如何构建恰当的分析模型.ppt
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《企业分析模型》课件
决策需求
确定与业务目标相关的关键绩效指标（KPI），为分析模型提供衡量标准。
关键指标
确定所需数据的来源，包括内部数据和外部数据。
数据源
对数据进行预处理，包括缺失值处理、异常值处理、数据格式统一等。
数据清洗
将不同来源的数据进行整合，形成完整的分析数据集。
数据整合
特征工程
对数据进行特征提取和特征选择，以提高模型的预测准确性和可解释性。
详细描述
总结词
竞争分析主要研究企业所面临的竞争对手和竞争态势，包括竞争对手的实力、市场份额、营销策略等方面。
总结词
通过竞争分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，评估竞争态势和市场份额，从而制定出有效的竞争策略和措施。
详细描述
总结词
风险分析主要识别和分析企业面临的各种风险，包括市场风险、财务风险、运营风险等，并制定相应的风险管理策略。
01
竞争优势分析
通过分析模型，企业可以识别自身的核心竞争力，以及在行业中的竞争优势，从而制定出更具针对性的战略规划。
02
市场定位
分析模型可以帮助企业明确其在市场中的定位，了解目标客户的需求和偏好，从而制定更有效的市场进入策略。
通过分析模型，企业可以识别潜在的经营风险、市场风险和财务风险，为制定风险防范措施提供依据。
详细描述
风险分析的方法包括风险识别、风险评估和风险控制等步骤。通过建立完善的风险管理体系，企业可以提高自身的抗风险能力，减少潜在的损失。
03
企业分析模型的构建
明确企业希望通过分析模型实现的具体业务目标，如提高销售额、降低成本等。
业务目标
了解企业决策层的需求，确定分析模型需要解决的问题和提供的信息。
企业分析模型
CATALOGUE
确定与业务目标相关的关键绩效指标（KPI），为分析模型提供衡量标准。
关键指标
确定所需数据的来源，包括内部数据和外部数据。
数据源
对数据进行预处理，包括缺失值处理、异常值处理、数据格式统一等。
数据清洗
将不同来源的数据进行整合，形成完整的分析数据集。
数据整合
特征工程
对数据进行特征提取和特征选择，以提高模型的预测准确性和可解释性。
详细描述
总结词
竞争分析主要研究企业所面临的竞争对手和竞争态势，包括竞争对手的实力、市场份额、营销策略等方面。
总结词
通过竞争分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，评估竞争态势和市场份额，从而制定出有效的竞争策略和措施。
详细描述
总结词
风险分析主要识别和分析企业面临的各种风险，包括市场风险、财务风险、运营风险等，并制定相应的风险管理策略。
01
竞争优势分析
通过分析模型，企业可以识别自身的核心竞争力，以及在行业中的竞争优势，从而制定出更具针对性的战略规划。
02
市场定位
分析模型可以帮助企业明确其在市场中的定位，了解目标客户的需求和偏好，从而制定更有效的市场进入策略。
通过分析模型，企业可以识别潜在的经营风险、市场风险和财务风险，为制定风险防范措施提供依据。
详细描述
风险分析的方法包括风险识别、风险评估和风险控制等步骤。通过建立完善的风险管理体系，企业可以提高自身的抗风险能力，减少潜在的损失。
03
企业分析模型的构建
明确企业希望通过分析模型实现的具体业务目标，如提高销售额、降低成本等。
业务目标
了解企业决策层的需求，确定分析模型需要解决的问题和提供的信息。
企业分析模型
CATALOGUE
模型分析方法PPT素材
SWOT分析法
优势
• 点击填写企业有哪些优势 • •
S
内部
W
劣势
• 点击填写企业有哪些劣 势
• •
威胁
• 点击填写企业面临的威 胁
• •
T
O
外部
机会
• 点击填写企业面临的机 会
• •
TOWS分析法
进攻型战略
行动方案：点击填写企业的行动方 案
积极防御型战略
行动方案：点击填写企业的行动方 案
扭转或创新型战略
• •
资源分析工具
有形资源
• 点击填写公司的有型资 源有哪些
• •
无形资源
• 点击填写公司的有型资 源有哪些
• •
业务铁三角
产品
• 点击填写公司的产品业 务
• •
核心业务职能
• 点击填写公司的核心业 务职能
• •
01
02
03
市场
• 点击填写公司的市场业 务
• •
商业模式画布
重要伙伴 7
催生价值的核心活动 2
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
从功能及情感导向层面分析
