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方 位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核 心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）
明确公司战略和发展目标
平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公 司的战略和发展目标 对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该 围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）
XXX公司宗旨和经营理念
宗旨（企业使命）：
• 充分发挥作为中国内地主导移动通信运 营商的优势，以合理的价格提供优质的 服务，并在国际移动通信市场建立重要 的地位和影响
分解 驱动改善
绩效指导、反 馈、考核与回 报
员工个人计分卡 内部运营类 绩效指标 与目标
部门级计分卡
分解
内部运营类 绩效指标 与目标
（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员
工工作的积极性与主动性
员工绩效
学习发展类 内部运营类 平衡计分卡 指标 权重 目标 40% 20% 10% 30%
薪酬等绩效回报
平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训PPT课件( 65页)
KPI是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
KPI是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
差距
指 标
X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择KPI
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的 关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考 核的KPI指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键成功因素4
24
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到 部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层 分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的 关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
非 考 核 不 可
绩 效 指 标
需 要 考 核
低
九宫图示例
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
平衡计分卡与绩效管理培训课件
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•平衡计分卡的平衡作用
•财务与非财 务的平衡
•平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩
需考核的领域：客户，内部运营 和学习成长：
待我们？
─ 财务层面－公司是否能够为
股东创造价值？
•客户
•我们的客 户如何看 待我们？
•企业的 使命、愿 景和战略
•内部运营
•我们必须 在什么方面 有卓越表现
？
─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内
效产生直接影响的驱动因素。
•短期与长期 的平衡
•平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
•内部与外部 的平衡
•定义2
•平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指 标，描述组织经营活动行为的表格。
•定义3
•平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角 度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•什么是平衡计分卡
•平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的
• (+
)
• 内部营运面
供应商管理改善
平衡记分卡BSC绩效考核法PPT资料课件
人力资源 部
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关键绩效指标（） 与平衡记分卡()
1
关键绩效指标（）
的概念 导入背景 指标体系选择 设计的基本方法 分析和选择的方式 指标体系建立的流程 指标的应用
2
是什么？
（关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计 划—执行—评价—反馈”中“评价”不可分割的一部 分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指 标。
21
通常用三种方式来选择指标：
外部导向法 即标杆基准法
成功关键分析法
策略目标分解法
22
标杆基准法选择
关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳 动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为 牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进 ，缩小与最优基准之间的差距。
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
当公司战略侧重点转 移时，必须予以修 正以反映公司战略
15
依据部门承担责任建立指标体系示例：
部门
市场部 技术部
指标的侧重
市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标
成本指标 质量指标 竞争指标
指标名称
销售增长率、市场占有率、销售目标完 成率、市场竞争比
客户投诉处理及时率、客户回访率、客 户档案完整率、客户流失率
货款回收率、成品周转率、销售费用投 入产出比
依据平衡记分卡 建立企业的 KPI指标体系
两条 主线
依据职类职种、 工作性质的不同 建立KPI指标体系
依据部门承担 责任的不同
建立KPI指标体系
13
依据部门承担责任不同建立指标体系
经营业务流程
组织目标分解
14
▪ 依据部门承担责任不同建立指标体系的方式，主 要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的 目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战 略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的 体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也 就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担 的责任进行指标体系的建立。
11
▪ 鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不 是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式， 加强员工对指标体系的认识，同时加强对相关指 标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入 ，公司及各部门流程、职能的完善，逐步引入关 键绩效指标，最终建立指标体系。
12
指标体系选择
▪ 基于建立指标体系的两条主线， ▪ 通常有三种方式来建立企业的指标体系：
➢ 依据公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门 ，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解 ，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键 业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
九宫图示例
非 考 核 不 可
绩效指标
需要考核
低
流程与职能
高
20
分析和选择的方式
▪ 指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这 些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们 是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意 。因此，需要对指标进行进一步的分析和选择， 以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
6
是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映
7
是组织上下认同的
8
的意义
特点 决定
9
具体来看：
当公司、部门 乃至职位确定了 明晰的体系后
10
目标—责任
导入背景
建立指标体系，一般有两条主线： 按主要流程分解，连带责任方法； 按组织结构分解，“目标—手段”方法。
目标—手段
建立指标体系的主线
世界级领先企业
成本 人员与文化
收入
营销网络
目标市场占有率
Байду номын сангаас
成长
资产 市场形象
市场
产品覆盖率
规模 市场份额
利润与成长
市场竞争力 市场领先
18
“鱼骨图”分析的主要步骤