• 点击填写公司从“功能及情感导 向层面”发掘的蓝海途径
• •
从时间层面分析
• 点击填写公司从“时间层面”发 掘的蓝海途径
优势
• 点击填写企业有哪些优势 • •
S
内部
W
劣势
• 点击填写企业有哪些劣 势
• •
威胁
• 点击填写企业面临的威 胁
• •
T
O
外部
机会
• 点击填写企业面临的机 会
• •
TOWS分析法
进攻型战略
行动方案：点击填写企业的行动方 案
积极防御型战略
行动方案：点击填写企业的行动方 案
扭转或创新型战略
• •
资源分析工具
有形资源
• 点击填写公司的有型资 源有哪些
• •
无形资源
• 点击填写公司的有型资 源有哪些
• •
业务铁三角
产品
• 点击填写公司的产品业 务
• •
核心业务职能
• 点击填写公司的核心业 务职能
• •
01
02
03
市场
• 点击填写公司的市场业 务
• •
商业模式画布
重要伙伴 7
催生价值的核心活动 2
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
从功能及情感导向层面分析
• 点击填写公司从“功能及情感导 向层面”发掘的蓝海途径
• •
从时间层面分析
• 点击填写公司从“时间层面”发 掘的蓝海途径
数据分析方法及模型PPT课件
C P(C) C =t 0.5 C =f 0.5
C
P(R/C) C=t C=f
R=t
0.8 0.2
R
R=f
0.2 0.8
P(S/C) C=t C=f
S S=t
0.1 0.5
S=f
0.9 5
W
P(W /RS) W=t W=f
R S = t,t 0 .9 9 0 .0 1
R S = t,f 0 .9 0 .1
因为依赖和独立关系是人们日常推理的基本工具，而且人类知识的基本结
构也可以用依赖图来表达
7
贝叶斯网与概率推理
推理（inference）是通过计算回答查询（query）的过程 使用概率方法进行不确定性推理就是：
（1）把问题用一组随机变量 X{X1, ,Xn}来刻画 （2）把关于问题的知识表示为一个联合概率分布
W=f
0.01 0.1
0 .1
0 .9
简单易行，当P(E=e)很小时，算法效率低，收敛速度慢 17
2.似然加权法
重要性抽样法
避免逻辑抽样因舍弃样本而造成的浪费
按拓扑序对每个变量X进行抽样：当X不是证据变量时，抽样方 式与逻辑抽样法一样；当X是证据变量时，则以X的观测值作为 抽样结果
保证了每个样本都与证据E=e一致，从而可以利用，不必舍弃
16
重要性抽样法
假设通过抽样过程获得了m个独立样本D1，D2，…，Dm，其中
满足E=e的有me个，而在这me个样本中，进一步满足Q=q的有
mq,e，有
P ( Q q ,E e ) m 1 i m 1Q q ( D i) P ( E D e i ( ) D i) P ( D i ) m 1 i m 1Q q ( D i)E e ( D i ) m m q , e
《层次分析模型》课件
02
03
方法
结果
利用一致性指标CI、随机一致性 指标RI等指标进行检验。
如果判断矩阵通过一致性检验， 则可以认为权值合理；否则需要 对判断矩阵进行调整。
层次总排序
定义
层次总排序是指根据判断矩阵计算本层次所有 元素对于最高层元素的重要性次序的权值。
方法
将各层次单排序的结果逐层向上汇总，得到最 终的层次总排序。
03
方案层中的每个方案都应该能够满足准则层的要求，
并且具有可操作性。
03
构造判断矩阵
标度定义
标度3
一个元素比另一个 稍微重要
标度7
一个元素比另一个 强烈重要
标度1
两个元素具有相同 重要性
标度5
一个元素比另一个 明显重要
标度9
一个元素比另一个 极端重要
判断矩阵的构造
根据专家意见，对各个因素进行两两 比较，形成判断矩阵
特点
简单明了、系统性、所需数据量少、 适用于结构复杂、决策准则多的决策 问题。
层次分析模型的应用领域
资源分配
根据资源限制和决策准则，确定资源的合理分配方案 。
风险评估
对风险进行多因素分析ห้องสมุดไป่ตู้确定各因素对风险的影响程 度。
决策分析
在多准则决策问题中，确定各准则的权重，为决策提 供依据。
层次分析模型的基本步骤
判断矩阵的一致性检验
2. 查找平均随机一致性指标RI，常用的RI值如下 n=1时，RI=0 n=2时，RI=0
判断矩阵的一致性检验
01
n=3时，RI=0.58
02
n=4时，RI=0.90
03
n=5时，RI=1.12
04
SWOT分析与案例模型ppt课件
O机会
随着消费者对健康饮食的关注度提高，该餐饮企 业可以推出更多健康菜品；利用社交媒体平台进 行品牌推广，吸引更多年轻消费者；与当地知名 企业合作，开展联合营销活动。
W劣势
该餐饮企业价格较高，可能限制了一部分消费者 的消费意愿；服务流程不够高效，导致顾客等待 时间较长；缺乏线上订餐平台，错失了部分外卖 市场。
02 案例模型介绍
案例模型定义
案例模型定义
案例模型是一种基于实际情境的、对现实世界的抽象描述，用于 解释、预测或模拟特定现象或过程。
案例模型的作用
案例模型通过简化和抽象现实世界，帮助人们更好地理解复杂现象， 预测未来趋势，以及制定有效的策略和解决方案。
案例模型的适用范围
案例模型广泛应用于各个领域，如经济学、社会学、生物学、物理 学等，用于解释和预测各种现象。
SWOT分析的应用范围
企业战略规划
SWOT分析可以帮助企业了解自身的 优势和劣势，以及市场和行业的机会 和威胁，从而制定出符合实际情况的 发展战略。
项目评估
市场分析
SWOT分析可以帮助企业了解竞争对 手的优势和劣势，以及市场的机会和 威胁，从而制定出有效的市场策略。
SWOT分析可以用于评估项目的可行 性，帮助投资者做出决策。
SWOT分析案例模型总结
01
SWOT分析案例模型不足
02
SWOT分析案例模型也存在一些 局限性，如对外部环境变化反应 不够灵敏、对未来预测准确性有 待提高等。
SWOT分析案例模型展望
SWOT分析案例模型发展趋势 SWOT分析案例模型应用前景 SWOT分析案例模型改进建议
随着市场竞争的加剧和环境的变化，SWOT分析案例模 型将更加注重动态分析和数据支持，以提高战略制定的 实时性和准确性。
随着消费者对健康饮食的关注度提高，该餐饮企 业可以推出更多健康菜品；利用社交媒体平台进 行品牌推广，吸引更多年轻消费者；与当地知名 企业合作，开展联合营销活动。
W劣势
该餐饮企业价格较高，可能限制了一部分消费者 的消费意愿；服务流程不够高效，导致顾客等待 时间较长；缺乏线上订餐平台，错失了部分外卖 市场。
02 案例模型介绍
案例模型定义
案例模型定义
案例模型是一种基于实际情境的、对现实世界的抽象描述，用于 解释、预测或模拟特定现象或过程。
案例模型的作用
案例模型通过简化和抽象现实世界，帮助人们更好地理解复杂现象， 预测未来趋势，以及制定有效的策略和解决方案。
案例模型的适用范围
案例模型广泛应用于各个领域，如经济学、社会学、生物学、物理 学等，用于解释和预测各种现象。
SWOT分析的应用范围
企业战略规划
SWOT分析可以帮助企业了解自身的 优势和劣势，以及市场和行业的机会 和威胁，从而制定出符合实际情况的 发展战略。
项目评估
市场分析
SWOT分析可以帮助企业了解竞争对 手的优势和劣势，以及市场的机会和 威胁，从而制定出有效的市场策略。
SWOT分析可以用于评估项目的可行 性，帮助投资者做出决策。
SWOT分析案例模型总结
01
SWOT分析案例模型不足
02
SWOT分析案例模型也存在一些 局限性，如对外部环境变化反应 不够灵敏、对未来预测准确性有 待提高等。
SWOT分析案例模型展望
SWOT分析案例模型发展趋势 SWOT分析案例模型应用前景 SWOT分析案例模型改进建议
随着市场竞争的加剧和环境的变化，SWOT分析案例模 型将更加注重动态分析和数据支持，以提高战略制定的 实时性和准确性。
财务分析模型设计PPT课件
电算化会计核算数据源的数据是以一定组织形式存放在 多个数据库文件中，如总帐数据库文件(zz.mdb)存放会计核 算总帐数据。基于Excel财务报表分析模型中，从电算化会 计核算数据源的数据库文件中获取数据的方法是：
(1)在包含资产负债表等财务报表的工作簿中添加一张 新工作表，并该名为zz
(2)从电算化会计核算数据源获取数据 选择[数据]菜单的[获取外部数据]子菜单的[新建数据 查询]命令，出现“选择数据源”对话框 (3)选择会计核算数据源的类型
者）
❖ Microsoft Access 2000
❖ dBASE
❖ Microsoft FoxPro
❖ Microsoft Excel
❖ Oracle
❖ Paradox
❖ SQL Server
10
获取数据方法之一
能够从多种数据源中检索数据的程序，能够自动 调用ODBC驱动程序
Excel
Query
ODBC
[例4-6] 定义存货周转率公式 选择F5单元； 输入公式=income!主营业务成本/ SUM(zcfzb12!B16,zcfzb12!C16)/24 或=income!主营业务成本/ AVERAGE(zcfzb12!B16,zcfzb12!C16)
30
数据更新
当会计期间发生变化时，会计核算数据源数据库的数 据发生变化，更新相关数据的方法是： ❖ 选择与会计核算数据库文件建立链接的工作表(zz工