➢ 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业 务相互影响；
➢ 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。
➢ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
差距
指标X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要 点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
操作过程 的反映
是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
新的内容。
5
是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内 因外因作用的综合结果， 这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量 的部分。关键绩效指标应 尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。
. 销售量与市场份额 都是衡量销售部门 市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则 是不可控变量。在这 种情况下，两者相比， 市场份额更体现了 职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。
是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是 关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。
3
的特点
来自于
对公司战略目标 是对绩效构成中
的分解
可控部分的衡量
是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
设计损失率
设计错误再发生率、项目及时完成率、 第一次设计完成到投产前修改次数
在竞争对手之前推出新产品的数量、在 竞争对手之前推出新产品的销量
16
指标设计的基本方法
▪ “鱼骨图”分析法 ▪ “九宫图”分析法
17
“鱼骨图”分析法示例
技术创新 产品效能
客户服务 制造优势
IT 支持
开发成本 能力管理
产品方向
1
关键绩效指标（）
的概念 导入背景 指标体系选择 设计的基本方法 分析和选择的方式 指标体系建立的流程 指标的应用
2
是什么？
（关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计 划—执行—评价—反馈”中“评价”不可分割的一部 分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指 标。
21
通常用三种方式来选择指标：
外部导向法 即标杆基准法
成功关键分析法
策略目标分解法
22
标杆基准法选择
关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳 动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为 牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进 ，缩小与最优基准之间的差距。
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
当公司战略侧重点转 移时，必须予以修 正以反映公司战略
15
依据部门承担责任建立指标体系示例：
部门
市场部 技术部
指标的侧重
市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标
成本指标 质量指标 竞争指标
指标名称
销售增长率、市场占有率、销售目标完 成率、市场竞争比
客户投诉处理及时率、客户回访率、客 户档案完整率、客户流失率
货款回收率、成品周转率、销售费用投 入产出比
依据平衡记分卡 建立企业的 KPI指标体系
两条 主线
依据职类职种、 工作性质的不同 建立KPI指标体系
依据部门承担 责任的不同
建立KPI指标体系
13
依据部门承担责任不同建立指标体系
经营业务流程
组织目标分解
14
▪ 依据部门承担责任不同建立指标体系的方式，主 要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的 目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战 略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的 体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也 就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担 的责任进行指标体系的建立。
11
▪ 鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不 是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式， 加强员工对指标体系的认识，同时加强对相关指 标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入 ，公司及各部门流程、职能的完善，逐步引入关 键绩效指标，最终建立指标体系。
12
指标体系选择
▪ 基于建立指标体系的两条主线， ▪ 通常有三种方式来建立企业的指标体系：
➢ 依据公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门 ，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解 ，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键 业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
九宫图示例
非 考 核 不 可
绩效指标
需要考核
低
流程与职能
高
20
分析和选择的方式
▪ 指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这 些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们 是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意 。因此，需要对指标进行进一步的分析和选择， 以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
6
是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映
7
是组织上下认同的
8
的意义
特点 决定
9
具体来看：
当公司、部门 乃至职位确定了 明晰的体系后
10
目标—责任
导入背景
建立指标体系，一般有两条主线： 按主要流程分解，连带责任方法； 按组织结构分解，“目标—手段”方法。
目标—手段
建立指标体系的主线
世界级领先企业
成本 人员与文化
收入
营销网络
目标市场占有率
Байду номын сангаас
成长
资产 市场形象
市场
产品覆盖率
规模 市场份额
利润与成长
市场竞争力 市场领先
18
“鱼骨图”分析的主要步骤
➢ 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业 务相互影响；
➢ 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。
➢ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
差距
指标X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要 点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
操作过程 的反映
是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
新的内容。
5
是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内 因外因作用的综合结果， 这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量 的部分。关键绩效指标应 尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。
. 销售量与市场份额 都是衡量销售部门 市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则 是不可控变量。在这 种情况下，两者相比， 市场份额更体现了 职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。
是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是 关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。
3
的特点
来自于
对公司战略目标 是对绩效构成中
的分解
可控部分的衡量
是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
设计损失率
设计错误再发生率、项目及时完成率、 第一次设计完成到投产前修改次数
在竞争对手之前推出新产品的数量、在 竞争对手之前推出新产品的销量
16
指标设计的基本方法
▪ “鱼骨图”分析法 ▪ “九宫图”分析法
17
“鱼骨图”分析法示例
技术创新 产品效能
客户服务 制造优势
IT 支持
开发成本 能力管理
产品方向