存货周转天数=360/存货周转率=360×平均成本/销货 成本 (2)应收帐款周转率=主营业务收入/平均应收帐款
应收帐款周转天数=360/应收帐款周转率 (3)流动资产周转率=主营业务收入/平均流动资产
15
(4) 总资产周转率=主营业务收入/平均资产总额 3.负债管理比例 (1)资产负债率=负债总额/资产总额 (2)产权比例=负债总额/所有者权益 (3)有形资产负债比例=负债总额/(所有者权益-无形资产净
(1)在包含资产负债表等财务报表的工作簿中添加一张 新工作表，并该名为zz
(2)从电算化会计核算数据源获取数据 选择[数据]菜单的[获取外部数据]子菜单的[新建数据 查询]命令，出现“选择数据源”对话框 (3)选择会计核算数据源的类型
者）
❖ Microsoft Access 2000
❖ dBASE
❖ Microsoft FoxPro
❖ Microsoft Excel
❖ Oracle
❖ Paradox
❖ SQL Server
10
获取数据方法之一
能够从多种数据源中检索数据的程序，能够自动 调用ODBC驱动程序
Excel
Query
ODBC
[例4-6] 定义存货周转率公式 选择F5单元； 输入公式=income!主营业务成本/ SUM(zcfzb12!B16,zcfzb12!C16)/24 或=income!主营业务成本/ AVERAGE(zcfzb12!B16,zcfzb12!C16)
30
数据更新
当会计期间发生变化时，会计核算数据源数据库的数 据发生变化，更新相关数据的方法是： ❖ 选择与会计核算数据库文件建立链接的工作表(zz工
存货周转天数=360/存货周转率=360×平均成本/销货 成本 (2)应收帐款周转率=主营业务收入/平均应收帐款
应收帐款周转天数=360/应收帐款周转率 (3)流动资产周转率=主营业务收入/平均流动资产
15
(4) 总资产周转率=主营业务收入/平均资产总额 3.负债管理比例 (1)资产负债率=负债总额/资产总额 (2)产权比例=负债总额/所有者权益 (3)有形资产负债比例=负债总额/(所有者权益-无形资产净
《SWOT分析模型》课件
简单易懂，能全面评估企业情况，为战略决 策提供重要依据。
2 局限
过于静态，不能很好地应对环境变化；结果 主观受限，依赖于分析者的经验。
结语
通过掌握SWOT分析的方法和步骤，可以更好地了解企业的优势和劣势，抓住机遇，化解威胁，制定出更为有 效的战略规划。
Байду номын сангаас
战略规划
通过SWOT分析，企业可以制定清晰的战略规划， 明确目标和行动计划。
市场调研
在进行市场调研时，可以使用SWOT分析工具对市 场环境进行全面评估。
业务扩展
企业在拓展新业务时，可以利用SWOT分析找到新 机会，规避潜在威胁。
团队合作
SWOT分析有助于团队成员共同认识企业状况，形 成一致的认知和行动方向。
《SWOT分析模型》PPT 课件
概述：
本课件介绍SWOT分析模型，帮助大家了解如何分析企业的内外环境，发现 优势和机会，应对劣势和威胁。
SWOT分析的定义
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业或项目的优势、劣势、机会和威胁。通过深入分析内外 环境，可以制定出更为有效的战略方案。
SWOT分析的四个要素
SWOT分析的步骤
1
数据收集
2
收集与分析对象相关的信息和数据，包
括内外部环境数据。
3
战略制定
4
基于SWOT分析结果，制定相应的战略 和行动计划。
目标设定
明确分析目标，确定要进行SWOT分析 的对象。
评估分析
将收集的数据进行评估和分析，找出优 势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析的优势和局限
1 优势
优势
企业内部相对于竞争对手具有的有利条件，如核 心竞争力、独特技术等。
2 局限
过于静态，不能很好地应对环境变化；结果 主观受限，依赖于分析者的经验。
结语
通过掌握SWOT分析的方法和步骤，可以更好地了解企业的优势和劣势，抓住机遇，化解威胁，制定出更为有 效的战略规划。
Байду номын сангаас
战略规划
通过SWOT分析，企业可以制定清晰的战略规划， 明确目标和行动计划。
市场调研
在进行市场调研时，可以使用SWOT分析工具对市 场环境进行全面评估。
业务扩展
企业在拓展新业务时，可以利用SWOT分析找到新 机会，规避潜在威胁。
团队合作
SWOT分析有助于团队成员共同认识企业状况，形 成一致的认知和行动方向。
《SWOT分析模型》PPT 课件
概述：
本课件介绍SWOT分析模型，帮助大家了解如何分析企业的内外环境，发现 优势和机会，应对劣势和威胁。
SWOT分析的定义
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业或项目的优势、劣势、机会和威胁。通过深入分析内外 环境，可以制定出更为有效的战略方案。
SWOT分析的四个要素
SWOT分析的步骤
1
数据收集
2
收集与分析对象相关的信息和数据，包
括内外部环境数据。
3
战略制定
4
基于SWOT分析结果，制定相应的战略 和行动计划。
目标设定
明确分析目标，确定要进行SWOT分析 的对象。
评估分析
将收集的数据进行评估和分析，找出优 势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析的优势和局限
1 优势
优势
企业内部相对于竞争对手具有的有利条件，如核 心竞争力、独特技术等。
SWOT分析模型ppt课件
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策略选择比较
• WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困 难的情況下不得不采取的对策 • WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策， 是处在一般情況下采取的对策 • SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺 畅的情況下十分乐于采取的对策
• W＝加权（Weighting）
通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比 其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重 缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C ＝20％（总威胁为100％）。
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11
2种常用分析法:
PEST分析法
麦可.波特的 五力分析法
政治 法律 环境
经济 环境
社会 环境
技术 环境
产业 新进 入的 威胁
供应 商的 议价 能力
买方 的 议价 能力
替代 品的 威胁
现有 企业 的 竞争
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12
机会和威胁指的是外部要素
机会：
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15
威胁-劣势(TW)策略
• 状态：外部有威胁，公司有优势。
• 策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的 影响，最終将威胁转化为机遇。 • 举例：90年代初用戶青睐国外品牌，联想发 挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，細 分產品（E、G、P系列机型），四次降价等措 施，96年获得市場份額第一，国产品牌超越 国外品牌。
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策略选择比较
• WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困 难的情況下不得不采取的对策 • WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策， 是处在一般情況下采取的对策 • SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺 畅的情況下十分乐于采取的对策
• W＝加权（Weighting）
通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比 其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重 缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C ＝20％（总威胁为100％）。
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11
2种常用分析法:
PEST分析法
麦可.波特的 五力分析法
政治 法律 环境
经济 环境
社会 环境
技术 环境
产业 新进 入的 威胁
供应 商的 议价 能力
买方 的 议价 能力
替代 品的 威胁
现有 企业 的 竞争
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12
机会和威胁指的是外部要素
机会：
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15
威胁-劣势(TW)策略
• 状态：外部有威胁，公司有优势。
• 策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的 影响，最終将威胁转化为机遇。 • 举例：90年代初用戶青睐国外品牌，联想发 挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，細 分產品（E、G、P系列机型），四次降价等措 施，96年获得市場份額第一，国产品牌超越 国外品牌。
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SWOT分析法(非常全面)PPT课件
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
机会 （ Opportunity ）
威胁 （ Threats ）
分析方法 ■PEST分析法 ■五力分析法
■ P-政治/法律/政策
■ Q-品质(安全、稳定和可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
分析方法 PEST分析法 五力分析法
■ P-政治/法律/政策 ■ E-经济 ■ S-社会文化/市场 ■ T-技术
■ P-政治/法律/政策 ■ E-经济 ■ S-社会文化/市场 ■ T-技术
SWOT 分析
市场是瞬息万变的，企业都处在这一变化当中，所以任何静态的分 析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时、灵活运用『五力 分析』才能取得理想效果！
SWOT 分析
4.2：构造SWOT矩阵
在构造SWOT过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度，做出优先排序，那些对公 司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、 次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
SWOT 分析
4.3.1：威胁和劣势的原因分析和对策措施
目的：将威胁降到最低，将劣势减到最小！
区N 分O
项目
内容
现状 调查
原因 分析
对策 措施
目标
担 当
展开日程
1月 2月 3月
效果 评价
劣 势 W
威 胁 T
SWOT 分析
大
结构化分析建模方法 PPT
画分层数据流图的注意事项
⑦ 图上每个元素都必须有名字。数据流和数据文件的名字 应当是“名词”或“名词性短语”，表明流动的数据是 什么。加工的名字应当是“名词＋宾语”，表明做什么 事情。
⑧ 数据流图中不可夹带控制流。 ⑨初画时可以忽略琐碎的细节，以集中精力于主要数据流。
数据流图的步骤：
1、找外部实体，找到外部实体即可确定系统与外部世界的 关系，也就可确定数据流源点和终（汇）点； 2、找出外部实体的输入和输出数据流； 3、画出外部实体； 4、从外部实体的输出流（源）出发，按照系统的逻辑需要， 逐步画出一系列逻辑加工框，直至数据终点； 5、按照一般原则进行检查和修改； 6、按上述步骤画出所需的子图。
动作。
因此，ERD用于数据建模，DFD用于功能建模，STD 用于行为建模。
5.1数据建模与实体—关系图(ERD)
数据模型包括三种互相关联的信息：
数据对象 描述对象的属性 描述对象间相互连接的关系 （具体绘制方法同数据库原理ER模型画法）
5.2 功能建模和数据流图
功能建模的思想就是用抽象模型的概念，按照软 件内部数据传递、变换的关系，自顶向下逐层分 解，直到找到满足要求的所有可实现的软件功能 为止。
F
1.1
1.2 1.3
DFD/L2.1
F
S
F
DFD/L0
顶层
123
F
1层
DFD/L1
2.1 2.3 2.2 2.4 DFD/L2.2
3.1
3.2 3.3 F 2层
DFD/L2.3
父图和子图的平衡
父 图
A
1B
M
N
3
2C S
子 图
N
X